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1、打 造 公 司 执 行 力 模式     有人曾经说过一个企业家只需要琢磨好两件事，战略和执行，这两件事说起来轻松，真能把这两件事琢磨明白，做到位的人不多。战略和执行就像爱情和友情一样，一个老生长谈的话题，但是在不同的商业背景下，不同的市场环境下，它却永远能够常谈常新。如果把战略比作帆，执行就应该是浆，那么在你那艘船上，怎样用好帆，使好浆？在美国的西点军校里一直流行着三句话“yes，sir”“no，sir”“no reason，sir”，可以说是西点军校奉行的最重要的行为准则和经验总结。沿袭这种观念，二战以来，西点军校培养出来一大批社会精英：其中包括4年

2、位居世界500强之首的沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿以及美国企业管理界著名的“蓝血十杰”。执行是推动企业发展重要的动力，在公司企业中，所有的战略都需要执行来匹配，所有的经营行为都是执行的行为，一个企业执行出现了问题，就必然失去生命力。可见，打造企业的执行力显得尤为重要。对员工而言，它是工作中一种负责、敬业的精神，一种积极、认真的态度，一种不去找借口，而是找方法的习惯，一种坚持到底，永不放弃的信念。对公司企业而言，它是一个公司注重效率的完美诠释，也是一个企业核心竞争力提升的支持和保证。 执行力的打造不是一朝一夕的事，它不是来自一个人的成果，而是全体员工工作业绩和劳动成果的总和。它

3、首先强调的是一种思想观念和处事态度，它应当是体现它应当成为我们的工作常态。唯物辩证法告诉我们意识是具有能动作用的，思想意识反映客观事物，形成主观观念，并且自觉地指导人们的实践活动。思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定品德，品德决定命运。习惯对我们的生活有绝大的影响，因为它是一贯的。在不知不觉中，经年累月影响着我们的品德，暴露出我们的本性，左右着我们的成败。在现实中，我们可以感知：同一个员工，在国企、民企和外企的工作表现和工作态度会存在很大的差别，在国企里很可能就是平时人浮于事，消极怠工；做事懒散抱怨，敷衍了事；碰到问题能推就推，能躲就躲；出了问题往往遮遮掩掩，能捂则捂。而在民企和外企员工会自觉

4、不自觉的兢兢业业，尽职尽责，自己去想办法完成好应该完成的工作，不仅对自己份内的工作尽职尽责，而且会主动积极的配合他人，关心公司的发展。为什么差别会如此悬殊？关键是责任意识、主动意识、大局意识的不同。企业只要营造强调执行的企业文化氛围，形成人人在日常工作中认真负责、执行到底的浓厚气氛，并让员工内化为自身行动准则，就会产生强大的凝聚力。所以员工进入公司，就要先学会执行这套东西，慢慢它就融入了员工的血液，成了一种习惯，这就像我们搞军事训练一样，正步走、齐步走在真正的战场上谁也不会去用，但如果一步一步把训练做下来，严格过硬、步调一致的军事作风会慢慢的凸显出来，而整个军队在思想上也会统一起来，力量上积聚

5、起来。所以，目前公司不少员工在对设备认为它简单、粗糙、又无人竞争的麻痹思想下说：“这不要紧。”“那没关系。”“没事”、“无所为”。不居安思危，这是要不得的。 企业执行力的三部曲是管理制度的制定、制度的贯彻执行、制度执行的监督。首先要建立自己严格的管理体系，每个流程、每个标准都必须简洁、准确和统一，不能含糊，这就是一个标准化的过程。要有这些统一，制定这样的目标，才能强有力的执行这样的目标，达到这样的效果。第二，制度建立了以后，最重要的就是贯彻和监督能力。中国很多的企业制度很厚，但是不能持续贯彻，没人监督，最后制度就成了摆设。我们知道，中国很多搞餐饮的人都研究过肯德基和麦当劳，他们把自己

6、的店面装饰得与麦当劳和肯德基很相似，包括统一装修风格、统一着装、统一餐具、统一的食品供应等等，部分中式快餐连锁曾一度在整个中国范围内构建了一定规模和数量的连锁店，但最后肯德基和麦当劳在中国照样活得潇洒。其他行业也如此，国内制造行业曾几何时也掀起了一股学习海尔的浪潮，但至今能与海尔比肩的企业也为数不多。与这些先进的企业相比，我们的差距很大，症结究竟在什么地方？硬件环境、制度文件都是可以复制的，模仿的只是表面，简单的认为只要拥有一些产品加上无限的复制，就等于滚滚不断的财源，是缺乏专业精神地。没有看到的是隐藏在后面的标准化管理，特别是把“合理的要求当训练，不合理的要求当磨练”的优秀的执行力与强大的贯

7、彻能力。     一切标准化的程序和模式，最终要靠人去监督执行到位，否则就是一把美丽的道具和一座漂亮的空中楼阁。实际工作中，我们不能象许多公司管理规定、制度、形成的决策只“贯彻在嘴上，落实在会上”，“讲起来重要，做起来次要，忙起来不要”，各级在分解上一级指令中往往喜欢讲条件，找理由，工作中粗枝大叶，只求完工不求精工，结果可想而知。目前，通过了ISO9001质量认证的企业不在少数，有的体系不能说不完善，有的标准不能说不健全，但不少公司零部件一次验收合格率、整机一次验收合格率、用户满意率未完全尽如人意，质量方面的问题仍时有发生。究其原因，是没有切实树立“产品

8、即是人品”的质量意识，更没有去执行和监督执行，总是抱有侥幸心理，总是让侥幸心理的人蒙混过关，执行力大打折扣，结果质量当然也大打折扣。     那么在我们公司，如何有效打造公司企业执行力呢？下面，提出一管之见及建议，与大家共同学习、探讨，也希望能给大家一个有益的参考。        1、建立科学管理工作制度体系建设    公司结合发展需要，逐步形成企业规章制度合订本，可分为战略规划类、行政管理类、财务管理类、人事管理类、销售管理类、生产仓储管理类、技术管理类

9、、质量管理类。在此基础上，本着“切实可行、行之有效”的原则，进行修订、完善，如质量体系文件中程序化等文件，力求建立起一整套符合公司实际的规章制度。     2、规范业务操作流程     在完善建制的同时，公司力求坚持规范和改造业务流程，强化过程控制，重点通过财务流程优化对生产组织、原材料采购、产品销售、仓储等环节实施一体化运作，整合和优化企业内部流程。争取利用金碟K3系统，将销售合同生产计划下达物资采购计划库存管理整合在一起，形成一个完整网络模块。合同信息、生产计划、应收帐款台帐、物资供应情况、产品入库和出库结算情

10、况都通过网络共享，缩减审批程序，删除不增值的环节，保障生产与供应、出库与回款的对应。 结合财务管理软件，公司对产供销进行限时服务，从产品销售中心接到市场信息技术选型方案确定合同签订后的技术准备工作下达生产计划生产物资采购计划财务结算中心付款采购物资回公司后报检生产调度中心组织生产生产中质量问题处理产品完工后入库产品发运，严格限制时间，进行考核。并规定在产、供、销过程中，若发现某一环节出现问题延误整体工作进度时，立即向公司产供销总协调或考核办公室通报，及时妥善解决。若知晓情况隐瞒不报影响整个流程的，视同间接工作失误，同直接责任部门一并处罚。     同时公

11、司对各项基础工作建立标准业务流程，并采用流程图的形式进行明确，如费用报销程序、物资领用程序、物资采购审核程序、产品入库出库程序、新产品开发程序、产品质量检测程序、安全操作规程等等。特别是公司规范采购行为，实行三员会审、二级审核制度，即物资供应中心计划员、仓库保管员、采购业务员和生产调度中心计划员共同会审每项采购业务，成本核算室进行市场询价，分管副总经理核准，“同等质量比价格，同等价格比质量，同质同价比服务、资信和垫资能力”，在合格分供方中选购所需物资，以降低采购成本。     3、管理控制标准制定    在理顺企业流程的基础

12、上，公司建立技术设计、质量检测、产品成本、生产安全、统计信息等管理标准、职能部门的工作标准和各类人员的工作标准，用于检查指导生产经营工作的全过程，并认真贯彻执行，确保产品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据。    （1）技术标准    公司加强技术基础性工作，推进技术标准化，形成系列，避免重复设计，对其余部件尽可能实行通用化。同时公司建立健全统一、有效的工艺管理体系，完善工艺文件和规章制度，制定多项内部设计控制标准，如定子结构件的材料选用标准、通用件的铸锻件选用标准、及其它材料的选用标准、常规外购件的选用标准等等，并严格执行“三

13、按”（按图样、工艺、标准）和“三定”（定人、机、工种），消除因工艺管理不善而造成的产品质量事故，建立起正常的工艺工作秩序，使产品质量基本稳定并有所提高。建议尽早出台工艺标准，并在执行中逐步完善，使目前检验有依可行。     （2）质量标准    公司产品的质量控制工作根据国家相应产品质量的方针政策及ISO9001：2000质量管理体系要求标准制订，制定WBC-PD-2004程序文件、质量手册、岗位质量职责和质量记录等一、二、三级别质量文件和基础标准，包括：原材料、半成品、外协铸锻件、外购件标准；主要产品的包装、储运标准；产品

14、的工艺、工装标准；包装、安全、环保标准；机械加工、部件装配、整机总装配、整机试车、油漆及外观检验和测试标准等，各项管理标准尽量采取量化的原则并认真贯彻执行。如计量检测标准，设有合理的检测点、网络图，计量器具配备齐全；计量器具综合配备率达到100；计量标准器具的周检率及其合格率达到100。 （3）信息管理建立信息档案管理制度，各类信息的收集、整理、分析处理、传递、存储工作制度化、规范化；各类信息，包括原始记录、台帐、统计报表、计划指令、档案等信息齐全、准确、及时，并实行信息工作的计算机辅助管理。   4、执行力的有效性  为保证制度的有效性，除理

15、顺程序制定标准外，还制定有效可行的控制方法，并进行考核检查，通过执行力保证制度的有效性。     (1)、阶段性检查：   公司每月定期召开总经理办公会议、生产经营工作会议、资金调拨会等会议，按会议要求和制度规定各部门上报每月生产工作计划安排表、每周生产进度报表、物资供应进度报表、资金调拨计划、每月部门主要工作计划，办公室根据会议整理成会议纪要，并进行认真检查落实完成情况，建立日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性检查。     (2)、过程控制   程序控制：按管理流程

16、各个程序，把每道工序的最终点设为程序控制点，每道工序的终点的员工设为质量控制者，即下道工序对上道工序检查。如生产流程中铆焊件工对不合格的下料，总装员工对不合格的焊接加工有责任也有权提出改正；这样使每个人在生产过程都受到监控。     责任控制：按每个岗位的职责，每道工序设立主要责任人，实行监督层层控制，使责任落实到岗，奖罚落实到人。如加强对产品整个生产过程的控制，分别以原材料、冷加工、金加工及产成品四阶段为具体的产品质量监测管理目标点，每个目标点的生产班组都设立负责人，对产品制作的质量负主要责任。     重点控制

17、：实行自检互检报检专检抽检结合的方法，对某些经常容易出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查，及时找到解决的办法，以达到防患未然。实行生产工人“自检”、专职检验员根据报检单要求坚持首件检验。      (3)、系统培训    在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中产品和服务优质达标。     根据公司发展的需要，结合部门实际，建立了长期培训规划和年度实施计划。新员工进厂先培训、后上岗，特殊工种和关键岗位的操作人员必

18、须取得操作合格证书，达到岗位技术（业务）要求。    公司通过健全的管理规章制度和对生产组织、原材料采购、产品销售、仓储等环节实施可执行、能监督的一体化运作，使企业决策科学、有章可循，保证企业有序的运行和各项目标任务的完成，提高工作效率，有效降低成本，缩短决策响应周期，公司领导可更快、更准确地得到当前的生产及采购、仓储货存、回款等信息，发现问题、做出决策的过程会更短、更有效。比如，计划部门可随时获得生产现场的即将缺料信息，立刻做出相应的生产计划或采购计划等等，财务中心也能着眼于事前防范、事中控制、事后监督，对财务管理之度体系进行识别和梳理。  

19、   关注执行就是关注行动。关注执行就是关注工作质量。关注执行就是关注公司企业和个人的未来！让我们共同关注企业执行力，先做对的事情，然后把对的事情做到位，落实到每一个细节，打造强大的企业执行力。  赫德时代改良惠普之道 降低成本加强执行力 2005年06月27日 15:28 计算机世界杨霞清 李云杰 马克·赫德专程赶来北京参加6月20日的中国惠普公司成立20周年庆典仪式，这也是他任惠普CEO以来首次出国访问。中国惠普3000多名员工用欢呼和掌声来欢迎这位传说中严谨而低调的CEO。在与员工共庆中国惠普20岁生日后，人们更想知道的是，马克

20、·赫德将带领惠普走向何方？他怎样看待惠普传统企业文化“惠普之道”，是否会进行“赫德”式的“改良 ”？ 降低成本，加强执行力“为什么我们赚860亿美元却需要花费800亿美元？我们需要全面降低成本。这里没有任何理由。”赫德在给中国惠普的员工公开演讲中谈及了他的未来规划中的一部分。“任何优秀的公司都在降低成本，我们将在提升营业额的同时降低成本。”把“降低成本”列为执政的第一要旨，这与惠普董事会聘请赫德的初衷是一致的。中国惠普总裁孙振耀在最近一次接受本报记者的采访时说，“卡莉最大的贡献是创造了惠普的规模，最大的失误是没有把规模优势发挥出来。每一个阶段CEO都有其不同的历史任务。所以惠普千挑万

21、选选择了赫德。”卡莉经过6年的执政，把惠普打造成涉足服务器、IT服务、存储、PC、打印机、消费电子等多个领域的“巨无霸”公司，但最后却因为“执行不力”而黯然离开。而赫德正是以减低成本和强大的执行能力闻名业界。有分析人士说，惠普董事会之所以找到赫德，正是看中了他以往的卓越表现。有人曾批评惠普前CEO卡莉改变了广受称道的惠普企业文化惠普之道，而认为赫德似乎在带领惠普回归传统的惠普之道。对于现有的惠普文化，赫德表示并不需要做出什么改变，“重要的是我们要把现有的文化很好地执行起来。”惠普内部人士说，赫德看重数字和结果。从赫德此次访华的公开讲话中，也看出赫德的结果导向。“我们强调做事情有很强的执行能力，

22、就是把要做的事情做成。” 赫德说。自2005年4月1日上任，这位自称为“惠普新人”的CEO一直埋头默默地了解这家公司，与员工、客户和合作伙伴交流，鲜有发表什么施政纲领。但是当赫德到任惠普快3个月时，其战略和措施稍有显露。6月13日，惠普宣布会分离打印和个人电脑部门。同时赫德雇用了palmOne公司前任CEO托德·布赖德利帮助惠普掌管个人电脑部门。而据外电报道，惠普1.5万人裁员计划正在酝酿当中。有分析人士认为，“卡莉时代”综合销售理念向企业用户推销惠普的捆绑产品的销售模式将面临改革，赫德将专注于面向特定产品的销售模式。这有助于降低惠普的销售成本，因为不需要太多的内部协调。显然，赫德这

23、位沉稳的CEO已开始了其再造惠普的行动。赫德曾经使NCR公司扭亏为盈，并因此被誉为“复兴高手”。如今，他如何将对一个年收入800亿美元的公司实行其降低成本、增加收入的手术，引人注目。不做分拆，追求既规模又效率6月13日，新官上任的惠普CEO马克·赫德烧出了第一把“大火”，palmOne公司前任CEO托德·布赖德利帮助惠普掌管个人电脑部门，并被任命为新的PSG集团负责人，IPG和PSG集团再度独立运作。这被一些分析师们看做是惠普分拆的前兆。在过去的十几个月里，华尔街的分析家和股东们一直在絮絮叨叨着建议分拆惠普。去年末，强硬的卡莉顶着分拆压力“逆流而上”，宣布把IPG和PSG集

24、团合并为IPSG集团。现在，赫德又重新把原计划要合并的PC业务和打印业务分成两个部门。“虽然说这两个业务分成两个部门，但是无论是PC还是打印机，我们都不会像外界所猜测的那样将他们从公司业务中拆分出去。”针对有人对惠普下一步会不会把PC和打印机拆分的猜测，赫德再次强调“不分拆”，他说：“我们不会把任何的一块业务拆分出去，无论是PC业务还是成像打印业务。我们对这两个业务都有同等重要的投入”。赫德解释说，“实际上，打印机业务和个人电脑业务是两种不同的业务模式，因此，把他们分成两个部门，能更充分地发挥他们各自的优势。但是，实际上两者之间有非常多的协作机会。我们现在希望两方面都做得非常好。”人们常常认为

25、，一家庞大的公司会不够灵活和快速，但赫德并不同意这样的看法。他认为，规模绝对不是惠普的一个劣势，而是它的一个优势。他说：“实际上，我们为个人消费者提供产品、服务，可以给我们带来非常好的对于市场的了解和认识，从而更好地服务于企业市场。我们所做的研发工作可以为各个不同的细分市场服务。所以，我们会以更快的速度发展。”看来，赫德在坚持“做大”战略。“我想我们可以有更好的机会求得更快的发展，并提高我们的效率。实际上我们在这两方面都应该做出平衡的努力，一方面加强我们在市场销售方面的能力，求得更快的发展速度。与此同时，提高我们的运作、销售效率，包括我们的基础设施、架构以及整个业务流程和过程的效率。”赫德相信惠普可以做到既“大”又“快”。“分拆有什么好？”一位中国惠普的高层不久前接受本报采访时说，在激烈的市场竞争中，规模化将成为一种制胜的方法。惠普面临的是如何进一步优化规模优势，而不是简单的分拆。但华尔街不管什么“规模”和老大老二，他们只关心股价和利润率。最近6年，惠普的股价缩水近一半，股东们心里着急。而一些华尔街分析师认为分拆能提升股价。在今年3月底赫德出任惠普CEO的消息一传出，华尔街就用“股价上涨”的方式对赫德上任表示支持。赫德上任3个多月来的一举一动都在