第三篇公司运营

1、第三篇第三篇 公司运营公司运营 主讲教师主讲教师: 季香君季香君 目录目录12运营方式的变革运营方式的变革13现代先进运营方式现代先进运营方式11运营与战略运营与战略11运营与战略运营与战略第第1节节 运营运营第第2节节 运营管理运营管理第第3节节 运营战略运营战略一、运营的内涵一、运营的内涵第第1节节 运营运营运营的载体（或主体）是各种各样的社会组织运营的载体（或主体）是各种各样的社会组织 运营是一切社会组织将它的输入转换为输出运营是一切社会组织将它的输入转换为输出的过程。的过程。生产Production Production Operations Operations运营投入投入人力物料设

2、备技术信息知识能源土地厂房增值变换增值变换（工艺过程或执行步骤）产出产出产品服务信息收集与反馈顾客或用户参与增值增值第第1节节 运营运营典型社会组织的输入转换输出典型社会组织的输入转换输出系系 统统主要输入资源主要输入资源转转 换换输输 出出汽 车 制汽 车 制造厂造厂钢材、零部件、设钢材、零部件、设备、工具备、工具制造、装配汽车制造、装配汽车汽汽 车车学校学校学生、教师、教材、学生、教师、教材、教室教室传授知识、技能传授知识、技能受过教育的人才受过教育的人才医院医院病人、医师、护士、病人、医师、护士、药品、医疗设备药品、医疗设备治疗、护理治疗、护理健康的人健康的人商场商场顾客、售货员、商顾客

3、、售货员、商品、库房品、库房吸引顾客、推销吸引顾客、推销产品产品满意的顾客满意的顾客第第1节节 运营运营第第1节节 运营运营服务包的四要素：服务包的四要素：（1 1）支持设施：）支持设施：提供服务的支持性设施和提供服务的支持性设施和设备，存在于服务提供地点的物质形态的设备，存在于服务提供地点的物质形态的资源。资源。（2 2）辅助产品：）辅助产品：服务对象要购买、使用、服务对象要购买、使用、消费的物品和服务对象提供的物品消费的物品和服务对象提供的物品（3 3）显性服务：）显性服务：服务的主体、固有特征，服务的主体、固有特征，服务的基本内容服务的基本内容（4 4）隐性服务：）隐性服务：服务的从属、

4、补充特征，服务的从属、补充特征，服务的非定量因素服务的非定量因素第第1节节 运营运营服务产品构成要素服务产品构成要素行业支持设施辅助产品显性服务隐性服务餐饮业餐馆、烹调设备、装修、布置、氛围食品、饮料、餐具、包装物充饥、解渴整洁、明快、卫生、可口、快捷、方便酒店业酒店及相关设施提供给顾客的日用品、食物、卧具等休息、住宿安全感、愉悦感、舒适感、服务态度等航空业机场设施、飞机为旅客提供的食品、用具等到达目的地准时、安全、快捷、舒适、服务态度零售业店铺、货架、布置、氛围商品、购物车、购物袋购买所需商品便利、优惠、服务态度、结帐速度第第1节节 运营运营二、制造性运营的类型二、制造性运营的类型制制造造性

5、性运运营营类类型型产产品品需求特性需求特性订货型生产订货型生产存货型生产存货型生产生生产产的的稳稳定性定性和重和重复复性性大量生大量生产产成批生成批生产产单单件生件生产产生生产产工工艺艺流程型生流程型生产产加工装配型生加工装配型生产产大量生大量生产产订货订货工程方式工程方式Engineering To Order (ETO)订货订货制造方式制造方式Make To Order (MTO)订货组订货组装方式装方式Assemble To Order (ATO)啤酒酿造工艺流程啤酒酿造工艺流程存货型生产存货型生产按库存生产按库存生产MTS起点起点客户客户采购采购设计设计生产生产产品产品订单订单库存库存

6、预测需求预测需求第第1节节 运营运营订货型生产订货型生产按订单生产按订单生产客户客户订单订单采购采购设计设计生产生产产品产品起点起点 MTO第第1节节 运营运营存货型生产与订货型生产的主要区别存货型生产与订货型生产的主要区别第第1节节 运营运营三种生产类型的主要区别三种生产类型的主要区别第第1节节 运营运营三、服务性运营的类型三、服务性运营的类型服服务务性性运运营营类类型型运营运营系系统统的特性的特性人人员员密集型服密集型服务务服服务务所涉及的所涉及的领领域域服服务产业务产业制造制造业业中的服中的服务务技技术术密集型服密集型服务务辅辅助助与与支持性服支持性服务务与顾与顾客直接接客直接接触触的程

7、度的程度大量生大量生产产准制造型服准制造型服务务混合服混合服务务纯纯粹服粹服务务第第1节节 运营运营根据人员与设施装备的比例四、制造性运营与服务性运营的区别四、制造性运营与服务性运营的区别1 1、产出的物理性质不同、产出的物理性质不同2 2、资本的密集程度不同、资本的密集程度不同3 3、与顾客的接触程度不同、与顾客的接触程度不同4 4、企业辐射的范围不同、企业辐射的范围不同5 5、绩效的评估方法不同、绩效的评估方法不同第第1节节 运营运营制造性运营和服务性运营的区别制造性运营和服务性运营的区别五、制造性运营与服务性运营的整合五、制造性运营与服务性运营的整合向服务工厂转变向服务工厂转变服务业中的

8、制造服务业中的制造参与顾客活动周期内的活动参与顾客活动周期内的活动嵌入式服务嵌入式服务综合服务综合服务一体化解决方案一体化解决方案第第1节节 运营运营六、运营系统的构成六、运营系统的构成运营技术运营技术:生产工艺特征、设备构成、技术水平等生产工艺特征、设备构成、技术水平等运营设施：运营设施：设施规模、布局、工作地的装备和布置等设施规模、布局、工作地的装备和布置等运营能力：运营能力：运营能力特性、大小、弹性运营能力特性、大小、弹性运营系统的集成：运营系统的集成：集成范围、集成方向、系统与外部的集成范围、集成方向、系统与外部的协作关系协作关系1、运营系统的硬件要素、运营系统的硬件要素是指构成运营系

9、统主体框架的那些要素是指构成运营系统主体框架的那些要素第第1节节 运营运营人员组织人员组织运营计划运营计划生产库存生产库存质量管理质量管理2、运营系统的软件要素、运营系统的软件要素是指在运营系统支持和控制系统运行的要素是指在运营系统支持和控制系统运行的要素第第1节节 运营运营3、运营系统中两类要素的关系、运营系统中两类要素的关系硬件要素硬件要素结构形式结构形式 软件要素软件要素运行机制运行机制第第1节节 运营运营七、运营职能的地位七、运营职能的地位运营职能是组织的三大基本职能之一运营职能是组织创造价值的主要环节运营职能是组织竞争力的源泉第第1节节 运营运营组织三大职能之间的依附关系组织三大职能

10、之间的依附关系第第1节节 运营运营营销营销财务财务运营运营所有组织都需具备的三种基本职能所有组织都需具备的三种基本职能组织名称市场营销运营财务会计快餐店电视广告分发宣传品赞助儿童组织做汉堡包、薯条保养设备设计新店面向供应商付款收取现金支付员工工资支付银行贷款利息大 学邮寄招生目录在中学宣传探索真理传播真理向教职工支付工资收学费汽车制造商电视广告报纸广告等赞助汽车赛设计汽车制造零部件装配汽车发展供应商向供应商付款支付员工工资做出预算支付股息出售股票教会/教堂吸收新教友主持婚礼、葬礼与礼拜收取捐献掌握使用情况支付抵押贷款与其他账单第第1节节 运营运营第第2节节 运营管理运营管理一、运营管理的概念一

11、、运营管理的概念 对创造并交付产品和服务的资源和流程进行管理的活动。是向社会或顾客创造和交付产品和服务的某种组合。资源（转换资源和被转换资源）与流程。第第2节节 运营管理运营管理二、运营管理的内容二、运营管理的内容如：运营战略的制定、运营能力的规划等如：运营战略的制定、运营能力的规划等1 1、战略性的运营管理（关注总体）、战略性的运营管理（关注总体）如：表现为对业务流程的计划、组织与控制如：表现为对业务流程的计划、组织与控制2 2、日常性的运营管理（关注单个流程）、日常性的运营管理（关注单个流程）第第2节节 运营管理运营管理战略性运营管理与日常性运营管理的区别战略性运营管理与日常性运营管理的区

12、别第第2节节 运营管理运营管理三、运营管理的基本问题三、运营管理的基本问题成本交货期质量成本效果价值运营管理的基本问题始终是：运营管理的基本问题始终是：提高质量提高质量保证交货保证交货降低成本降低成本在当今国际竞争中，在当今国际竞争中，产品质量正从一种产品质量正从一种竞争的竞争的“获胜标准获胜标准”演变为竞争的演变为竞争的“资资格标准格标准”设计质量设计质量制造质量制造质量服务质量服务质量和黑熊赛跑和黑熊赛跑 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相

13、让，双方都坚信能战胜对手。过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。 突然森林中跑出来一只大黑熊，此时一个老板急突然森林中跑出来一只大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？黑熊吗？”这位老板回答说：这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事中从这个幽默故事中, ,我们可以很清楚地了解什么是战略。我们可以很清楚地了解什么是战略。 第第3节节 运营战略运营战略第第3节

14、节 运营战略运营战略v 首先，战略包含了企业对环境的反应（来了一只大黑熊，由此而首先，战略包含了企业对环境的反应（来了一只大黑熊，由此而产生的反应）；产生的反应）；v 其次，战略包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离其次，战略包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；开，还是与大黑熊搏斗）；v 再次，战略包含了行动（穿上运动鞋）；再次，战略包含了行动（穿上运动鞋）； v 最后，战略是为了达到一定的目的而指定的行动。（比竞争对手最后，战略是为了达到一定的目的而指定的行动。（比竞争对手跑得更快）。跑得更快）。这个故事说明：这个故事说明：第第3节节 运营战略运营战

15、略一、运营战略的定义一、运营战略的定义1、运营战略是一种总体决策模式运营战略是一种总体决策模式2、运营战略需要在市场需求和运营资源、运营战略需要在市场需求和运营资源之间进行协调之间进行协调3、运营战略对任何组织都有意义运营战略对任何组织都有意义4、运营战略是组织竞争的有力武器、运营战略是组织竞争的有力武器 是一种总体决策模式，通过在市场需是一种总体决策模式，通过在市场需求和运营资源之间进行协调，对一切社求和运营资源之间进行协调，对一切社会组织的长期运营能力及这些能力对整会组织的长期运营能力及这些能力对整体战略所做的贡献产生影响体战略所做的贡献产生影响第第3节节 运营战略运营战略二、运营战略的地

16、位二、运营战略的地位企业战略的三个层次企业战略的三个层次v 公司级战略公司级战略(Corporate Level) 主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策。v 部门级战略部门级战略(Business Level) 主要涉及企业的各部门在同行业竞争中如何获取竞争优势。v 职能级战略职能级战略(Operational Level) 主要涉及企业各职能领域如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。运营战略属于职能级战略运营战略属于职能级战略 1、低成本的制造2、产品差异化3、市场集中第第3节节 运营战略运营战略运营战略在企业战略中的地位运营战略在企业战略中的地位A A事业部战略事业部战略公司级战

17、略公司级战略B B事业部战略事业部战略C C事业部战略事业部战略营销战略营销战略R&DR&D战略战略运营战略运营战略财务战略财务战略 人力资人力资 源战略源战略运营战略的主要内容运营战略的主要内容 产品的选择产品的选择 生产能力的确定生产能力的确定 生产要素的配置生产要素的配置 协作化水平的确定协作化水平的确定 生产组织生产组织 生产计划与库存控制生产计划与库存控制 质量管理计划与控制等质量管理计划与控制等第第3节节 运营战略运营战略三、运营战略的架构三、运营战略的架构v成本成本v质量质量v柔性柔性v速度速度v可靠性可靠性v环保环保1、竞争力排序、竞争力排序第第3节节 运营战略

18、运营战略（1 1）竞争要素）竞争要素（2 2）竞争力的优先级）竞争力的优先级2、运营绩效目标、运营绩效目标竞争要素竞争要素指标体系指标体系当前水平当前水平未来五年的目未来五年的目标标世界级竞争对手现世界级竞争对手现在的情况在的情况成本成本制造成本（以销售百分比表示）制造成本（以销售百分比表示）55%55%48%48%50%50%存货周转率存货周转率4.14.15.25.25.05.0质量质量客户满意程度（对产品满意的百分比）客户满意程度（对产品满意的百分比） 75%75%85%85%75%75%次品和返工的百分比次品和返工的百分比15%15%5%5%10%10%担保成本（以销售百分比表示）担保

19、成本（以销售百分比表示）1%1%0.5%0.5%1%1%可靠性可靠性库存满足订单的百分比库存满足订单的百分比90%90%95%95%95%95%柔性柔性生产能力增减生产能力增减20%20%所需的月数所需的月数3 3个月个月3 3个月个月3 3个月个月速度速度引进新产品所需的月数引进新产品所需的月数1010个月个月6 6个月个月8 8个月个月装满库存的准备时间装满库存的准备时间3 3周周1 1周周3 3周周典型的运营绩效目标典型的运营绩效目标3、战略方案、战略方案四、运营战略的决策领域四、运营战略的决策领域第第3节节 运营战略运营战略 是指运营管理人员为了对运营资源进是指运营管理人员为了对运营资

20、源进行长期管理而需要做出的决策的集合行长期管理而需要做出的决策的集合1、运营能力运营能力2、供应链、供应链3、流程流程第第3节节 运营战略运营战略五、运营战略决策的任务：匹配五、运营战略决策的任务：匹配1、匹配的概念、匹配的概念 匹配是指企业的运营能力与市场需求匹配是指企业的运营能力与市场需求相符合的状态相符合的状态1、根据需求调整资源；、根据需求调整资源；2、根据资源寻找市场；、根据资源寻找市场； 2、匹配的途径：、匹配的途径：3、匹配的可持续性、匹配的可持续性匹配的可持续性是指获得随着时间而变化的匹配匹配的可持续性是指获得随着时间而变化的匹配1、企业可以寻求市场隔绝（进入障碍）和企业可以寻

21、求市场隔绝（进入障碍）和资源隔绝（模仿障碍）机制，以使变化最小资源隔绝（模仿障碍）机制，以使变化最小并保持特定的资源和需求的匹配状态；并保持特定的资源和需求的匹配状态；2 2、企业通过创新和变革来实现可持续性；、企业通过创新和变革来实现可持续性； 第第3节节 运营战略运营战略12运营方式的变革运营方式的变革第第1节节 大量生产方式面临着挑战大量生产方式面临着挑战第第2节节 运营方式变革的理论与方法：流程再造运营方式变革的理论与方法：流程再造第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径一、大量生产方式的特点一、大量生产方式的特点第第1节节 大量生产方式面临着挑战大量生产方式面临着挑战v产品标

22、准化v专用的工装v劳动分工v流水线生产（大规模生产）v科层式组织结构v集权化的管理模式大量生产方式起源于大量生产方式起源于19世纪末世纪末20世纪初的福特流水线世纪初的福特流水线二、大量生产方式成功运作的条件约束二、大量生产方式成功运作的条件约束1、输入一定要稳定；输入一定要稳定；2 2、生产过程本身一定要稳定；、生产过程本身一定要稳定； 3、产量要稳定；、产量要稳定；4、产品生命周期要长、产品生命周期要长第第1节节 大量生产方式面临着挑战大量生产方式面临着挑战三、大量生产方式面临的挑战三、大量生产方式面临的挑战1 1、标准化产品生产与顾客多样化需求相矛盾；、标准化产品生产与顾客多样化需求相矛

23、盾；2 2、高度专业化的刚性化生产与快速的需求变动、高度专业化的刚性化生产与快速的需求变动相矛盾；相矛盾；3 3、生产的单调化与员工的丰富化要求相矛盾；、生产的单调化与员工的丰富化要求相矛盾；4 4、僵化的层次结构与灵敏的快速响应要求相矛、僵化的层次结构与灵敏的快速响应要求相矛盾；盾；5 5、大量生产方式无法解决质量、成本、交货期、大量生产方式无法解决质量、成本、交货期三者之间的矛盾。三者之间的矛盾。第第1节节 大量生产方式面临着挑战大量生产方式面临着挑战第第2节节 运营方式变革的理论与方法：流程再造运营方式变革的理论与方法：流程再造一、企业流程再造的定义一、企业流程再造的定义 为了在衡量绩效

24、的关键指标上取得显著改善，从为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。衡量绩效的根本上重新思考、彻底改造企业流程。衡量绩效的关键指标包括关键指标包括产品和服务质量产品和服务质量、顾客满意度顾客满意度、成本成本、员工工作效率员工工作效率等。等。 四个关键词：四个关键词：1、“根本根本” 打破原有的思维模式，进行创造性思维打破原有的思维模式，进行创造性思维 2、“彻底彻底” 脱胎换骨式的彻底变革脱胎换骨式的彻底变革3、“显著显著” “大跃进大跃进”式的进步式的进步4、“流程流程”业务流程决定着组织的运行效率业务流程决定着组织的运行效率第第2节节 运营方式变革的理论

25、与方法：流程再造运营方式变革的理论与方法：流程再造二、企业流程再造的特性二、企业流程再造的特性1、企业流程再造的出发点是、企业流程再造的出发点是顾客顾客，而不是上司，而不是上司2、企业流程再造的对象是、企业流程再造的对象是业务流程业务流程，而不是组织结构，而不是组织结构3、企业流程再造需要应用信息技术，但它并不等于自动化、企业流程再造需要应用信息技术，但它并不等于自动化4、企业流程再造适用于各类企业，不只适用于困境企业、企业流程再造适用于各类企业，不只适用于困境企业三、企业流程再造的过程三、企业流程再造的过程1、组织与发动阶段、组织与发动阶段（1）组建再造队伍）组建再造队伍首要的也是最关键的一

26、步首要的也是最关键的一步1）领导者）领导者2）流程负责人）流程负责人3）再造团队）再造团队是最基层组织，是真正的管理创新者是最基层组织，是真正的管理创新者4）指导委员会）指导委员会再造组织中的核心再造组织中的核心5) 再造总监再造总监是领导者的助理和参谋是领导者的助理和参谋（2）流程再造的发动）流程再造的发动1）建立危机意识）建立危机意识2）勾画企业远景）勾画企业远景尽量用可测量的的目标尽量用可测量的的目标第第2节节 运营方式变革的理论与方法：流程再造运营方式变革的理论与方法：流程再造2、识别与选择阶段、识别与选择阶段（1）流程识别）流程识别（2）流程选择）流程选择 没有一个企业能够同时对其全

27、部流程进行再造没有一个企业能够同时对其全部流程进行再造流程选择的原则：流程选择的原则：原则原则1：问题严重，功能失调：问题严重，功能失调原则原则2：举足轻重，影响巨大：举足轻重，影响巨大原则原则3：切实可行，操作性强：切实可行，操作性强在评价可行性大小时，要考虑在评价可行性大小时，要考虑人员、范围、成本人员、范围、成本三方面条件三方面条件（3）流程了解）流程了解挑选出关键流程挑选出关键流程第第2节节 运营方式变革的理论与方法：流程再造运营方式变革的理论与方法：流程再造3、创新与设计阶段、创新与设计阶段 企业流程的创新设计是企业流程再造全过程中最企业流程的创新设计是企业流程再造全过程中最具创造性

28、的一部分工作，也是最艰难的工作。具创造性的一部分工作，也是最艰难的工作。创新设计策略包括：创新设计策略包括：（1）废除）废除不增值的环节不增值的环节（2）合并）合并由一个人或一个团队来完成由一个人或一个团队来完成（3）分散）分散集中处理改为分散处理集中处理改为分散处理（4）改变）改变1）改变活动间的顺序）改变活动间的顺序2）改变活动间的逻辑关系）改变活动间的逻辑关系（5）自动化）自动化信息技术的应用信息技术的应用第第2节节 运营方式变革的理论与方法：流程再造运营方式变革的理论与方法：流程再造4、实施与运转阶段、实施与运转阶段（1）新流程的试运转）新流程的试运转（2）克服新流程实施的阻力）克服新

29、流程实施的阻力（3）培养复合型人才）培养复合型人才第第2节节 运营方式变革的理论与方法：流程再造运营方式变革的理论与方法：流程再造四、企业流程再造的结果四、企业流程再造的结果 经流程再造后，企业发生了经流程再造后，企业发生了根本性根本性变化，形成了一些新的变化，形成了一些新的特点，这些变化和特点主要表现在以下三方面：特点，这些变化和特点主要表现在以下三方面：1、工作的变化、工作的变化（1）工作内容由）工作内容由单纯性单纯性转变为转变为综合化综合化（2）新流程减少了控制与检查）新流程减少了控制与检查（3）新流程可以超越组织界限来完成工作）新流程可以超越组织界限来完成工作2、组织的变化、组织的变化

30、（1）工作单位由职能部门变为流程小组）工作单位由职能部门变为流程小组（2）组织结构由垂直型趋向扁平化）组织结构由垂直型趋向扁平化第第2节节 运营方式变革的理论与方法：流程再造运营方式变革的理论与方法：流程再造3、人员的变化、人员的变化（1）经理人员由）经理人员由监督者监督者变为变为教练教练（2）员工角色从）员工角色从被动执行被动执行变为变为主动参与主动参与（3）员工价值观由）员工价值观由“上司上司”变为变为“顾客顾客”（4）员工的考评标准由）员工的考评标准由“活动活动”变为变为“结果结果”（5）员工的晋升标准由）员工的晋升标准由“表现表现”变为变为“能力能力”第第2节节 运营方式变革的理论与方

31、法：流程再造运营方式变革的理论与方法：流程再造第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径一、产品开发方式上采用并行工程一、产品开发方式上采用并行工程 并行工程并行工程( (concurrent engineering)concurrent engineering)从从产品产品开发的初始开发的初始阶段，就由开发设计人员、工阶段，就由开发设计人员、工艺技术人员、质量控制人员、生产制造人员、艺技术人员、质量控制人员、生产制造人员、营销人员，有时甚至还加上协作厂家、用户代营销人员，有时甚至还加上协作厂家、用户代表共同工作，各项工作同时并进。表共同工作，各项工作同时并进。v串行工程的流程串行工程的

32、流程反 馈 信 息概念设计结构设计工艺设计装配设计检验设计需求分析产品第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径v并行工程的流程并行工程的流程概念设计结构设计工艺设计装配设计检验设计需求分析正式投入分析评估第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径70%6%20%36%7%40%3%18%设计阶段 制造阶段 材料采购 其它阶段费用成本的决定因素实际成本消耗第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径并行工程与串行工程的比较并行工程与串行工程的比较并行工程并行工程串行工程串行工程产品质量产品质量v 较好较好v 在生产前即已注意到产品的制造问题在生产前即已注意到产品的制造问题v 设

33、计和制造之间沟通不足，设计和制造之间沟通不足， 致使产品质量无法达到最优致使产品质量无法达到最优生产成本生产成本v 由于产品的易制造性提高，生产成本由于产品的易制造性提高，生产成本 较低较低 v 设计成本较高，但可由较低生产成本设计成本较高，但可由较低生产成本 和较短的投产周期的效益来弥补和较短的投产周期的效益来弥补v 新产品开发成本较低，但制新产品开发成本较低，但制 造成本可能较高造成本可能较高生产柔性生产柔性v 适于小批量、多品种生产适于小批量、多品种生产v 适于高新技术产业的产品适于高新技术产业的产品v 适于大批量、单一品种生产适于大批量、单一品种生产v 适于低技术产品适于低技术产品产品

34、创新产品创新v 较快速推出新产品，能从产品开发中较快速推出新产品，能从产品开发中 学习及时修正的方法及创新意识，学习及时修正的方法及创新意识， 新产品投放市场快，竞争能力强新产品投放市场快，竞争能力强v 不易获得最新技术以及市场不易获得最新技术以及市场 需求变化趋势，不利于产品需求变化趋势，不利于产品 创新创新第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径v运用并行工程的意义： 改进设计质量(工程变更次数减少50%) 缩短开发周期(4060%) 降低制造成本(3040%)第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4

35、T顺n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10T顺=nti =4(10+5+15+10) = 160串行移动方式特点：产品（零件）在各道工序之间是整批移动的，即一批产品在前工序全部加工完后，才转移到后道工序进行加工。第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10T顺=ti +(n-1)tL 最大的单件工序加工时间 =(10+5+15+10) +(4-1) 15 = 85并行移动特点：单件移动，即每件产品在前道工序加工完毕后，立即转移到后道

36、工序继续加工，产品在各道工序上成平行作业。 第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径开发小组质量人员装配人员营销人员环保人员设计人员供应商顾客制造人员并行工程产品开发团队小组成员构成第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径二、在计划环节上运用二、在计划环节上运用MRP系统系统 1、物料需求计划的产生与发展 物料需求计划（物料需求计划（）（）（Material Requirement Material Requirement PlanningPlanning）是上世纪是上世纪6060年代美国创立的一种将库存管年代美国创立的一种将库存

37、管理和生产作业计划的制定结合在一起的计算机辅助理和生产作业计划的制定结合在一起的计算机辅助生产管理系统。生产管理系统。MRP阶段阶段 2）MRP阶段阶段 3）MRPII阶段：是一种企业生产经营管理的计划系统阶段：是一种企业生产经营管理的计划系统 4) ERP阶段阶段MRPMRP的原理的原理19651965年，美国奥里奇提出了独立需求和相关需求的概念年，美国奥里奇提出了独立需求和相关需求的概念独立需求：指对某种库存的需求与其它种类的需求无关，指对某种库存的需求与其它种类的需求无关，其本质是需求具有随机性、不确定性，是企业自身其本质是需求具有随机性、不确定性，是企业自身不能控制的需求，不能控制的需

38、求，如客户订购的产品、科研试制需如客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等。要的样品、售后维修需要的备品备件等。相关需求：指某种需求与其它需求具有内在的相关性。指某种需求与其它需求具有内在的相关性。如对最终产品的需求是独立需求，但对其零部件的如对最终产品的需求是独立需求，但对其零部件的需求却是非独立的。需求却是非独立的。第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径MRP逻辑流程图逻辑流程图主生产计划主生产计划MPS每一项加工件的建议计划每一项加工件的建议计划 开始生产日期和完工日期开始生产日期和完工日期 生产数量生产数量库存信息库存信息物料需求计划物料需求计划MRP物料

39、清单物料清单BOM生产什么生产什么? ?每一项采购件的建议计划每一项采购件的建议计划 订货日期和到货日期订货日期和到货日期 订货数量订货数量已有什么已有什么? ?需要什么需要什么? ?生产作业计划生产作业计划采购计划采购计划还缺什么还缺什么? ?还缺什么还缺什么? ?第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径MRP的构成的构成1）主生产计划（）主生产计划（MPS）是）是MRP的主要输入，它是的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。运行的驱动力量。2）产品结构与物料清单（）产品结构与物料清单（BOM）3）库存信息）库存信息现有库存量现有库存量预计入库量（在途量）预计入库量（在途量）提前期提前

40、期订购（生产）批量订购（生产）批量在在MRP系统中，有两种批系统中，有两种批量策略：量策略：缺一补一法缺一补一法和和固定批量法固定批量法安全库存量安全库存量第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径MRP 闭环闭环MRP是一种是一种计划与控制系统计划与控制系统。它在初期。它在初期MRP的基础上补充了以下功能：的基础上补充了以下功能：v 编制能力需求计划；编制能力需求计划；v 建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况；的实际执行情况；v

41、计划调整功能；计划调整功能；MRP主要应用于订购情况，涉及的是企业与市场主要应用于订购情况，涉及的是企业与市场的界面，而没有深入到企业生产管理的核心中去。的界面，而没有深入到企业生产管理的核心中去。第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径闭环闭环MRP逻辑流程图逻辑流程图主生产计划执行物料需求计划资源需求计划物料需求计划能力需求计划物料清单执行能力需求计划库存信息可 行可 行否是否是MRPIIManufacturing Resources Planning MRPMRP系统是是现代化的管理方法与手段相结合，系统是是现代化的管理方法与手段相结合，对企业中的人、财、物等制造资源进行全面控制

42、，对企业中的人、财、物等制造资源进行全面控制，以达到最大的客户服务、最小的库存投资和高效率以达到最大的客户服务、最小的库存投资和高效率的工厂作业为目的的集成信息系统。的工厂作业为目的的集成信息系统。MRPII的原理与逻辑的原理与逻辑第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径经营规划销售计划综合生产计划资源需求计划主生产计划粗能力计划车间作业采购作业成本会计业绩评价物料需求计划能力需求计划可 行?可 行?可 行?工艺路线工作中心物料清单库存信息会计科目成本中心客户信息需求信息供应商信息资源清单应收账总账应付账决策层计划层执行控制层计划与控制系统基础数据财务系统MRPII逻逻辑辑流流程程图图

43、MRPII管理模式的特点管理模式的特点1）计划的一贯性与可行性）计划的一贯性与可行性2）管理的系统性）管理的系统性3）数据共享性）数据共享性4）动态应变性）动态应变性MRPMRP是一个是一个闭环系统闭环系统5）模拟预见性）模拟预见性6）物流与资金流的统一）物流与资金流的统一特点都含有特点都含有管理模式的变革管理模式的变革和和人员素质或行为变人员素质或行为变革革两方面，这些特点是相辅相成的。两方面，这些特点是相辅相成的。第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径ERPEnterprise Resource Planning ERPERP是在是在MRPIIMRPII基础上发展起来的，以基础上

44、发展起来的，以供应链思想供应链思想为基础，融为基础，融现代管理思想为一身，以现代化的计算机及网络通信技术为运行现代管理思想为一身，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对供应链上所有资源平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对供应链上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。进行有效控制的计算机管理系统。第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径SAP R/3SAP R/3SDSales & DistributionMMMaterials ManagementAMFixed Assets ManagementFIFinancial Accounti

45、ngCOControllingPSProjectSystemPMPlant MaintenanceQMQuality ManagementPPProduction PlanningISIndustry SolutionWFWorkflowHRHuman ResourcesERPERPERPERP的模块结构示例的模块结构示例的模块结构示例的模块结构示例物料管理物料管理物料管理物料管理生产计划生产计划生产计划生产计划质量管理质量管理质量管理质量管理设备管理设备管理设备管理设备管理项目管理项目管理项目管理项目管理第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径三、在生产组织上采用虚拟化运营的方式三、

46、在生产组织上采用虚拟化运营的方式虚拟化运营的概念虚拟化运营的概念 虚拟化运营是1991年，由美国著名学者罗杰内格尔首先提出来的。虚拟化运营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、营销、设计、财务等功能，但企业内却没有完整地执行这些功能的组织。就是说企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的职能，而将其他的功能虚拟化通过各种外力进行整合互补，其目的是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。 虚拟化运营的关键点是虚拟化运营的关键点是合作化；合作化；组织实现对功能与资源能力超越的基础和前提是组织实现对功能与资源能力超越的基础和前提是专业化专业化虚拟化运营的现实意义虚拟化运营的

47、现实意义（1）增加企业投资负担）增加企业投资负担（2）承担丧失市场时机的风险）承担丧失市场时机的风险（3）在各个环节都要直接面对众多的竞争对手，难以）在各个环节都要直接面对众多的竞争对手，难以形成核心能力形成核心能力（4）增加企业的行业风险）增加企业的行业风险虚拟化运营可以增强自己的虚拟化运营可以增强自己的核心竞争力核心竞争力第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径虚拟化运营的策略虚拟化运营的策略（1）虚拟生产策略）虚拟生产策略“哑铃形哑铃形”企业，如耐克企业，如耐克（2）虚拟物流策略）虚拟物流策略3PL（3）虚拟技术开发策略）虚拟技术开发策略购买、联合、外包购买、联合、外包虚拟化运营

48、的路径虚拟化运营的路径（1）核心化）核心化企业在功能上的单一化、专长化企业在功能上的单一化、专长化（2）网络化）网络化第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径虚拟化运营的原则虚拟化运营的原则（1）“不求大，但求强不求大，但求强”（2） “不求全，但求精不求全，但求精” （3） “不求广，但求专不求广，但求专”（4） “不求所有，但求所用不求所有，但求所用”第第3节节 运营方式变革的途径运营方式变革的途径13现代先进运营方式现代先进运营方式第第1节节 准时生产制（日本模式）准时生产制（日本模式）第第2节节 大规模定制（美国模式）大规模定制（美国模式）第第1节节 准时生产制准时生产制一、准

49、时生产制的含义一、准时生产制的含义第第1节节 准时生产制准时生产制 每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。准时生产制采用的是拉动式生产准时生产制采用的是拉动式生产（Pull System）：）：传统的推动式（传统的推动式（Push System）：）： 根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的数量。根据各工序的标准资料，确定生产的提前期，并从前面的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品。二、准时生产制的特点二、准时生产制的特点第第1节节 准时生产制准时生产制生产指令生产指令生产指令生产计划生产顺序表

50、工序 A工序 B工序 C库存 B库存 A传统推动式生产中的生产指令实际生产数量完成第第1节节 准时生产制准时生产制生产指令生产计划生产顺序表工序 A工序 B工序 C看 板看 板实际生产数量完成第第1节节 准时生产制准时生产制拉动式生产中的生产指令顾客顾客供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商总装线总装线SubSubFabFabFabFabFabFabFabFabFabSub部装线部装线Fab生产线生产线JITJIT的拉动系统示意图的拉动系统示意图第第1节节 准时生产制准时生产制三、准时生产制的控制方法：看板系统三、准时生产制的控制方法：看板系统看板的规则：看板的规则：看板的种类：生产

51、看板和取货看板看板的种类：生产看板和取货看板 Rule #1:后工序必须在必需的时候，只按必需的数量，从后工序必须在必需的时候，只按必需的数量，从前工序领取必需的物品前工序领取必需的物品如果没有看板，领取一概不能进行超过看板数量的领取一概不能进行看板必须附在实物上 Rule #2:前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品生产不能超过看板数量规定的数量当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序生产 Rule #3:不合格品绝对不能送到后工序不合格品绝对不能送到后工序 不合格广义上将也包括不良作业如果在后工序发现不合格品，因为没有库存，故只能停

52、生产线1、看板运行的原理、看板运行的原理第第1节节 准时生产制准时生产制 Rule #4:必须把看板数量减少到最小程度必须把看板数量减少到最小程度看板数直接决定了库存的数量变更看板数量的权限要交给现场监督人员看板的总数量不能有太大的变更 Rule #5:看板必须适应小幅度的需求变化（通过看板对生看板必须适应小幅度的需求变化（通过看板对生 产进行微调整）产进行微调整）适应突然的需求变化适应生产上的紧急事态微调整仅在小幅度需求变化的情况下可以应用 Rule #6:看板上表示的数量要与实际的数量一致看板上表示的数量要与实际的数量一致第第1节节 准时生产制准时生产制2、看板（容器）数量的确定、看板（容

53、器）数量的确定 看板或容器的数量决定了库存的数量，前后工序之间看板或容器的数量决定了库存的数量，前后工序之间往返的容器数量直接影响在制品库存和安全库存的数量。往返的容器数量直接影响在制品库存和安全库存的数量。看板的总数量看板的总数量= =每天的需求量每天的需求量（订货周期（订货周期+ +生产过程时间生产过程时间+ +安全期）安全期）/ /集装箱的容量集装箱的容量生产过程时间生产过程时间= =加工时间加工时间+ +等待时间等待时间+ +物料搬运时间物料搬运时间+ +看板回收时间看板回收时间平均提前期平均提前期第第1节节 准时生产制准时生产制四、组织准时生产的条件四、组织准时生产的条件标准化作业是

54、实现均衡化生产和单件生产、单件传递的重要前提标准化作业是实现均衡化生产和单件生产、单件传递的重要前提第第1节节 准时生产制准时生产制12345678910入口入口出口出口工人工人第第1节节 准时生产制准时生产制第第2节节 大规模定制大规模定制一、大规模定制的含义一、大规模定制的含义 大规模定制大规模定制化 个性化定制产品和服务的大规模生产 个性化与标准化巧妙结合 大规模生产中低成本主要通过规模经济规模经济实现 大规模定制中低成本主要通过范围经济范围经济实现 大规模定制中工艺过程比产品更重要，工艺过程对产品变化具有较强的适应能力v 大规模定制的优点： 以大规模生产的价格实现产品多样化甚至个性化。

55、二、大规模定制成功运作内在逻辑二、大规模定制成功运作内在逻辑大规模生产和大规模定制的对照大规模生产和大规模定制的对照大规模生产大规模生产大规模定制大规模定制焦焦 点点通过稳定性和控制力取得高效率通过稳定性和控制力取得高效率 通过灵活性和快速响应来实现多样化通过灵活性和快速响应来实现多样化和定制化和定制化 目目 标标以几乎人人买得起的低价格开发、生以几乎人人买得起的低价格开发、生产、销售、交付产品和服务。产、销售、交付产品和服务。开发、生产、销售、交付买得起的产开发、生产、销售、交付买得起的产品和服务品和服务, ,这些产品和服务具有足够的这些产品和服务具有足够的多样化和定制化，差不多人人都买得多

56、样化和定制化，差不多人人都买得到自己想要的产品。到自己想要的产品。关键特征关键特征v 稳定的需求稳定的需求v 统一的大市场统一的大市场v 低成本、质量稳定、标准化低成本、质量稳定、标准化 的产品和服务的产品和服务v 产品开发周期长产品开发周期长 v 产品生命周期长产品生命周期长 v 分化的需求分化的需求 v 多元化的细分市场多元化的细分市场 v 低成本、高质量、定制化的低成本、高质量、定制化的 产品和服务产品和服务 v 产品开发周期短产品开发周期短 v 产品生命周期短产品生命周期短 第第2节节 大规模定制大规模定制三、大规模定制的适用性三、大规模定制的适用性第第2节节 大规模定制大规模定制四、大规模定制的策略：延迟策略四、大规模定制的策略：延迟策略延迟的形式延迟的形式时间延迟时间延迟实体延迟位置延迟位置延迟 接受订单后才进行最接受订单后才