工作标准与制度执行力

1、LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED工作标准与制度执行力工作标准与制度执行力 郭小东 2011年11月28日LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED课程简介课程简介 什么是工作标准？什么是工作标准？ 工作标准的重要性工作标准的重要性 建立有效的行政工作标准建立有效

2、的行政工作标准 建立标准的基本原则与思路建立标准的基本原则与思路 管理中的四大问题管理中的四大问题 制度执行力制度执行力LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED名言名言 可口可乐公司的总经理罗伯特可口可乐公司的总经理罗伯特格兹塔：格兹塔：“人只要运动就难免摔跟头。人只要运动就难免摔跟头。” 松下幸之助：松下幸之助：“不怕失败，只怕工作不努不怕失败，只怕工作不努力，态度不认真。力，态度不认真。” 托马斯托马斯爱迪生：爱迪生：“我们最

3、大的弱点在于我们最大的弱点在于放弃。成功的必然之路就是不断地重来一次。放弃。成功的必然之路就是不断地重来一次。”LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED什么是工作标准什么是工作标准 对工作的内容、方法、程序和质量要求所制定的对工作的内容、方法、程序和质量要求所制定的标准，称为工作标准。标准，称为工作标准。 工作标准的内容包括：各岗位的职责和任务、每工作标准的内容包括：各岗位的职责和任务、每项任务的数量、质量要求及完成期限，完成各项

4、项任务的数量、质量要求及完成期限，完成各项任务的程序和方法，与相关岗位的协调、信息传任务的程序和方法，与相关岗位的协调、信息传递方式，工作人员的考核与奖罚方法等。递方式，工作人员的考核与奖罚方法等。LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED举例举例 开车需要三个关键环节：控制、保证和自我管理开车需要三个关键环节：控制、保证和自我管理。 工作也是同理，工作的标准就是开车的工作也是同理，工作的标准就是开车的控制系控制系统统，它包括由人的

5、因素决定的基本驾驶技术和，它包括由人的因素决定的基本驾驶技术和由车的因素决定的速度表。由车的因素决定的速度表。 工作准则相当于开车的工作准则相当于开车的多面规则多面规则。它是基于。它是基于整个组织而设定的规章制度，保证组织的有序运整个组织而设定的规章制度，保证组织的有序运转。转。LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED工作标准的重要性工作标准的重要性 根据劳动心理学，员工融入企业需要经历一段根据劳动心理学，员工融入企业需要经历一段

6、心理适应的过程，分为心理适应的过程，分为5 5期：期：了解期、接触期、适应期、了解期、接触期、适应期、行为模式和心理定势发生期、融合期行为模式和心理定势发生期、融合期。 前两个阶段属于初级阶段，企业不需要做过多前两个阶段属于初级阶段，企业不需要做过多的干预；第三、四阶段分别属于中级和重点过渡阶段，分的干预；第三、四阶段分别属于中级和重点过渡阶段，分别对应别对应“标准化生产标准化生产”和和“标准化行为标准化行为”，在此阶段用什在此阶段用什么以及如何引导员工的观念和行为模式显得至关重要，关么以及如何引导员工的观念和行为模式显得至关重要，关系到员工能不能与企业有效融合、共同发展的问题。系到员工能不能

7、与企业有效融合、共同发展的问题。 从以往的管理实践中可看出，员工行为标准化从以往的管理实践中可看出，员工行为标准化管理正是解决该问题的最佳方法，因为它管理正是解决该问题的最佳方法，因为它有利于员工形成有利于员工形成符合企业发展目标的工作观念和工作习惯，使其自觉地按符合企业发展目标的工作观念和工作习惯，使其自觉地按照标准化的规则做事，并最终将企业的发展和自身发展有照标准化的规则做事，并最终将企业的发展和自身发展有效融合在一起效融合在一起，从而实现企业的发展战略，达到企业和员，从而实现企业的发展战略，达到企业和员工的工的“双赢双赢”。LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading Int

8、ernational Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED工作标准的重要性工作标准的重要性 缺乏量化标准导致员工对自身工作认识的模糊不缺乏量化标准导致员工对自身工作认识的模糊不清和对经理评价员工每日、每周、每个月工作进程的主观清和对经理评价员工每日、每周、每个月工作进程的主观评价的依赖性评价的依赖性 优秀的员工不希望自己的成功依赖于另一个人的优秀的员工不希望自己的成功依赖于另一个人的主观评价或观点。主观评价或观点。 比赛是另一个量化标准清晰的领域。试想一下一场比赛是另一个量化标准清晰的领域。试想一下一场没有计分

9、的篮球比赛，根据裁判的主观判断选出胜者。这没有计分的篮球比赛，根据裁判的主观判断选出胜者。这样的工作听起来够让人不满意的吧？样的工作听起来够让人不满意的吧？ 或者想象一个棒球投球手走下场地，他对自己的成绩或者想象一个棒球投球手走下场地，他对自己的成绩一无所知，所有的评价都来自于教练的感觉。不幸的是，一无所知，所有的评价都来自于教练的感觉。不幸的是，太多的员工被管理、被评价的方式都是如此。太多的员工被管理、被评价的方式都是如此。 LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GR

10、OUP HOLDING LIMITED建立有效的行政工作标准建立有效的行政工作标准 标准建立的必要性：标准建立的必要性： 无形性无形性-行政服务工作在很大程度上是抽象和无形的，很行政服务工作在很大程度上是抽象和无形的，很难量化评价；难量化评价； 感知性感知性-工作质量的好坏评价是主观的，引人而异；工作质量的好坏评价是主观的，引人而异； 异质性异质性-工作中统一的标准不可能适应所有的服务对象，工作中统一的标准不可能适应所有的服务对象，有部分工作内容不可能有量化指标，只能用指示性指标和有部分工作内容不可能有量化指标，只能用指示性指标和限制性相结合的标准加以明确。限制性相结合的标准加以明确。LISP

11、 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED建立标准的基本原则与思路建立标准的基本原则与思路 1.琐碎的事情清晰化琐碎的事情清晰化 2.复杂的事情简单化复杂的事情简单化 3.降低检查督促的成本降低检查督促的成本 4.让经验可以复制让经验可以复制 5.让标准一目了然让标准一目了然LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GR

12、OUP HOLDING LIMITED举例举例 硬件硬件(办公环境）管理标准：办公环境）管理标准： 1.办公区布置的环境要求办公区布置的环境要求 声音，安全，颜色，光线，设备，绿化环境声音，安全，颜色，光线，设备，绿化环境 2.检查频率检查频率 常规检查（每月，周）常规检查（每月，周） 点检抽查（随时）点检抽查（随时） 现场办公（抓典型）现场办公（抓典型） 3.检查的方法检查的方法 敬业细心，随时随地敬业细心，随时随地 定期检查，坚持如一定期检查，坚持如一 讲究效率，善用工具讲究效率，善用工具 标准统一，特事请示标准统一，特事请示LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading Int

13、ernational Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED什么是有效的工作标准什么是有效的工作标准 明确具体：明确具体： 1.用具体行动来展示用具体行动来展示2.做什么，谁来做，何时做，怎样做做什么，谁来做，何时做，怎样做，检查标准，检查标准 标准统一：标准统一： 1.可衡量可衡量 2.可检验可检验 3.可追溯可追溯 一般性服务质量表述与可衡量服务标准：一般性服务质量表述与可衡量服务标准： 1.立即接电话立即接电话-铃响三声内接电话铃响三声内接电话 2.及时回复客户电话及时回复客户电话-三小时内复电话三小时内复

14、电话 3.重视客人重视客人-当客人走近你两米内迎上前当客人走近你两米内迎上前LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED制定服务标准的四个步骤制定服务标准的四个步骤 1.确定服务基本顺序确定服务基本顺序 站立在服务对象的角度，把整体服务划分为几个环节站立在服务对象的角度，把整体服务划分为几个环节，然后，按客人与我们接触的先后顺序排列，然后，按客人与我们接触的先后顺序排列 2.分解具体服务步骤分解具体服务步骤 在上述基础上，把每一个环节

15、分解为具体的服务步骤在上述基础上，把每一个环节分解为具体的服务步骤 3.甄别提升客户满意度的关键因素甄别提升客户满意度的关键因素 辨别每一个步骤中，什么样的服务行为会促进客户满辨别每一个步骤中，什么样的服务行为会促进客户满意度的提升，找出关键的服务要素意度的提升，找出关键的服务要素 4.把关键服务要素转化为服务标准把关键服务要素转化为服务标准 把服务要素转化为量化的，可衡量的，可改进，可追把服务要素转化为量化的，可衡量的，可改进，可追溯的服务标准。溯的服务标准。LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalP

16、AIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED案例：酒店前台接待服务标准案例：酒店前台接待服务标准 1.确定服务基本顺序确定服务基本顺序 预订房间预订房间 办理入住手续办理入住手续 使用酒店服务使用酒店服务 办理酒店服务办理酒店服务 办理结账手续办理结账手续 2.分解具体服务步骤（办理入住手续）分解具体服务步骤（办理入住手续） 客户走向前台客户走向前台 前台服务人员询问是否有预订前台服务人员询问是否有预订 询问客户有关资料询问客户有关资料 办理预订登记办理预订登记LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific

17、 ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED 3.甄别提升客户满意度的关键要素甄别提升客户满意度的关键要素 热情与友好热情与友好 关注与尊重关注与尊重 主动性主动性 简洁与快捷简洁与快捷 4.把关键要素转化为服务标准把关键要素转化为服务标准 当客户走向前台，相距当客户走向前台，相距2米时，对他们微笑，用目光注视米时，对他们微笑，用目光注视他们，说：他们，说：“早上好，中午好，晚上好早上好，中午好，晚上好” 笔录客户的特殊要求，并请其确认笔录客户的特殊要求，并请其确认 当超过三个人排队时，请前台主管来帮忙，或对后面的客当超过三个人排队时，请

18、前台主管来帮忙，或对后面的客户说安抚语，告知大概等候时间户说安抚语，告知大概等候时间 如果知道了客户的姓名，就用姓名称呼他们如果知道了客户的姓名，就用姓名称呼他们 问客人是否需要保存贵重物品，叫醒等免费服务问客人是否需要保存贵重物品，叫醒等免费服务 客户入住房间后的客户入住房间后的15分鈡内，致电询问对房间是否满意分鈡内，致电询问对房间是否满意LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED运作标准运作标准标准被制定后，要使他成为成型的标

19、准还有距离，必须付出更大的努标准被制定后，要使他成为成型的标准还有距离，必须付出更大的努力去运作标准力去运作标准1.培训员工，达到标准培训员工，达到标准执行标准的员工须达到什么样的知识和技能执行标准的员工须达到什么样的知识和技能你的员工缺少哪些知识和技能你的员工缺少哪些知识和技能用什么样的方法达到使他们获得这些技能用什么样的方法达到使他们获得这些技能2.让员工参与制定标准让员工参与制定标准增强对标准的认同感，执行会更加积极增强对标准的认同感，执行会更加积极提供有关客户需求的信息，是最直接，最经济，最有价值的信息源，提供有关客户需求的信息，是最直接，最经济，最有价值的信息源，标准的操作性有保障标

20、准的操作性有保障3.检查标准的执行并公布检查结果检查标准的执行并公布检查结果让员工知道检查人，方式，频率让员工知道检查人，方式，频率让员工知道自己执行标准的情况让员工知道自己执行标准的情况4.定期审核服务标准定期审核服务标准LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED管理中的四大问题管理中的四大问题动力问题动力问题协调问题协调问题效率问题效率问题持续问题持续问题做一天和尚撞一做一天和尚撞一天钟天钟你的员工能跟你你的员工能跟你走多远？（

21、为什走多远？（为什么、靠什么？）么、靠什么？）上下级关系、上下级关系、部门之间的矛部门之间的矛盾、新老员工盾、新老员工间的矛盾、空间的矛盾、空降兵与老员工降兵与老员工间关系、公司间关系、公司与供应商的关与供应商的关系系下属工作不到位、下属工作不到位、领导总是充当救领导总是充当救火员的角色火员的角色过去你能领导过去你能领导40人的企业，现在你人的企业，现在你能领导能领导400人、人、4000人的企业吗？人的企业吗？能人在时发展迅能人在时发展迅猛，能人一走，陷猛，能人一走，陷入混乱入混乱制度成百上千条，制度成百上千条，但基本很难执行下但基本很难执行下去去LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家L

22、eading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED成长型企业：抓管理，抓什么？成长型企业：抓管理，抓什么？ 如何打造有执行力的人才？如何打造有执行力的人才？ 打粮食打粮食 提振士气提振士气 凝聚团队凝聚团队 如何打造有执行力的制度？如何打造有执行力的制度？ 持续发展持续发展 摆脱对老板依赖摆脱对老板依赖 公正公开公平公正公开公平 在人的层面，缺乏基本在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法的思维方式和做事方法缺乏一套科学的关键缺乏一套科学的关键点式管理方法点式管理方法 在制度层面，缺

23、乏基本在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度的管理理念和管理制度缺乏一套制度化的执缺乏一套制度化的执行力体系行力体系核心的管理问题有两个：核心的管理问题有两个：成长型企业缺乏什么？成长型企业缺乏什么？LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED4R制度执行力制度执行力 4R4R系统是系统是一种简单实用的一种简单实用的管理方法管理方法，以结果为起点，又以，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果质询制结果为归宿，核心是结果质询制度，为

24、企业执行力制度化，规范度，为企业执行力制度化，规范化提供了可操作的方法，使企业化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落地。企业家的执行力理念落地。 4R 4R系统是系统是一套团队训练体一套团队训练体系系，结果训练改变做事方式，客，结果训练改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的竞工的执行，为企业建立持续的竞争优势！争优势！结果跟踪结果跟踪Review责任承诺责

25、任承诺Responsibility结果定义结果定义Ready即时激励即时激励Result公司战略公司战略4R4R中高层执行力体系中高层执行力体系LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED4R是什么？擦桌子背后的道理是什么？擦桌子背后的道理哪几张桌子？哪几张桌子？谁来擦？谁来擦？谁来检查？谁来检查？如何奖惩？如何奖惩？R1：结果定义：结果定义R2：一对一责任：一对一责任R3：结果跟踪：结果跟踪R4：即时激励：即时激励张瑞敏论擦桌子张瑞

26、敏论擦桌子4R构成构成LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITEDR1结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！ 酒店一定是先有对客户价值的定酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。对流程的坚守。 结果定义改变员工行为，基于客结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。户价值的结果定义是执行的起点。 不同的门，不同的目的，自然是不

27、同的结果！不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED目标和计划决定起步方向！目标和计划决定起步方向！ 横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的确定行动方案，确保计划的

28、高度参与和可操作性。战略的确定行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 后勤后勤供应供应生产生产营销营销与销售与销售其他支持部门其他支持部门总经理总经理业务部经理业务部经理小组领导小组领导个人个人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自上而下的确定业绩目标自上而下的确定业绩目标自下而上的制定行动方案自下而上的制定行动方案客户客户锡恩的方法论锡恩的方法论LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Sci

29、entific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITEDR2一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！ 一个伟大的目标需要一个伟大的一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！前提是，每个人有明确团队来完成！前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！的责任和分工，承担起应有的责任！ 只要有任何一个人不能完成工作，只要有任何一个人不能完成工作，赛车手随时都会失去争夺冠军机会！赛车手随时都会失去争夺冠军机会！LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading Internationa

30、l Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITEDCSF渠道渠道l 1 15 III确定年度经营目标确定年度经营目标确定关键成功因素确定关键成功因素（CSF)确定关键业绩指标确定关键业绩指标和责任人和责任人增长矩阵增长矩阵研讨会研讨会/分析分析 指标1 指标2 指标3 现有产品新市场指标体系指标体系现有市场 新产品收入目标收入目标收入目标收入目标收入目标收入目标收入目标收入目标III一对一的责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责一对一的责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Lea

31、ding International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITEDR3结果跟踪：人们不会做你希望的，结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的只会做你检查和监督的从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。发生的事实和数据。发现问题，及时纠正！发现问题，及时纠正！探照灯系统探照灯系统红绿灯系统红绿灯系统红绿灯的价值在于行红绿灯的价值在于行人可以获得免费的安人可以获得免费的安全一样

32、。也就是说在全一样。也就是说在结果没发生之前就可结果没发生之前就可以帮助你解决！反过以帮助你解决！反过来，你不来，你不“开放开放”，这个帮助就没了！这个帮助就没了！LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现将项目进程节

33、点管控监督起来，保证最后结果的实现 事实和数据事实和数据计划与措施计划与措施行动改进行动改进战战略略规规划划事实和数事实和数据据行动改进行动改进事实和数据事实和数据行动改进行动改进公司业公司业绩绩建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施1、业绩跟踪报表体系、业绩跟踪报表体系2、月、月/季季/年度质询会议年度质询会议 组成组成部分部分详细详细说明说明找出关键驱动因素找出关键驱动因素确定关键业绩指标确定关键业绩指标落实关键业绩指标落实关键业绩指标设定设定KPI权重权重建立报表系统建立报表系统收集与目标相关的数据收集与目标相关的数据准备业绩报准备业

34、绩报表表针对业绩差的领域分析其根本原因针对业绩差的领域分析其根本原因 发现问题、解决问题、事前发现问题、解决问题、事前处理处理 过程管理和控制过程管理和控制目的目的3、质询后行动改进、质询后行动改进 定义改进指标的关键失败因素定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划制定改进行动计划落实改进行动计划落实改进行动计划 确保目标实现、优化管确保目标实现、优化管理理业绩报业绩报表表KPI根本原因质询会议质询会议改进改进行动计划行动计划质询单位质询人被质询单位 被质询人 质询类型（年/季/月/周）质询日期制表人制表日期改进时间负责人备注12345678910主管批示主管签字质询后改进行动表改进事项关键

35、措施LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITEDR4即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制陶行知四块糖果陶行知四块糖果教学生教学生 育才小学校长陶行知在校园看到男生王友用育才小学校长陶行知在校园看到男生王友用泥块砸自己班上的男生，泥块砸自己班上的男生，当即斥止了他当即斥止了他，并令，并令他放学时到校长室里去。他放学时到校长室里去。 并说并说：“这是奖给这是奖给你的，因为你按时来到这里，

36、而我却迟到了。你的，因为你按时来到这里，而我却迟到了。” 说：说：“这块糖也是奖给你的，因为当我不这块糖也是奖给你的，因为当我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我，我应该奖你。尊重我，我应该奖你。” 说说：“我调查过了我调查过了，你用泥块砸那些男生，是因为他们不守游戏，你用泥块砸那些男生，是因为他们不守游戏规则，欺负女生；你砸他们，说明你很正直善规则，欺负女生；你砸他们，说明你很正直善良，有跟坏人作斗争的勇气，应该奖励你啊！良，有跟坏人作斗争的勇气，应该奖励你啊！”王友感动极了，他流着眼泪后悔地说道：王友感动极了，他流着眼泪后悔地说道：“陶陶

37、陶校长，你陶校长，你你打我两下吧！我错了你打我两下吧！我错了，我砸的不是坏人，而是自己的同学呀！，我砸的不是坏人，而是自己的同学呀！” 说：说：“为你正确地认识错误，我再奖给为你正确地认识错误，我再奖给你一块糖果，可惜我只有这一块糖了，我的糖你一块糖果，可惜我只有这一块糖了，我的糖完了，我看我们的谈话也该完了吧！完了，我看我们的谈话也该完了吧！”说完，说完，就走出了校长室。就走出了校长室。 LISP 主导国际科技专家主导国际科技专家Leading International Scientific ProfessionalPAIK (HONGKONG) GROUP HOLDING LIMITED4R中高层执行力体系中高层执行力体系R1-结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！结果定义改变