管理学17章控制与控制过程

1、第五篇控 制第十六章 管理信息第十七章第十七章 控制与控制过程控制与控制过程第十八章 控制方法2 开篇案例： 1990 1990年，经过年，经过1515年年的精心准备，耗资的精心准备，耗资1515亿美元亿美元的哈勃太空望远镜终的哈勃太空望远镜终于发射升空。但是，美国国家航天管理局（于发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASANASA）仍然发现望远镜的主）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。镜片存在缺陷。结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。 更让人觉得可悲的是，更让人觉得可悲的是，如果有更好的控制，这些完全可以避免的。如果有更好的控制，这些完

2、全可以避免的。镜镜片的生产商使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。同时片的生产商使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。同时进行检验的一种校正装置没有设置好，但是没有人发现这个错误。其实进行检验的一种校正装置没有设置好，但是没有人发现这个错误。其实这一次没有时间上的压力，而有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。这一次没有时间上的压力，而有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。 NASA中负责此项目的管理，对望远镜制造过程中的细节根本不关心。中负责此项目的管理，对望远镜制造过程中的细节根本不关心。事后事后NASA中的一个调查委员会的负责人说：至少有三次明显的证据说明中的一个调查委

3、员会的负责人说：至少有三次明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。问题的存在，但这三次机会都失去了。3破窗理论n美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验:他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在中产阶级社区，一辆停在比较杂乱的街区。他把停在杂乱街区的那辆车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那辆过了一星期还安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。4破窗理论n后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯林依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人

4、就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。5n信任固然好，监控更重要. 列宁n信任和控制并不完全对立，事实上可能存在没有信任的控制，但绝对不存在没有控制的信任。6第十七章控制与控制过程 第一节 控制原理 第二节 控制的要求 第三节 控制过程7第一节 控制原理一、控制的概念和必要性n控制是保证组织计划与实际运行状态动态适应的管理职能。n控制工作是按照计划的标准标准，衡量衡量计划的完成情况和纠正纠正计划执行中的偏差偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。n控制工作使管理

5、工作成为一个连续的循环过程。 8 “ “尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到证管理者追求的目标一定能达到” 罗宾斯罗宾斯 1、组织外部环境和内部条件的变化； 2、管理权力的分散； 3、工作能力（组织成员的素质）的差异。控制的必要性9 二、控制的对象美国著名教授罗宾斯通过对一般组织的管理活动的研究，将管理控制的内容归纳为以下五种： 1、人员 2、财务 3、作业

6、 4、信息 5、组织的整体绩效10三、控制的类型按确定控制标准方法：按确定控制标准方法：n程序控制n跟踪控制n自适应控制n最佳控制按时机、对象和目标按时机、对象和目标：n预先控制n现场控制n成果控制11（一）根据确定控制标准Z值的方法，分为n程序控制: 控制标准是时间的函数。Z=f (t )n跟踪控制: 控制标准是控制对象所跟踪的先行量的函数。 z = f (w)n自适应控制 控制标准是通过学习过去的经验而建立起来的。n最佳控制 控制标准是某一目标函数的最大值或最小值。12 古代故事古代故事魏文王问名医扁鹊说 你们家兄弟三人，都精于医术，到底 哪一位最好呢？扁鹊答说 长兄最好，中兄次之，我最差

7、。文王再问 那么为什么你最出名呢？扁鹊答说 我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。13控制的类型输入过程输出前馈控制同期控制反馈控制预测问题当问题发生时对其进行纠正问题发生后加以纠正14 （二）按时机、对象和目标 分为三类：预先控制、现场控制、成果控制。1、预先控制：是在企业生产经营活动开始之前进行

8、的控制，以避 免预期问题的出现，是最理想的控制类型。n控制的内容：检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。 包括设备的维护保养、岗位培训、各项规章制度。n预先控制是一种预防性控制；n其关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动提前防范；n 其难点在于要对未来的情况做出科学的预测。152、现场控制 是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。是经济有效的方法，往往由组织中的基层管理者来承担。 现场控制有两种主要职能：监督和指导。 监督：是确保下属按既定的标准进行，从而完全任务。 指导：对工作中出现的问题，进行纠正偏差的活动。16 3、成果控制 是指在一个时期的生产经营活动已经结束

9、以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。 内容：包括财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。 是最常用、最传统的控制类型。 17控制类型比较分析类型类型优点优点缺点缺点预先预先控制控制防患于未然；避免损失防患于未然；避免损失适用于一切领域中的所适用于一切领域中的所有工作；有工作；对事不对人，不易造成对事不对人，不易造成正面冲突，易于被员工接正面冲突，易于被员工接受并付诸实施。受并付诸实施。 前提条件较多。前提条件较多。大量准确可靠的信息；计划行动过大量准确可靠的信息；计划行动过程清楚了解；计划行动本身的客观程清楚了解；计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解规律并要随着行

10、动的进展及时了解新情况和新问题。新情况和新问题。 现场现场控制控制具有指导职能，可以提高具有指导职能，可以提高工作人员的工作能力和自工作人员的工作能力和自我控制能力。我控制能力。 保证本次活保证本次活动尽可能少的少发生偏差。动尽可能少的少发生偏差。容易受管理者的时间、精力、业容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；务水平的制约；应用范围较窄；应用范围较窄；容易形成心理上的对立，损害被容易形成心理上的对立，损害被控制者的工作积极性和主动精神。控制者的工作积极性和主动精神。 事后事后控制控制为进一步实施预先控制和为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，实现现场控制创造条件，实现良性循环。良性循环

11、。 在实施矫正措施之前，偏差已经产在实施矫正措施之前，偏差已经产生。结果导向会导致管理者行为的生。结果导向会导致管理者行为的扭曲。扭曲。18 结论：结论：事后控制不如事中控制，事中控事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但在很多情况下事后制不如事前控制。但在很多情况下事后控制是唯一可用的控制手段。控制是唯一可用的控制手段。19第二节控制的要求一、适时控制二、适度控制n防止控制过多或控制不足n处理好全面控制与重点控制的关系n花费得到足够的效益三、客观控制n手段n标准四、弹性控制20 一、适时控制一、适时控制 发生偏差及时纠正发生偏差及时纠正 质量控制图被认为是一个简单的预警系统质量控制图被

12、认为是一个简单的预警系统可接受的上限标准可接受的下限时间时间特征值特征值021二、二、 适度控制适度控制 1.1.防止控制过多或控制不足；防止控制过多或控制不足； 2.2.处理好全面控制与重点控制的关系；处理好全面控制与重点控制的关系； ABCABC分类法：分类法： 3.3.使花费一定费用的控制得到足够的控制收益使花费一定费用的控制得到足够的控制收益22ABC分类法：n即activity based classificaion.是由意大利经济学家巴雷托（Pareto)首先提出的，又称巴雷托分析法。n核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对

13、事物影响较少的次要因素，从而有区别地确定管理方式的一种分析法。nABC分类法的另一种表述方式就是“80：20原则”，即“企业的80%利润来自于20%的顾客”。23弹性控制弹性控制 企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。 一般地说，弹性控制要求企业制定一般地说

14、，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡弹性的计划和弹性的衡量标准量标准。 24第三节控制过程确立标准（制定控制标准）衡量绩效（衡量实际工作）纠正偏差（鉴定偏差并采取矫正措施）25PDCA循环：（戴明环）n是美国质量管理专家戴明提出的全面质量管理的是美国质量管理专家戴明提出的全面质量管理的计划、计划、实施、检查、处理实施、检查、处理四个阶段的简称，又叫戴明环。四个阶段的简称，又叫戴明环。n其中，其中， 计划：计划：相当于控制的第一步（制定控制标准），相当于控制的第一步（制定控制标准）， 实施和检查：实施和检查：相当于控制的第二步（按计划和标准的相当于控制的第二步（按计划和标准的要求去做并对实

15、际工作成效进行检查），要求去做并对实际工作成效进行检查）， 处理：处理：相当于控制的第三步（纠正偏差，为下一个控相当于控制的第三步（纠正偏差，为下一个控制过程的开始提供依据）。制过程的开始提供依据）。n通过这四个阶段的反复循环，产品质量和工作质量不断提高。通过这四个阶段的反复循环，产品质量和工作质量不断提高。26一、确立标准确立标准n定标准是进行制控制的基础，没有标准，衡量定标准是进行制控制的基础，没有标准，衡量绩效或纠正偏差就失去客观依据。绩效或纠正偏差就失去客观依据。 工商企业中，常用的控制标准有：工商企业中，常用的控制标准有： 1、时间标准：、时间标准： 2、质量标准：、质量标准： 3、

16、消耗标准：、消耗标准： 4、行为标准：、行为标准： 5、生产率标准：、生产率标准：27 确立标准包含三个步骤：（一）确定控制对象：（一）确定控制对象：n经营活动的成果是需要控制的重点对象。经营活动的成果是需要控制的重点对象。n影响成果的各种因素也是需要控制的对象：影响成果的各种因素也是需要控制的对象： 1、环境的特点及其发展趋势的假设；、环境的特点及其发展趋势的假设； 2、资源投入：如数量、质量、价格等；、资源投入：如数量、质量、价格等； 3、组织的活动：、组织的活动：（二）选择控制的重点：（二）选择控制的重点：关键绩效领域关键绩效领域（三）制定标准的方法：（三）制定标准的方法：28 关键绩效

17、领域n美国通用电气公司：对企业经营成败起决定作用的八个方面。1、获利能力； 2、市场地位；3、生产率； 4、产品领导地位；5、人员发展 6、员工态度；7、公共责任 8、短期目标与长期目标的平衡29 制定标准的方法：n分解法：把组织的目标、计划按不同的部门、岗位分解为具体的计划指标，作为控制的依据。n预算法：将组织活动所需开支的各种费用以资金形式确定预算额，作为各部门的费用标准。n定额法：根据各种方法，如技术测定、统计分析、经验估计等制定标准。n标准化法：根据国际标准、国家标准、行业标准，确定有关活动的各种技术和管理标准。30 二、衡量实际工作 管理者可采用三种方法来测量和报告实际绩效。 方法优

18、点缺点个人观察获得第一手资料；信息没过滤对工作活动的关注度高容易受个人偏见影响；耗时；口头汇报容易获得相关信息；信息容易被过滤；信息不能存档。书面报告全面、正式、容易存档和查找需要更多时间来准备311、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有 效性；2、确定适宜的衡量频度；3、建立信息反馈系统。32 三、纠正偏差1、找出偏差产生的主要原因；2、确定纠偏措施的实施对象； 小故事：牧人的困惑3、选择适当的纠偏措施。 A、使纠偏方案双重优化； B、充分考虑原先计划实施的影响； C、注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。 33 请问以下哪一类不属于反馈控制？（请问以下哪一类不属于反馈控制？（ ）（1 1）中华工商时报中华工商时报聘请读者开展每月一次的评报活动；聘请读者开展每月一次的评报活动；（2 2）燕园学校制定了一系列严格的规章制度要求教工遵守；）燕园学校制定了一系列严格的规章制度要求教工遵守；（3 3）质检人员在仓库内检查产品质量；）质检人员在仓库内检查产品质量；（4 4）某桥梁厂为了生产出高质量的产品而对原材料进行检验；）某桥梁厂为了生产出高质量的产品而对原材料进行检验；（5 5）三威洗衣粉厂厂长发