人力资源管理师三级(新版教材)第二章《人员招聘与配置》讲义

1、LOGO第二章第二章 人员招聘与配置人员招聘与配置YOUR SITE HEREContents1. 员员工招聘活工招聘活动动的的实实施施2. 员员工招聘活工招聘活动动的的评评估估3. 人力人力资资源的有效配置源的有效配置4. 人力人力资资源源费费用用预预算的算的审审核核与与支出控支出控制制YOUR SITE HERE 第第 一一 节节 员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施 第一单元：人员招募方法的选择第一单元：人员招募方法的选择 第二单元：对应聘者进行初步筛选第二单元：对应聘者进行初步筛选 第三单元：面试的组织与实施第三单元：面试的组织与实施 第四单元：人员选拔的其他方法第四单元：人员选拔的其

2、他方法 第五单元：员工录用决策第五单元：员工录用决策YOUR SITE HERE一、内部招募的特点一、内部招募的特点优势：优势： 准确性高 适应较快 激励性强 费用较低不足：不足： 产生组织内部矛盾 近亲繁殖 裙带关系 培训不经济 抑制创新YOUR SITE HERE二、外部招募的特点二、外部招募的特点优势：优势： 带来新思想新方法 有利于招聘一流人才 树立形象作用不足：不足： 筛选难度大、时间长 进入角色慢 招募成本大 决策风险大 影响内部员工积极性YOUR SITE HERE实施内外部招募的原则实施内外部招募的原则高级管理人才选拔遵循内部优先原则。外部环境剧烈变化时采取内外结合的选拔方式。

3、处于成长期的组织应广开外部渠道。YOUR SITE HERE选择招聘渠道的主要步骤选择招聘渠道的主要步骤 1、分析单位的招聘要求。2、分析招聘人员的特点。3、确定适合的招聘来源。4、选择适合的招聘方法。YOUR SITE HERE前程无忧前程无忧智联招聘智联招聘中华英才中华英才招聘渠道对比招聘渠道对比关注度指标分析关注度指标分析YOUR SITE HERE参加招聘会的主要程序参加招聘会的主要程序1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员准备4、与协作方沟通联系5、招聘会的宣传工作6、招聘会后的工作 YOUR SITE HERE内部招募的主要方法内部招募的主要方法1、推荐法推荐法：可用于内部招聘

4、也可以用于外部招聘。由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。2、布告法布告法：确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的情况条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内刊报刊上，尽可能使全体员工都获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。3、档案法档案法：从人员信息系统员工档案中查找具备了相应资格但由于种种原因没有申请的员工。YOUR SITE HERE外部招募的主要方法外部招募的主要方法(一)发布广告发布广告：信息传播范围广，速度快，应聘

5、人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。发布广告的两个关键问题：1、广告媒体如何选择2、广告内容如何设计(二)借助中介：借助中介：1、人才交流中心：针对性强、费用低廉。对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。2、招聘洽谈会：节省了单位和应聘者的时间，可以了解当地的人力资源素质和走向，了解同行业人力资源政策和需求情况，单位的选择余地大，但是难以招到高级人才。3、猎头公司：推荐人才素质高，收费昂贵：所推荐人年薪的25%-35%(三)校员招聘校员招聘(上门招聘上门招聘)：由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招聘人员。一般招聘专业化初级水平人员，主要形式

6、：招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐。YOUR SITE HERE(四)网络招聘网络招聘1、成本较低，方便快捷;选择的余地大，涉及的范围广。2、不受地点和时间的限制。3、使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化规范化。企业人员招聘主要追求的目标是：用尽可能少的成本，找到尽可能称职的应聘者。(五)熟人推荐熟人推荐：通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选。优点是：1、对候选人的了解比较准确2、候选人选中后工作会更加努力3、招募成本低4、适用范围比较广，适用与一般人员也适用与专业人才的招聘5、保证了应聘人员的素质和可信任度。缺点是：组织中形成裙带关系，不利于组织

7、管理制度的落实。YOUR SITE HERE注意事项：注意事项：a 、校园招聘应注意：、校园招聘应注意：1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。2、一部分大学生在说业中有脚踩几只船的现象。3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自已的能力也缺乏准确的评价。4、对学生感兴趣的问题做好准备。b 、采用招聘洽谈会方式时应注意：、采用招聘洽谈会方式时应注意：1、了解招聘会的档次。2、了解招聘会面对的对象以判断是否有你所要招聘的人。3、注意招聘会的组织者。4、注意招聘会的宣传信息。YOUR SITE HERE附：校园招聘记录表附：校园招聘记录表姓名性别地点时间学校专业学位考察因素评分仪表

8、言谈外表、衣着、言谈举止、语调、调气1 2 3 4 5态度向上、合作、活跃1 2 3 4 5沟通技巧诚恳、机智、说服力、印象深刻1 2 3 4 5智力洞察力、创造力、相象力、推理能力1 2 3 4 5执行能力从容不迫、有条不紊、表现突出1 2 3 4 5领导能力自信、负责、讲求效果、把握分寸1 2 3 4 5独立性独立思考、情感成熟、影响他人1 2 3 4 5教育所学课程与工作的配合度1 2 3 4 5家庭背景家庭环境对工作的积极意义1 2 3 4 5总评得分考官签字日期YOUR SITE HERE 第第 一一 节节 员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施 第一单元：人员招募方法的选择第一单元：

9、人员招募方法的选择 第二单元：对应聘者进行初步筛选第二单元：对应聘者进行初步筛选 第三单元：面试的组织与实施第三单元：面试的组织与实施 第四单元：人员选拔的其他方法第四单元：人员选拔的其他方法 第五单元：员工录用决策第五单元：员工录用决策YOUR SITE HERE笔试的适用范围笔试的适用范围一、笔试：这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力，判断应聘者的岗位适应性。包含两个层次：一般知识和能力与专业知识和能力。二、笔试的特点：(一)优点：1、可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度;2、可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花少时间达到高效率;3、对应聘者来说心理压力少，易于发挥;4、成

10、绩评定比较客观。(二)缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头表达能力、操作能力等能力要求。笔试往往作为评聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。YOUR SITE HERE筛选简历的方法筛选简历的方法(一)分析简历结构(通俗易懂)(二)审察简历的客观内容(个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩);主观内容：个性描述(三)判断是否符合岗位技术和经验要求(主要看个人信息、受教育经历和工作经历)(四)审查简历的逻辑性(五)对简历的总体印象 YOUR SITE HERE筛选申请表的方法筛选申请表的方法(一)判断应聘者的态度(主要看填写的完整程度和字迹)(二

11、)关注与职业相关的问题(以前工作经历和应聘岗位之间的联系)(三)注明可疑之处YOUR SITE HERE笔试方法的应用笔试方法的应用1、命题是否恰当2、确定评阅计分规则3、阅卷及成绩复核YOUR SITE HERE 第第 一一 节节 员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施 第一单元：人员招募方法的选择第一单元：人员招募方法的选择 第二单元：对应聘者进行初步筛选第二单元：对应聘者进行初步筛选 第三单元：面试的组织与实施第三单元：面试的组织与实施 第四单元：人员选拔的其他方法第四单元：人员选拔的其他方法 第五单元：员工录用决策第五单元：员工录用决策YOUR SITE HERE面试的概念与内容面试的概

12、念与内容内涵内涵：面试是用人单位常用的、也是必不可少的一种人事测评手段，是测查和评价人员能力素质的一种考试活动。具体地说，面试是一种经过组织者精心设计，在特定时间和地点场景下，以面试官对应聘者的面对面交谈、观察、信息交流为主要手段，由表及里测评应聘者的知识水平、能力、经验等有关素质的一种考试活动。内容内容：通过各种形式的交谈与观察，了解应聘者的知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维等。YOUR SITE HERE面试的目标面试的目标(一一)面试考官的目标：面试考官的目标： 1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥其实际水平。 2、让应聘者更加清楚

13、的了解应聘单位的现状、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策。 3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。 4、决定应聘者是否通过本次面试。(二二)应聘者的目标应聘者的目标1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。3、希望被理解、被尊重，得到公平对待。4、充分的了解自己关心的问题。5、决定是否来该单位工作等。面试考官和应聘者之间是双向选择的关系。(三三)围绕面试目标应进行的必要说明：围绕面试目标应进行的必要说明：1、面试开始，主考官应该向面试者做下简要说明，有利于应聘者了解面试的目的和程序。2、对面试进行文字记录或录音应事先做必要的解

14、释。3、必须考虑面试速度问题。YOUR SITE HERE面试的基本程序面试的基本程序(一)面试前的准备阶段：本阶段包括确定面试的目的，科学的设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间地点等。面试官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景以及工作态度，是否具有发展的潜力。(二)面试开始阶段：从工作经历、文化程度等应聘者能够预料到的问题开始发问，然后过渡到其它问题，消除应聘者的紧张程序。(三)正式面试阶段：采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。所提问题可以根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出。

15、(四)结束面试阶段：给应聘者一个机会提问、不必急于下结论、整理好面试记录表(五)面试评价阶段： 评语式评估：对应聘者的不同侧面进行深入的评价，反映出每个应聘者的特征，但是应聘者不能做横向比较。 评分式评估：对每个应聘者相同的方面进行比较，但是不能反应每个应聘者的特征。YOUR SITE HERE面试环境的布置面试环境的布置A、D优先YOUR SITE HERE面试的方法面试的方法(一)初步面试和诊断面试(从面试所达到的效果分)初步面试：在此这过程中应聘者对其书面材料进行补充，组织对其求职动机进行了解，并向其介绍组织情况，解释岗位招募的原因和要求。诊断面试：是对初步面试筛选的合格的应聘者进行实际

16、能力和潜力的测试。目的是双方补充深层次的信息。由用人部门负责，人力资源部门参与。YOUR SITE HERE(二)结构化面试和非结构化面试(面试的结构化程度分)1、结构化面试：面试开始前有一个固定的框架或问题清单，面试官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节注意发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别做相同的提问。 优点优点：应聘者均按同一标准进行，可以提供结构和形式相同的信息，便于分析比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，对面试官的要求较低。 缺点缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息和范围收到限制。2、非结构化面试：漫谈式的，没有固定的模式，面试者只需掌握

17、组织和岗位的基本情况即可。目的是给应聘者充分发挥能力和潜力的机会。需要面试官要有丰富的知识和经验，掌握灵活的谈话技巧。需要面试者要有很好的理解能力和应变能力。 优点优点：灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息。 缺点缺点：缺乏统一的标准，易带来偏差。YOUR SITE HERE面试提问的技巧面试提问的技巧1、开放式提问：(有限开发式，无限开放式 自由)自由发表意见和看法 ，一般在面试开始的时候运用。2、封闭式提问：(回答“是”或“否” 对某一问题作出明确回答，更加深入直接)3、清单式提问：鼓励应聘者在众多选项中进行有限选择，以检查应聘者的判断、分析、决策能力。多选题。4、假试式提问：鼓励

18、应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度和观点。如果你处于.你会怎样?5、重复试提问：你是说. 检索获得信息的准确性。6、确认试提问：鼓励应聘者继续与面试官交流，表达出对信息的关心和理解。如“我明白你的意思! 这种想法很好”7、举例试提问：这是面试的核心技巧，又称行为描述提问。针对过去工作行为中特定的例子加以询问。YOUR SITE HERE注意事项注意事项1、尽量避免提出引导性问题2、有意提一些相互矛动的问题 ，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实的情况。3、了解应聘者的求职动机。4、所提问题直截明了，语言简练，有疑问麻烦提出，并且做好记

19、录。5、面试中还要注意应聘者的非语言行为。v 面试时主要问题类型(基本信息、求职动机、素质能力判断、工作经验、待遇要求)v 校园招聘主要问题类型(基本信息、了解潜力，素质方面、职业意向-职业倾向-职业规划、求职动机等)YOUR SITE HERE关系建立阶段：关系建立阶段：F 打破僵局打破僵局F 建立和谐气氛建立和谐气氛F 从与工作无关的轻松话题开始从与工作无关的轻松话题开始行为面试行为面试-结构化面试实施程序结构化面试实施程序(1)YOUR SITE HERE导入阶段：导入阶段：F 轻松熟悉的话题消除剩余的紧张情绪轻松熟悉的话题消除剩余的紧张情绪F 介绍所应聘的职位介绍所应聘的职位F 以大范

20、围的问题开始以大范围的问题开始F 准备评价相关的组织能力准备评价相关的组织能力/ /口头表达能力口头表达能力行为面试行为面试-结构化面试实施程序结构化面试实施程序(2)YOUR SITE HERE核心阶段：核心阶段：F 询问准备好的问题询问准备好的问题( (有关技术能力，知识，过去工作成绩，个人有关技术能力，知识，过去工作成绩，个人素质等素质等) )F 询问的问题以考察应聘者询问的问题以考察应聘者能力能力为主为主, ,而非经历而非经历F 积极的聆听技巧，并适时发问积极的聆听技巧，并适时发问F 鼓励应聘者多说话鼓励应聘者多说话F 有机会点时及时深入询问有机会点时及时深入询问F 利用沉默时间研究应

21、聘者利用沉默时间研究应聘者行为面试行为面试-结构化面试实施程序结构化面试实施程序(3)YOUR SITE HERE确认阶段：确认阶段：F 核实及总结在正题阶段得到的信息核实及总结在正题阶段得到的信息F 针对资料和面试中的细节再确认针对资料和面试中的细节再确认F 分享公司信息分享公司信息F 请应聘者提问题请应聘者提问题-更深入地了解应聘者更深入地了解应聘者行为面试行为面试-结构化面试实施程序结构化面试实施程序(4)YOUR SITE HERE结束阶段：结束阶段：F 确认所有相关问题都已询问确认所有相关问题都已询问F 感谢应聘者接受面试及对公司的兴趣感谢应聘者接受面试及对公司的兴趣F 解釋下一步驟

22、及何時做錄用決定解釋下一步驟及何時做錄用決定F -时间占整个面试的时间占整个面试的5%5%行为面试行为面试-结构化面试实施程序结构化面试实施程序(5)YOUR SITE HERE 你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉-即事情发生的背景；即事情发生的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致的后果。应聘者的行为表现；及其行为所导致的后果。 STAR原则： 从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。

23、在这方面的才能。 情况（情况（SITUATION) 行动（行动（ACTION) 结果（结果（RESULT) 任务（任务（TASK) 为什么为什么怎样应对怎样应对行动成效行动成效面试技巧面试技巧STARSTAR原则原则YOUR SITE HERE面试技巧面试技巧1获得细节获得细节-确定回答来源于真实事件确定回答来源于真实事件Who was involved?有哪些人参与？有哪些人参与？When did this happen?什么时候发生的？什么时候发生的？How many were there?有多少。？有多少。？What time was it?那是什么时候？那是什么时候？Where wer

24、e you? 那时你在哪里？那时你在哪里？YOUR SITE HERE面试技巧面试技巧2阐明理解阐明理解-发现对方的角色与贡献发现对方的角色与贡献结果是什么？结果是什么？是否能够描述你扮演的角色？是否能够描述你扮演的角色？你对这种情况作出怎样的反应？你对这种情况作出怎样的反应？是否可以解释一下，为什么你要采取这些步骤？是否可以解释一下，为什么你要采取这些步骤？YOUR SITE HERE面试问题的设计面试问题的设计v来源：工作说明书、简历来源：工作说明书、简历v举例：举例：v努力使顾客满意：努力使顾客满意： 描述一次当你注意到陌生人需要帮助时的情形描述一次当你注意到陌生人需要帮助时的情形v团队

25、精神团队精神： 描述一次你做某事，必须在团队利益和个人利益中作出抉择的情描述一次你做某事，必须在团队利益和个人利益中作出抉择的情况况v具有主动精神并愿承担职责：具有主动精神并愿承担职责： 请告诉任何一次你注意到有某事完成，在无人要求你的情况下，请告诉任何一次你注意到有某事完成，在无人要求你的情况下，你主动把事情做好你主动把事情做好YOUR SITE HERE附：肢体语言信息的含义附：肢体语言信息的含义目光接触友好、真诚、自信眯眼睛不同意、反感、生气不接触目光冷淡、紧张、害怕、说谎鼻孔张大生气、受挫摇头不赞同、不相信、震惊手抖紧张、焦虑、恐惧打哈欠厌倦身体前倾感兴趣、注意搔头迷惑不解、不相信坐姿

26、笔直自信、果断微笑满意、理解、鼓励坐在椅子边缘焦虑、紧张、有理解力的咬嘴唇紧张、害怕、焦虑摇椅子厌倦、自以为是、紧张跺脚紧张、不耐烦驼背坐着缺乏安全感、消极双臂交叉胸前生气、不同意、防卫、进攻懒散地坐在椅子上厌倦、放松拾一下眉毛怀疑、吃惊YOUR SITE HERE附：设计面试题目面试题目设计提问内容仪表与风度略工作动机与愿望请谈谈你现在的情况(待遇,工作性质,工作满意度)你为何希望来本企业工作?你在工作中追求什么?个人有什么打算?你最希望做什么工作?个人定位是什么?你如何实现你的理想及抱负?工作经验大学毕业后第一个职业是什么?在第一个企业里,担任什么职务?现在的工作岗位是什么?你在各家企业的

27、业绩与成就有哪些?你在以往的工作中遇到哪些困难?你是怎样处理和应付的?你职务的晋升和工资变化情况怎样?知识水平和专业特长你在大学里学的是什么专业或接受过哪些培训?询问有关专业方面的问题询问一些专业领域的案例,要求其进行分析精力,活动,兴趣,爱好你喜欢哪些活动?经常参加体育锻炼吗?你的兴趣爱好有哪些?闲暇时间怎样度过?思维力,分析力,语言表达力如果让你担任你应聘的职务,你将如何入手?提一些小案例,要求其分析,判断反应力与应变力你为何离开现在的单位?询问一些小案例或提出一些问题要求其问答工作态度,诚实性,纪律性你在处理各类问题时经常向领导汇报吗?在工作中看到别人违反制度和规定,你怎么办?自知力,自

28、控力领导和同事批评你时,你如何对待?你如何改正缺点?YOUR SITE HERE 第第 一一 节节 员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施 第一单元：人员招募方法的选择第一单元：人员招募方法的选择 第二单元：对应聘者进行初步筛选第二单元：对应聘者进行初步筛选 第三单元：面试的组织与实施第三单元：面试的组织与实施 第四单元：人员选拔的其他方法第四单元：人员选拔的其他方法 第五单元：员工录用决策第五单元：员工录用决策YOUR SITE HERE 概念：概念：指在控制的情景下向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。类类型：型： 1、人格测试：目

29、的是为了了解应试者的人格特质。人格是由多种人格特质组成。大致包括：体格和生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度等。一般人格分为16种特质。卡特尔人格特质理论卡特尔人格特质理论 16PF 2、兴趣测试：职业兴趣是揭示了人们想干什么和能干什么，从中发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。人们的职业兴趣一般分为六种：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。霍兰德职业兴趣理论霍兰德职业兴趣理论 3、能力测试：用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。可预测某人在某种职业领域中成功和适应的可能性，判断哪项工作适合他。体现在：什么样的职业适合某人;为胜任某岗位，什

30、么样的人最适合。分：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试（心理运动能力、身体能力）心理测试心理测试YOUR SITE HERE 4、情境模拟 概念：是根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。 特点：1)、较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。 2)、次测试方法设计复杂，且费时耗资，目前在招聘中高层管理

31、人员时使用较多。 3)、重点测试在那些书面测试中无法准确测试的能力项目(领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力)。主要针对明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试。YOUR SITE HERE分类：分类： 1、语言表达能力测试：侧重考察语言表达能力。演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等2、组织能力测试：侧重于考察协调能力。会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等。3、事务处理能力测试：侧重于考察事务处理能力。公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。优点：优点

32、： 1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，企业有可能选到最佳人选。2、由于被试者被置于未来可能任职的模拟工作情境中，这样选拔出来的人员只需经过针对性的简短培训即可上岗，或直接上岗，为企业节省了大量的培训费用。YOUR SITE HERE情景模拟的方法情景模拟的方法a、公文处理模拟法、公文处理模拟法：又叫文件筐测试，是一种多年实践经验的、一种有效的管理人员的测评方法。它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，包括,报告、请示、备忘录、指示、批复以及函电传真等。要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说

33、明这样处理的原则和理由。是评价中心中最常用和最核心的技术之一。1)步骤如下：1、测试开始时，首先发给每人被测评者一套文件汇编，包括：报告、请示、备忘录、指示、批复、函电、传真以及电话记录等经常出现在管理人员办公桌上的文件。2、然后向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应聘者，他现在就是这个岗位上的任职者，在规定的时间内负责全权处理文件筐里的所有公文材料。并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常就某一维度逐一定量式的给与评分。常见的考评维度有常见的考评维度有：个人信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析

34、决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性考评重点考评重点：岗位胜任能力和远程发展的潜质YOUR SITE HERE注意事项：注意事项：1、为保证的测试有效性，文件的编写要逼真、准确，应从单位的存档资料以及现场调查收集的信息素材中提炼加工。2、依次编写的文件的处理难度和重要性要各不相同。3、文件中要有足够的信息才能作出合理决策。一般要附有该企业的单位结构系统图、有关人员名单和当月的日历立等。YOUR SITE HEREb、无领导小组讨论法、无领导小组讨论法 无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，是对一组人同时进行测试的方法。其采用情景模拟的方式对考生进行集体的面试。它将讨论小组(一般是

35、46人)引入只有一桌数椅的空房间中，不指定每个考生应该坐在哪个位置，而是让所有考生自行安排、自行组织。不给考生指定特别的角色，或者只给每个考生指定一个彼此平等的角色，但都不指定谁是领导，谁充当主持讨论的组长。也不布置议题和议程。只是发给一组考生一个与工作相关的简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，让考生们进行一定时间(一般是1小时左右)的讨论。最后评分者根据每个考生在这次讨论中的表现及所起的作用，按既定的维度予以评分。目的是检测考生的主动性、宣传鼓励和说服力、口头沟通表达能力、企业管理能力、组织协调能力、辩论能力、创新能力、心理承受能力情绪稳定性、处理人际关系的

36、技巧、非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的用人要求以及自信程度、进取心、责任心和灵活性等个性特点和行为风格是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的优劣。YOUR SITE HERE练习：练习：经典案例：面包与记者（世界经典案例：面包与记者（世界500强强LGD面试题）面试题） 假设你是可口可乐公司的业务员，现在公司派你去偏远地区销毁一卡车假设你是可口可乐公司的业务员，现在公司派你去偏远地区销毁一卡车的过期面包（不会致命的，无损于身体健康）。在行进的途中，刚好的过期面包（不会致命的，无损于身体健康）。在行进的途中，刚好遇到

37、一群饥饿的难民堵住了去路，因为他们坚信你所坐的卡车里有能遇到一群饥饿的难民堵住了去路，因为他们坚信你所坐的卡车里有能吃的东西。这时报到难民动向的记者也刚好赶来。对于难民来说，他吃的东西。这时报到难民动向的记者也刚好赶来。对于难民来说，他们肯定要解决饥饿问题；对于记者来说，他是要报道事实的；对于你们肯定要解决饥饿问题；对于记者来说，他是要报道事实的；对于你业务员来说，你是要销毁面包的。业务员来说，你是要销毁面包的。 现在要求你既要解决难民的饥饿问题，让他们吃这些过期的面包（不会现在要求你既要解决难民的饥饿问题，让他们吃这些过期的面包（不会致命的，无损于身体健康），以便销毁这些面包，又要不让记者报

38、到致命的，无损于身体健康），以便销毁这些面包，又要不让记者报到过期面包的这一事实？请问你将如何处理？过期面包的这一事实？请问你将如何处理？ 说明：说明： 1、面包不会致命。、面包不会致命。2、不能贿赂记者。、不能贿赂记者。3、不能损害公司形象。、不能损害公司形象。YOUR SITE HEREc、角色扮演法、角色扮演法 是一种主要用来测评被测者人际关系处理能力的情景模拟测试法。它要求被测试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解被测试者的心理素质和签在能力。主考官设置一些列管理背景中尖锐的冲突和矛盾，要求被测试者扮演某一角色并进入情境，去处理各种问题和矛盾。 参考角色：leade

39、r、第二leader、time-keeper、记录总结员（比较适合女生的一个方向）、和事佬（团队润滑剂）、点子王（群面中占多数，在某个知识领域熟悉，有灵感，多建议，善于解决具体问题）。当然还有其他个性角色方向，只要你想出来，结合自己的性格和能力，知道如何担当，并在这个角色方向贡献最大！ YOUR SITE HEREv注意事项：注意事项：1、要注意对应试者的隐私加以保护。2、要有严格的程序。3、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。YOUR SITE HERE 第第 一一 节节 员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施 第一单元：人员招募方法的选择第一单元：人员招募方法的选择 第二单元：对应聘者进行

40、初步筛选第二单元：对应聘者进行初步筛选 第三单元：面试的组织与实施第三单元：面试的组织与实施 第四单元：人员选拔的其他方法第四单元：人员选拔的其他方法 第五单元：员工录用决策第五单元：员工录用决策YOUR SITE HERE人员录用的决策模式人员录用的决策模式1、多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性的2、补偿式：不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。3、结合式：有些测试是淘汰的，有些测试是互为补偿的。注意事项：1、尽量全面衡量。2、减少作出录用决策的人员。3、不能求全责备。YOUR SITE HERE 第第 二二 节节 员工招聘活动的评估员工招聘活动的评估

41、第一单元：招聘评估指标的统计分析第一单元：招聘评估指标的统计分析 第二单元：招聘活动过程的评估第二单元：招聘活动过程的评估YOUR SITE HERE一、招聘成本及其相关概念一、招聘成本及其相关概念定义：定义：是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。形式：形式： 招募成本：指招聘工作前期为了吸引应聘者所支出的成本。（网站广告、摊位费、差旅费） 选拔成本：指对应聘人员进行鉴别选择，以作出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用构成。（应征者招待费、测试费、外请专家费） 录用成

42、本：指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。（录取手续费、调动补偿费、搬迁费、差旅费） YOUR SITE HERE安置成本：指为安置已经被录取的员工到具体的工作岗位所发生的费用。（行政治理费用、装备、用人部门损失的时间成本）离职成本：指因招聘不慎，因员工离职而给企业带来的损失。（直接、间接）重置成本：指因招聘方式或程序错误致使招聘失败而重新招聘所发生的费用。YOUR SITE HERE二、招聘成本效益评估二、招聘成本效益评估定义：定义：指对招聘中的费用进行调查、核实，对照预算进行综合评价的过程。它是鉴定招聘效率的重要指标。公式：公式： a、成本效益评估： 总成本效益=录用人数/

43、招聘总成本 招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用 录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用 b、招聘收益成本比： 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本YOUR SITE HERE三、人员招聘数量与质量评估三、人员招聘数量与质量评估录用数量评估：录用数量评估： a、录用比=（录用人数/应聘人数）*100%（显示聘用者素质） b、招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）*100%（显示招聘计划完成情况） c、应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）*100%（显示招聘信息发布的效果）录用质量评估：录用质量评估： a、录用合格比=（已录用胜任

44、岗位人数/实际录用总人数）*100%（反映人员招聘有效性、准确性） b、录用基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）*100% a-b反映了本次招聘的有效性是否高于以前YOUR SITE HERE某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下：1、计划招聘24人，实际招聘22人2、招聘中应聘人员为75人3、招聘活动的直接成本为24000元，其中招募成本12000元，选拔成本8000元，录用成本4000元，间接成本为18000元请您计算：请您计算： 招聘单位成本；总成本效益；招募成本效益；选拔成本效益；录用成本效益；录用比；招聘完成比；应聘比练习：练习：YOUR SITE HERE 第第 二二

45、节节 员工招聘活动的评估员工招聘活动的评估 第一单元：招聘评估指标的统计分析第一单元：招聘评估指标的统计分析 第二单元：招聘活动过程的评估第二单元：招聘活动过程的评估YOUR SITE HERE信度：信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。 稳定系数：指用同一种方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。 等值系数：指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试其结果之间的一致性。 内在一致性系数：指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。一、招聘活动过程评估相关概念一、招聘活动过程评估相关概念YOUR SIT

46、E HERE效度：效度：指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。分为预测效度、内容效度、同测效度。 预测效度：指测试能预测未来行为有效性的程度。 内容效度：指测试方法能真正测定出想要测定的内容程度。 同测效度：是对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较。若两者的相关系数很大，说明此测试效度很高。YOUR SITE HERE公平程度：公平程度：该指标反映的是测评题目对所有的被测者是否具有相同的难度。招聘过程三个基本环节：招聘过程三个基本环节：招募招募甄选甄选录用录用YOUR SITE HERE 招募环节的评估：招募环节的评估：招聘环节评估主要是对招聘

47、广告、招聘申请表、招聘渠道招聘环节评估主要是对招聘广告、招聘申请表、招聘渠道的吸引力评估。的吸引力评估。（一）招募渠道的吸引力：包括所吸引的有效候选人数量，如：网络点击率、申请人数量、符合要求的应征者数量、有效电话咨询的数量等。（二）招募渠道有效性的评估：招募渠道收益成本比=某招募渠道吸引的人数/为其付出的总费用*100%YOUR SITE HERE 甄选环节的评估：甄选环节的评估：甄选环节评估主要是对各种甄选方法的甄选环节评估主要是对各种甄选方法的信度信度与与效度效度的评估。的评估。 企业最常企业最常用的甄选方法有面试、无领导小组讨论。用的甄选方法有面试、无领导小组讨论。效度，指招聘的有效性

48、，即用人单位对应聘者真正测到的品质、特点效度，指招聘的有效性，即用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。与其想要测的品质、特点的符合程度。（一）面试方法的评估：（一）面试方法的评估： 提问的有效性提问的有效性 面试官是否做到有意识的避免各种心理偏差的出现（第一印象、晕面试官是否做到有意识的避免各种心理偏差的出现（第一印象、晕轮效应、刻板印象、与我相似）轮效应、刻板印象、与我相似） 面试官在面试过程中对技巧使用情况的评价面试官在面试过程中对技巧使用情况的评价P101 YOUR SITE HERE（二）无领导小组讨论的评估（二）无领导小组讨论的评估 讨论题目的有效性。

49、主要看该讨论题目的有效性。主要看该题目是否有争辩的余地，是否题目是否有争辩的余地，是否可以看出被试的决策过程、决可以看出被试的决策过程、决策思路。策思路。 对考官表现的综合评价。对考官表现的综合评价。P102YOUR SITE HERE录用环节的评估：录用环节的评估：1、录用员工的质量（业绩、出勤率等）、录用员工的质量（业绩、出勤率等）2、职位填补的及时性、职位填补的及时性3、用人单位或部门对招聘工作的满意度、用人单位或部门对招聘工作的满意度4、新员工对所在岗位的满意度、新员工对所在岗位的满意度对应聘者的调查：对应聘者的调查：1、招聘工作的有效性、招聘工作的有效性 2、选拔程序的合理性、选拔程

50、序的合理性YOUR SITE HERE 第第 三三 节节 人力资源的有效配置人力资源的有效配置 第一单元：人力资源的空间配置第一单元：人力资源的空间配置 第二单元：人力资源的时间配置第二单元：人力资源的时间配置YOUR SITE HERE 企业人力资源配置指通过人员规划、招聘、选拔、录用、考评、调配和培训等多种手段和措施，将符合企业发展需要的各类员工适时适量地安排到适合岗位上，使之与其他经济资源实现有效的合理配置。 配置方式：空间&时间 配置性质：数量&质量 配置范围：个体&整体 配置成分：总量&结构 空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作

51、地的组织和劳动环境优化等。时间配置指建立工时工作制度、工作轮班的组织等管理活动。一、基本概念基本概念YOUR SITE HERE 1、要素有用原理要素有用原理：即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人。 没用好的原因：没有深入全面地识别员工，发现可用之处；没有为员工发展创造有利条件。 从伯乐式领导向创建良好用人机制转变 二、基本原理二、基本原理YOUR SITE HERE2、能位对应原理能位对应原理：指人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水

52、平与岗位要求相适应。 个体能力差异：能力性质、特点；能力水平的差异。 组织四层级：组织四层级：操作层操作层执行层执行层管理层管理层决策层决策层YOUR SITE HERE补充：冰山模型补充：冰山模型YOUR SITE HERE3、互补增值原理：互补增值原理：强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。 选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，实现最重选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，实现最重要的要的“增值增值”企业策略与远景技术解决方案企业作业流程YOUR SIT

53、E HERE4、动态适应原理动态适应原理：指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。5、弹性冗余原理弹性冗余原理：指在人与事配置的过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心极限，保证对人对事的安排留有一定的余地，既有压迫感和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。 PS：根据工种、类别、行业、环境、气候等不同，弹性冗余度也有所不同 YOUR SITE HERE一般分工：按社一般分工：按社会会生生产产的大的大类划类划分，分，如建筑、交通、如建筑、交通、农业农业等

54、。等。特殊分工：是一般分工的再分解、再特殊分工：是一般分工的再分解、再细细分，分，将将上述各上述各大部大部门门分解成分解成许许多行多行业业。如。如农业农业分分为种为种植、林植、林业业、渔业渔业等等个别个别分工：是企分工：是企业业范范围内围内的分工，是企的分工，是企业内业内部部各部各部门门及每及每个个生生产产者之者之间间的分工。的分工。劳动劳动分工分工三三层层次次概念：概念：在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但有相互联系的工作。多劳动者从事着不同的、但有相互联系的工作。三、企业劳动分工三、企业劳动分工YOUR

55、 SITE HERE防止防止劳动劳动者者转转换岗换岗位造成工位造成工时时浪浪费费扩扩大大劳动劳动空空间间，缩缩短生短生产产周期周期有利于配有利于配备员备员工，工，发挥专长发挥专长有利于有利于劳动劳动工工具具专门专门化化有利于提高有利于提高劳动劳动效率效率劳动劳动分工分工五大作用五大作用YOUR SITE HERE职职能分工：是能分工：是劳动组织劳动组织中最基本的中最基本的分工，分分工，分为员为员工、工、学学徒、管理者等。徒、管理者等。劳动劳动分工的形式分工的形式专业专业分工：根据企分工：根据企业业各各类类人人员员的工作的工作性性质质的特点的特点进进行的分工，如工程技行的分工，如工程技术术人人员

56、员也分也分设计设计、工、工艺艺、生、生产产等。等。技技术术分工：指每一分工：指每一专业专业和工和工种内种内部部按按业务业务能力和技能力和技术术水平高低水平高低进进行的行的分工。如技分工。如技术术人人员员分助理、技分助理、技术员术员、助工、工程、助工、工程师师、高工等。、高工等。YOUR SITE HERE劳动劳动分工的原分工的原则则区区分直接生分直接生产产工作管理服工作管理服务务工作工作防止防止劳动劳动分工分工过细带来过细带来的消的消极极影影响响区区分不同的工分不同的工艺阶艺阶段工段工种种区区分技分技术术高低不同的工作高低不同的工作区区分准分准备备性工作性工作执执行性工作行性工作区区分基本工作

57、分基本工作辅辅助工作助工作YOUR SITE HERE补充：补充：YOUR SITE HERE1、概念概念：采用适当的形式，把各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。 形式形式： 以简单分工为基础的协作是简单协作。 建立在较为细致的分工上的协作称为复杂协作。 一般分为， 企业之间的协作&企业内部的协作， 空间范围协作&时间范围协作四、企业劳动协作四、企业劳动协作YOUR SITE HERE2、内部劳动协作的基本要求、内部劳动协作的基本要求 尽可能固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序和方法以及审批权限等内容作出严格的规定 实行经

58、济合同制。 全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。YOUR SITE HERE3、作业组、作业组 概念：它是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关员工组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的协作关系和协作形式。 原则：组织作业组遵守的基本原则是把生产上有直接联系的员工组合起来，不能把没有关联的员工凑在一起。YOUR SITE HERE需要组成作业组的集中情况：需要组成作业组的集中情况： 生产作业需要员工共同完成。 看管大型复杂的机器设备。 员工的工作彼此密切相关。 为了便于管理和相互交流。 为了加强工作联系。 在无固定工作场所或固定工

59、作任务的情况下，便于调动和分配工作。ERPYOUR SITE HERE作业组分类：作业组分类： a、按工种组成情况区分：、按工种组成情况区分： 专业作业组（同种员工组成）&综合作业组（不同种员工组成） b、按轮班员工组成区分：、按轮班员工组成区分： 轮班作业组（横班作业组）&圆班作业组（早、中、夜作业组）YOUR SITE HERE作业组组织工作的主要内容：作业组组织工作的主要内容： 搞好民主管理，建立完善的岗位责任制度。 为作业组正确的配备人员。 选择一个好的组长，可任命或推荐。 合理确定作业组的规模，10-20人为宜。 车间是企业劳动协作的中间环节，许多企业与车间通过签订经

60、济承包合同，实行层层承包，使劳动协作关系制度化。YOUR SITE HERE内容内容: 合理装备和布置工作地。 保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。 正确组织工作地的供应和服务工作。要求要求: 有利于员工进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间。 有利于发挥工作地装备及辅助器具的效能，节约空间。 有利于员工身心健康，使员工有良好的劳动条件和工作环境，避免职业病，避免各种设备或人身事故。 要为企业员工创造良好的劳动环境，使员工在健康、舒适、安全的条件下工作。五、工作地组织五、工作地组织YOUR SITE HERE【能力要求能力要求】 ：一、改进过细劳动分工的方法一、改进过细劳动分工的方法1、扩大业务法：将同一性质（技术水平相当