公開班_02如何降低生产成本new

1、福友企业管理顾问有限公司FORYOU CONSULTANT CO., LTD.Rhttp:/IE序列序列 (一一)Industrial Engineering 运用运用IE手法手法提高效率的利器提高效率的利器 改善改善实务实务讲师：讲师：刘进发刘进发 老师老师福友企业管理顾问有限公司第一章第一章 工业工程概论工业工程概论 1.工业工程的演进工业工程的演进与定义与定义 2.工业工程学术分类工业工程学术分类 3. 工业工程的重要性工业工程的重要性 4.导入导入IE的准备和顺序的准备和顺序 5.工业工程的使命工业工程的使命 6.日本发展日本发展IE被阻碍的因素被阻碍的因素 7.IE领域与领域与IE活

2、动活动 8.IE的教育训练的教育训练 9.IE现场改善执行步骤现场改善执行步骤 10.依据依据IE技法进行改善的推行方法技法进行改善的推行方法 11.预定动作时间标准法预定动作时间标准法(PTS) 12.方法与时间衡量制度方法与时间衡量制度(MTM) 13. 时间研究时间研究 14.方法研究方法研究 15.宽放时间宽放时间 16.标准时间的构成标准时间的构成 目目 录录 第二章第二章 IE七大手法七大手法 1.工程分析工程分析 2.搬运工程分析搬运工程分析 3.稼动分析稼动分析(工作抽查工作抽查) 4.作业编成作业编成 5.动作分析动作分析(Therblig) 6.动作经济原则动作经济原则 7

3、.工厂布置工厂布置 第三章第三章 提高生产力改善活动提高生产力改善活动 1.生产力生产力 2.改善的基本精神改善的基本精神(10条条) 3.作业的不合理、不平衡、不需要作业的不合理、不平衡、不需要 4.排除浪费排除浪费 5.动与恸动与恸 6.人机分开人机分开 7.成本减半计画成本减半计画 8.推动改善活动的种类和手法推动改善活动的种类和手法 9.一般改善的顺序一般改善的顺序 10.问题的改善方法问题的改善方法(原因追究型原因追究型) 11.解决工作问题的步骤解决工作问题的步骤 12.工厂革新工厂革新20项实行指南互相关连图项实行指南互相关连图 (PPORF MAP)福友企业管理顾问有限公司福友

4、企业管理顾问有限公司 第一单元第一单元 认识生产成本与浪费的内涵认识生产成本与浪费的内涵生产成本结构的认识生产成本结构的认识工厂浪费的现象工厂浪费的现象如何解决作业的不合理、不平衡、不需要如何解决作业的不合理、不平衡、不需要如何排除浪费如何排除浪费(1) 案例案例_T公司七大浪费和对策公司七大浪费和对策(2) 现场浪费检核表现场浪费检核表标准成本与实际成本制度的建立标准成本与实际成本制度的建立降低生产成本的基本精神与原则降低生产成本的基本精神与原则(1) 改善的基本精神改善的基本精神(10条条)(2) 工厂革新工厂革新20项实行指南互相关连图项实行指南互相关连图(PPORF MAP)(3) 推

5、动改善活动的种类和手法推动改善活动的种类和手法(4) 一般改善的顺序一般改善的顺序(5) 问题的改善方法问题的改善方法(原因追究型原因追究型)(6) 解决工作问题的步骤解决工作问题的步骤第二单元第二单元 降低生产成本的具体方法降低生产成本的具体方法生产作业方法改善生产作业方法改善生产技术改善生产技术改善生产系统改善生产系统改善标准化与标准化与VA/GT改善法改善法成本减半计画成本减半计画(1) 成本减半五大成本减半五大Action(2) VRP成本架构成本架构(3) VRP降低成本的不同点降低成本的不同点第三单元第三单元 降低生产成本降低生产成本_改善案例介绍改善案例介绍案例一案例一:作业编成

6、改善案例作业编成改善案例案例二案例二:生产物流生产物流Layout改善案例改善案例案例三案例三 GT与与Layout与与VE改善案例改善案例第四单元第四单元 降低成本降低成本IE7大手法的活用大手法的活用工程分析工程分析搬运工程分析搬运工程分析稼动分析稼动分析(工作抽查工作抽查)作业编成作业编成动作分析动作分析(Therblig)动作经济原则动作经济原则工厂布置工厂布置第五单元第五单元 降低成本小集团活动的营运降低成本小集团活动的营运QCC小集团活动小集团活动读书会读书会/提案改善小集团活动提案改善小集团活动第六单元第六单元 案例研讨交流案例研讨交流案例研讨交流活动案例研讨交流活动 福友企业管

7、理顾问有限公司第一单元第一单元 认识生产成本与浪费的内涵认识生产成本与浪费的内涵福友企业管理顾问有限公司成本今昔观成本今昔观 成本今昔观成本今昔观 昔昔：成本利润售价成本利润售价 今今：售价利润成本售价利润成本 福友企业管理顾问有限公司成本降低成本降低的的意义意义 成本降低百分之一，相当于销售额提成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之二十。高百分之二十。 如果有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为如果有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为1010亿圆，营业利亿圆，营业利益为益为5 5仟万圆，材料费及采购费用为仟万圆，材料费及采购费用为6 6亿圆，制造及管销费用为亿圆，制造及管

8、销费用为3 3亿亿5 5仟万圆，仟万圆，假如该公司能设法使材料及采购费用降低假如该公司能设法使材料及采购费用降低 5 5，营业利益将增加，营业利益将增加6060而成而成为为8 8仟万圆，如果该公司能使制造及管销费用亦降低仟万圆，如果该公司能使制造及管销费用亦降低5 5，则营业利益将增，则营业利益将增至至9,7509,750万圆。万圆。如依原先之营业利润率，该公司欲达到如依原先之营业利润率，该公司欲达到 9,750 9,750万圆元营业利益，则必须做万圆元营业利益，则必须做到到1919亿亿 5 5仟万圆的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成仟万圆的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，

9、但如果能将成本降低本降低 5 5，亦可得，亦可得到同样的利润。到同样的利润。 福友企业管理顾问有限公司工厂里处处是黄金工厂里处处是黄金成本降低也不是一件很困难的事，曾有人戏言：如果能发明成本降低也不是一件很困难的事，曾有人戏言：如果能发明一种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现处处一种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现处处都有浪费的存在。诚然如是，如果我们能将工厂里堆积众多都有浪费的存在。诚然如是，如果我们能将工厂里堆积众多的原材料、半成品、制成品换成新台币放置在那里的话，那么的原材料、半成品、制成品换成新台币放置在那里的话，那么相信工厂里的经营者和员工对这些材料和制品的

10、成本观点必然相信工厂里的经营者和员工对这些材料和制品的成本观点必然会有所转变。会有所转变。有时我们会看到工厂里的物料管理员正在把一些残余料、变更有时我们会看到工厂里的物料管理员正在把一些残余料、变更品、损坏品清除或低价变卖，我们心里可能会认为这是理所当品、损坏品清除或低价变卖，我们心里可能会认为这是理所当然的事，但如果我们以那些物品原先都是用新台币换来的，而然的事，但如果我们以那些物品原先都是用新台币换来的，而我们正在丢弃一堆新台币，那我们的想法可能会有很大的不同我们正在丢弃一堆新台币，那我们的想法可能会有很大的不同；所以说：工厂里处处是黄金，而要在工厂里发掘黄金，；所以说：工厂里处处是黄金，

11、而要在工厂里发掘黄金，就必须要靠成本改善这个利器。就必须要靠成本改善这个利器。福友企业管理顾问有限公司成本的意义成本的意义设设 计计 购购 买买 生生 产产 销销 售售 材料材料金钱金钱 材料材料设备设备 开发成本开发成本 购买成本购买成本 制造成本制造成本 销售成本销售成本 广告广告 流通流通 输送输送 人员人员 概概念念图图 区区分分着着眼眼 标标 准准 化化 外包厂商的选定外包厂商的选定 生生 产产 性性 流通效率流通效率 VE/VA VE/VA 以适当的价格购入以适当的价格购入 设备的经济性设备的经济性 版卖效率版卖效率 VE/VA VE/VA 加工方法的选定加工方法的选定 广告效果广

12、告效果 品质向上品质向上 图图5-1 企业活动关连图由成本立场观点企业活动关连图由成本立场观点 福友企业管理顾问有限公司成本的结构成本的结构 利益利益 一般管理一般管理销售费销售费 间接材料费间接材料费间接劳务费间接劳务费间接费间接费 直接直接材料费材料费直接直接劳务费劳务费直接费直接费 直接成本（直接材料费）直接成本（直接材料费） （直接劳务费）（直接劳务费） （直接经费）（直接经费）制造成本（直接成本）制造成本（直接成本） （制造间接费）（制造间接费）总总 成成 本（制造成本）本（制造成本） （一般管理费）（一般管理费） （销售费用）（销售费用）售售 价（总成本）（利益）价（总成本）（利益

13、） 直直接接成成本本 制造成本制造成本总成本总成本售售 价价贩贩 卖卖价价 格格福友企业管理顾问有限公司损益的结构损益的结构 销货总额销货总额 售价（销售额）售价（销售额） 100 100 费用总额费用总额 ) ) 变变 动动 费费 ) ) 变动费率变动费率 ) ) 边际利益边际利益 边际利益率边际利益率 利利 益益 ) ) 固固 定定 费费 ) ) 固定费率固定费率 利利 益益 利利 益益 率率 （损益计算）（损益计算） （构成比率）（构成比率） 福友企业管理顾问有限公司堆积式成本计算法堆积式成本计算法 材材 料料 费费直接材料费直接材料费 主要材料费主要材料费 零零 件件 费费 直接劳务费

14、直接劳务费 直接费用直接费用 制造间接费制造间接费 间接材料费间接材料费 间接劳务费用间接劳务费用 工厂间接费用工厂间接费用 （制造成本）（制造成本） 一般管理费及一般管理费及 销售费销售费 （总成本）（总成本） 营业外损益营业外损益 销售直接费销售直接费 （销售成本）（销售成本） 利利 益益 （销售价格）（销售价格）直接成本直接成本 制造成本制造成本一般管理销售费一般管理销售费 间接成本间接成本总总 成成 本本 营业外费营业外费用用总总 费费 用用 纯利益纯利益 直接劳务工资直接劳务工资折旧折旧/ /动力费动力费/ /修缮费修缮费/ /保保險險费费管理部门薪资管理部门薪资管管 理理 事事 务

15、务 费费售售 货货 员员 薪薪 资资旅旅 费费 交交 通通 费费交交 际际 费费广广 告告 费费 销货折让销货折让 利利 息息 总销货额总销货额 主要材料费主要材料费/ /零件费零件费模具费模具费/ /治工具费治工具费/ /外包费外包费 直接费用直接费用间接材料费间接材料费间接劳务间接劳务工资工资福友企业管理顾问有限公司成本管理的理念 接受订价 开发 成本企划 技术成本 设计图草案 目标成本目标成本 实际成本实际成本 制造 成熟化 购买 购买 正式设计图 成成本本企企划划成成本本改改善善成成本本维维持持福友企业管理顾问有限公司全面成本合理化 (Total Cost Rationalizatio

16、n;TCR) 采购价格合理化采购价格合理化 体系关系强化体系关系强化 内部成本合理化内部成本合理化 节节 省省 活活 动动 价价 值值 分分 析析 VA 价价 值值革革 新新 标标 准准 成成 本本 外外 包包 契契 约约 成成 本本 表表 CT采采 购购价价格格标标准准采采 购购政政策策采采 购购技技术术体体系系联联谊谊会会体体系系办办法法体体系系运运作作省省能能 源源省省材材 料料省省能能 源源分分 步步 成成 本本分分 批批 成成 本本采采 购购CT制制 造造 CT生生 产产 设设计计 CT 机机 能能 设设计计 CT采采 购购市市 场场 调调 查查 采采 购购设设 制制 技技术术采采

17、购购制制 度度 区区 域域 别别 联联谊谊会会行行 业业别别 联联谊谊会会功功 能能 别别 联联谊谊会会开开 发发 评评鉴鉴 办办 法法 管管 理理 辅辅 导导 办办 法法 考考 核核 奖奖 惩惩 办办 法法 体体系系推推 动动 组组 织织 体体系系计计 画画 作作 业业 架架 构构 VIPSMVIPPVIPM共共 同同 契契 约约 个个 别别 合合 约约全面成本合理化(TCR)福友企业管理顾问有限公司制品之有利性分析表制品之有利性分析表 福友企业管理顾问有限公司 成本管理（成本企划）体系图成本管理（成本企划）体系图综合综合 计画计画 个个 别别新新制制品品企企划划生生 产产 生生产产移移行行

18、计计画画 个个 别别新新制制品基品基本计本计画画 制制品品设设计计( (a) a)中期经营计划中期经营计划 国内业务部国内业务部国外业务部国外业务部市场市场调查调查 (a)(b)经产经产企划会议企划会议 ( (b) b)综合新制品计划综合新制品计划 会议体会议体综合企划室综合企划室商品企划室商品企划室技术企划室技术企划室设计部设计部成本管理部成本管理部购买部购买部生产技术部生产技术部中期经营计划中期经营计划 (c)商品企划书商品企划书 (c)商品企划会议商品企划会议( (d) d)开发指示书开发指示书 (e)目标成本设定目标成本设定 目标销售价格目标销售价格 (d)技术会议技术会议 ( (e)

19、e)成本会议成本会议 VE购买厂部品别目标展开购买厂部品别目标展开 试试 作作 图图 (f)目标达成确认对策目标达成确认对策 成成 本本 预预 估估 正正 式式 图图 制品企划构思制品企划构思损益成立性检讨损益成立性检讨销售价格决定销售价格决定 目标成本部品别展开目标成本部品别展开 目标成本目标成本项目别、机能别展开项目别、机能别展开 部品价格决定部品价格决定 ( (g)g)成成 本本 企企 划划 实实 绩绩 评评 价价 材料、工数诸标准设定等材料、工数诸标准设定等 ( (b)b)成成 本本 改改 善目善目 标标 设设 定定 期别成本改善目标的达成、评价期别成本改善目标的达成、评价 （工厂、购

20、买部）（工厂、购买部） VE( (f)f)成本会议成本会议 ( (h)h)成本会议成本会议 ( (g)g)成本会议成本会议 福友企业管理顾问有限公司第第一一章章 工业工程概论工业工程概论 福友企业管理顾问有限公司 1-9 IE现场改善执行步骤现场改善执行步骤 问 题 点 的 发 现问 题 点 的 发 现 改善的方向改善的方向真正问题点的摘出真正问题点的摘出主题的设定主题的设定限 制 条 件 的 调 查限 制 条 件 的 调 查现状分析现状分析 改 善 案 的 作 成改 善 案 的 作 成 实施实施 评价评价 实行计画实行计画 标准化标准化 效果的预测效果的预测 差差异异分分析析管理资料管理资料

21、(过去的过去的DATA)现场七大任务现场七大任务(P.Q.C.D.S.M.I)生产的生产的4要素要素4M(Manpower/作业者；作业者；Machine/设备；设备；Material/物料；物料；Mothed/方法方法)、5W1H(Where、Who、What、When、Why、How)、QC手法手法 工程分析工程分析/搬运分析搬运分析/稼动分析（工作抽查手法）稼动分析（工作抽查手法）/作业作业编成编成/动作分析动作分析/动作经济原则动作经济原则/工厂布置改善工厂布置改善 检核表检核表构想的定律排除、反对、处理变量、扩大、缩小、构想的定律排除、反对、处理变量、扩大、缩小、变换顺序变换顺序et

22、c改善的改善的ECRS(排除、结合、交换、简洁化排除、结合、交换、简洁化)3S(简单化、标准化、专业化简单化、标准化、专业化) 适合提高生产力的适合提高生产力的IE手法手法 脑力激荡法脑力激荡法(Brain Storming)、KJ法法 P.Q.C.D.S.I 5W2H 福友企业管理顾问有限公司 1-10 依据依据IE技法进行改善的推行方法技法进行改善的推行方法 依据依据IE技法进行改善的推行方法技法进行改善的推行方法改善改善顺序顺序手法手法 稼动率稼动率稼动分析稼动分析工作抽查工作抽查频度分析频度分析长时间分析长时间分析 作业方法作业方法工作分析工作分析动作分析动作分析 产品工程分析产品工程

23、分析作业者工程分析作业者工程分析Therlig法法VTR分析分析适用动作经济原则适用动作经济原则 作业测定作业测定稼动分析稼动分析时间分析时间分析PTS法法标准时间设定标准时间设定 Stop Watch法法WF分析分析MTM分析分析 Line Balance分析分析 配置研究配置研究工厂布置工厂布置搬运分析搬运分析 PQ分析分析From-to-ChartActivity相互关连相互关连diagram图法图法搬运路径分析搬运路径分析 福友企业管理顾问有限公司 1-16 标准时间的构标准时间的构成成 福友企业管理顾问有限公司第二第二章章IE七大手法七大手法福友企业管理顾问有限公司如如何活用何活用I

24、E七大手法七大手法 提高生提高生产力产力问题点发现问题点发现 提提高高生生产产力力现场现场7大任务大任务(PQCDSMI)生产生产4要素要素 (4M)过去管理资料过去管理资料 现况分析与改善现况分析与改善 工程分析工程分析 _Process Analysis搬运工程分析搬运工程分析_活性化分析活性化分析 稼动分析稼动分析_工作抽查工作抽查 Work Sampling动作分析动作分析 _Therblig工厂布置工厂布置 _Layout 生产线平衡生产线平衡 _Line Balancing动作经济原则动作经济原则 _Principles of Motion Economy福友企业管理顾问有限公司

25、仿真演练仿真演练_ _工程分析工程分析 福友企业管理顾问有限公司 仿真演练仿真演练_ _工程分析工程分析 福友企业管理顾问有限公司 仿真演练仿真演练_ _平面流向图平面流向图( (改善改善前前) ) boor bankN/C fraise铰刀铰刀 车床车床 临时放置场临时放置场 保管保管 检查检查 15369181610413151771981114122平面流向图平面流向图_ _改善前改善前 福友企业管理顾问有限公司 仿真演练仿真演练_ _平面流向图平面流向图( (改善后改善后) ) boor bankN/C fraise铰刀铰刀 车床车床 临时放置场临时放置场 保管保管 检查检查 1634

26、13115810121472平面流向图平面流向图_ _改善后改善后 9福友企业管理顾问有限公司 仿真演练仿真演练_ _整理表整理表 整理表整理表 工程数工程数时间时间(分分)距离距离(m)人员人员(人人)加工加工 ()64406搬运搬运 ()77.5827检查检查 ()4264停滞停滞 ()230合计合计19503.58217福友企业管理顾问有限公司 仿真演练仿真演练_ _改善前后成果比较表改善前后成果比较表 工程工程 改善前改善前改善后改善后节减节减加工加工 () 工程数工程数642时间时间(分分)44039545距离距离(m)人员人员(人人)642搬运搬运 ()工程数工程数752时间时间(

27、分分)7.55.52距离距离(m)826220人员人员(人人)752检查检查 () 工程数工程数431时间时间(分分)26215距离距离(m)人员人员(人人)431停滞停滞 () 工程数工程数220时间时间(分分)30300距离距离(m)人员人员(人人)合计合计 工程数工程数19145时间时间(分分)503.5451.552距离距离(m)826220人员人员(人人)17125福友企业管理顾问有限公司 仿真演练仿真演练_ _经路图经路图(改善前、改善后改善前、改善后) 经路图经路图(改善前、改善后改善前、改善后) 作业名作业名项目项目 出出库库 车车床床 boor bank N/C fraise

28、 检检查查 完完成成 备注备注 改善前改善前改善后改善后以改善案来说，以改善案来说，改善前次序号码改善前次序号码5.6皆可省略皆可省略 6932432875456711福友企业管理顾问有限公司IE手法七项改善效果手法七项改善效果 活用工厂改善的重要手法而经过改善之后，可预期活用工厂改善的重要手法而经过改善之后，可预期得到如下七项的效果：得到如下七项的效果： (1) 场地空间的有效活用场地空间的有效活用 (2) 设备的有效活用设备的有效活用 (3) 作业者的有效活用作业者的有效活用 (4) 搬运作业的削减搬运作业的削减 (5) 作业环境的提升作业环境的提升 (6) 管理成本的降低管理成本的降低

29、(7) 工程能力的提高工程能力的提高 福友企业管理顾问有限公司第三章第三章 提高生产力改善活动提高生产力改善活动 福友企业管理顾问有限公司 3-1生产力生产力 (1)生产力的定义生产力的定义 在生产工厂仍是以人为主，把原材料和机器设备善用而实施生产，至于在生产工厂仍是以人为主，把原材料和机器设备善用而实施生产，至于生产力就是以产品的产出量和所投入要素的比来表示之，如下图生产力就是以产品的产出量和所投入要素的比来表示之，如下图 生产量生产量(产品产品)生产类生产类(价格价格) 投入要素投入要素生产资源生产资源产产出出量量 人人(Man)材料材料(Material)设备设备(Machine)情报情

30、报(Information)生产力生产力 = 劳动生产力劳动生产力=附加价值附加价值 / 从业人员数从业人员数原材料生产力原材料生产力=附加价值附加价值/原材料使用量原材料使用量设备生产力设备生产力=附加价值附加价值/机器台数机器台数生产额生产额 总销售额当期产品买进成本总销售额当期产品买进成本 (式式1)附加价值附加价值 生产额生产额(材料费购入另件外包费材料费购入另件外包费) (式式2)(加工金额加工金额)福友企业管理顾问有限公司 3-1生产力生产力 (2)生产效率生产效率能率的提高能率的提高能率的提高就是对于基准工时如何来减少实绩工时，因此采取办能率的提高就是对于基准工时如何来减少实绩工

31、时，因此采取办法为发掘浪费立即排除，同时削减另件点数，期使任何人在作业法为发掘浪费立即排除，同时削减另件点数，期使任何人在作业上都能够生产良品、价廉、迅速、舒适又安全的产品并建立标准化。上都能够生产良品、价廉、迅速、舒适又安全的产品并建立标准化。稼动率的提高稼动率的提高 稼动率是实动时间和有效作业时间的比例，然而人的稼动率是浪稼动率是实动时间和有效作业时间的比例，然而人的稼动率是浪费的动作和工厂布置的改善影响最大，机械的稼动率是如何减少费的动作和工厂布置的改善影响最大，机械的稼动率是如何减少故障和缩短换线换模的时间。故障和缩短换线换模的时间。 (注注)(1)实际生产时间实际生产时间=有效作业时

32、间有效作业时间=作业投入时间宽放作业时间作业投入时间宽放作业时间(2)规定上班时间规定上班时间=实动时间实动时间=下班时间规定休息时间下班时间规定休息时间(3)基准工时基准工时=基本工时宽放工时基本工时宽放工时=基本工时基本工时(1宽放率宽放率)(4)实绩工时实绩工时=实际需要的工时实际需要的工时(录自作业日报表录自作业日报表)生产效率生产效率=实际生产时间实际生产时间(1)规定上班时间规定上班时间(2)基准工时基准工时(3)实绩工时实绩工时(4)(式式3)稼动率稼动率能率能率福友企业管理顾问有限公司 3-1生产力生产力 (3)劳动生产力劳动生产力(1(1人的附加价值人的附加价值) )的构成内

33、容的构成内容 欲提高劳动生产力务必要提高劳动装备率，设备资产回转率和附加欲提高劳动生产力务必要提高劳动装备率，设备资产回转率和附加价值比率。价值比率。1人的人的附加价值附加价值 1人的人的附加价值附加价值 附加价值附加价值比率比率附加价值附加价值比率比率1人的人的销售额销售额设备资产设备资产回转率回转率设备资产设备资产回转率回转率劳动劳动装备率装备率劳动劳动装备率装备率 销售额销售额 设备资产设备资产设备资产设备资产 从业员数从业员数附加价值附加价值 销售额销售额销售额销售额设备资产设备资产附加价值附加价值从业员数从业员数附加价值附加价值设备资产设备资产设备资产设备资产从业员数从业员数附加价值

34、附加价值 销售额销售额销售额销售额从业员数从业员数附加价值附加价值从业员从业员= = 设备投资设备投资效率效率 (式式4)(式式5)福友企业管理顾问有限公司 3-1生产力生产力 (4)提高生产力体系图提高生产力体系图 福友企业管理顾问有限公司 3-1生产力生产力 (5)生产力的指针生产力的指针 生产力的指针生产力的指针 项目项目计算式计算式项目项目计算式计算式生产力生产力产出量产出量 / 投入量投入量稼动率稼动率有效作业时间有效作业时间/总稼动时总稼动时间间劳动生产力劳动生产力生产量生产量 / 从业员数从业员数使用率使用率产品重量产品重量/材料使用量材料使用量原材料生产力原材料生产力生产量生产

35、量 / 原材料使用量原材料使用量良品率良品率良品数良品数/检查数检查数 ：买进数：买进数 预定生产数预定生产数(1-1/不良率不良率) 设备生产力设备生产力生产量生产量 / 机器台数机器台数或或生产量生产量 / / 机器运转时间机器运转时间 操作度操作度实际生产量实际生产量福友企业管理顾问有限公司 3-2改善的基本精神改善的基本精神(10(10条条) ) (1) 摒弃以往固执观念摒弃以往固执观念(工厂神话工厂神话)的作法。的作法。(2) 要说明不能做的理由，倒不良想想怎样做的方法。要说明不能做的理由，倒不良想想怎样做的方法。(3) 不要辩解，首先否定现状。不要辩解，首先否定现状。(4) 有益的

36、事情马上做，坏事立刻停止。有益的事情马上做，坏事立刻停止。(5) 做事情不要追求完美无缺，有了做事情不要追求完美无缺，有了60分即可，总是要执行。分即可，总是要执行。(6) 有错误当场立即修改。有错误当场立即修改。(7) 没有困难不会产生智能没有困难不会产生智能(恼力恼力脑力脑力能力能力)。(8) 为了追求真正的原因自问为什么为了追求真正的原因自问为什么(5W，1H)反复反复5次。次。(9) 为了一个人的荣耀光彩，倒不如使出为了一个人的荣耀光彩，倒不如使出10人的智能。人的智能。(10) 改善是无止境的改善是无止境的(Endless)。 福友企业管理顾问有限公司 3-3 作业的不合理、不平衡、

37、不需要作业的不合理、不平衡、不需要(浪费浪费)JIT生产首先要认识，什么是不合理生产首先要认识，什么是不合理(MURI)、不平衡不平衡(MURA)、不需要不需要(MUDA)，并要彻底予以消除。并要彻底予以消除。在现场里仔细观察，作业中到处都有如下的分类在现场里仔细观察，作业中到处都有如下的分类 作业者作业者的动作的动作 浪费浪费 实际实际作业作业 作作 业业 价价加加附附生生产产不不值值的的业业 作作 不不不不 平平 衡衡合合 理理 另件加工另件加工装配装配溶接溶接冲压冲压涂装涂装 消除消除MURI MURA MUDA 提高实际作业比率提高实际作业比率 MURI现场的作业条件是非做不可的作业现

38、场的作业条件是非做不可的作业原位置复原操作原位置复原操作基准面清扫基准面清扫按钮的操作按钮的操作用手锁紧用手锁紧去除毛头去除毛头用手操作机器用手操作机器 MUDA马上可以省掉马上可以省掉等待等待 另件的重堆另件的重堆 寻找寻找 卸包卸包 拿下拿下 步行去取料步行去取料思考思考 分装分装 二次费事二次费事 拿回来拿回来 MURA发生在设备上发生在设备上油压油压 气压作业的空转气压作业的空转 切削之前空移动切削之前空移动 必要以上的设备必要以上的设备以规制时间同时能够一次机械加工以规制时间同时能够一次机械加工 2个或个或3个个 福友企业管理顾问有限公司 3-4-1 排除浪费排除浪费 案例案例_T公

39、司七大浪费和对策公司七大浪费和对策 浪费浪费说明说明内容内容 原因原因 方策方策 生产过生产过剩的浪剩的浪费费不需要的东西，不不需要的东西，不需要的时候，生产需要的时候，生产不需要的数量。不需要的数量。流动的阻碍流动的阻碍库存在制品的增加库存在制品的增加不良的发生不良的发生资金回转率的减低资金回转率的减低材料零件先取用材料零件先取用计画柔软性的阻碍计画柔软性的阻碍 人员过剩设备过剩人员过剩设备过剩大批量大批量(箩筐箩筐)生产生产大型快速的机械大型快速的机械一直生产的计画一直生产的计画 Full Work System1个流个流Kanban的彻底的彻底换线换模换线换模Single化化少人化少人化

40、平准化生产平准化生产 库存的库存的浪费浪费材料材料/零件零件/装配品等装配品等都是停滞状态。这都是停滞状态。这些不仅在仓库，连些不仅在仓库，连工程间的半成品也工程间的半成品也包括在内。包括在内。交期的长期化交期的长期化改善的发生源多改善的发生源多到处都有空间的浪到处都有空间的浪费费搬运搬运/检查的发生检查的发生资金周转的增加资金周转的增加 有库存认为是当然的意识潜在有库存认为是当然的意识潜在设备的设备的Layout不恰当不恰当箩筐生产箩筐生产浊流的发生浊流的发生先行生产先行生产思惑生产思惑生产 向库存挑战的意识革命向库存挑战的意识革命U字型设备配置字型设备配置平准化生产平准化生产生产的整流化生

41、产的整流化Kanban的彻底的彻底换线换模换线换模Single化化 搬运的搬运的浪费浪费不需要的搬运，物不需要的搬运，物品的移动，拿下拿品的移动，拿下拿上重新装入，还有，上重新装入，还有，长距离或搬运的流长距离或搬运的流动，活性度的运作动，活性度的运作不好也是问题。不好也是问题。到处都是空间的浪到处都是空间的浪费费生产力的降低生产力的降低搬运工数的增加搬运工数的增加搬运设备的增设搬运设备的增设伤痕打伤的发生伤痕打伤的发生工厂布置规划不好工厂布置规划不好箩筐生产箩筐生产单能工单能工坐下作业坐下作业活性度低活性度低 U字型设备配置字型设备配置流水生产流水生产多能工化多能工化站立作业站立作业专人送料

42、专人送料活性系数的提高活性系数的提高 福友企业管理顾问有限公司 3-4-1 排除浪费排除浪费( (续续) ) 案例案例_T公司七大浪费和对策公司七大浪费和对策 浪费浪费说明说明内容内容 原因原因 方策方策 制造制造不良不良的浪的浪费费材料不良，加工不良材料不良，加工不良检查，抱怨，修整等。检查，抱怨，修整等。材料费的增加材料费的增加生产力的降低生产力的降低检查要员工时多检查要员工时多不良抱怨增加不良抱怨增加 基于检查下游重点基于检查下游重点检查的方法基准等的不完检查的方法基准等的不完备备标准作业的欠缺标准作业的欠缺 自动化标准作业自动化标准作业防呆措施防呆措施(愚巧法愚巧法)全数检查全数检查品

43、质是工程中制造出来品质是工程中制造出来建立没有卸下装上的流水生产建立没有卸下装上的流水生产品质保证度的确立品质保证度的确立 加工加工的浪的浪费费本来不需要的工程或本来不需要的工程或作业，认为好象是需作业，认为好象是需要的加工。要的加工。不要工程不要作业不要工程不要作业人员工数的增加人员工数的增加作业性的低落作业性的低落不良的增加不良的增加 工程顺序的检讨不足工程顺序的检讨不足作业内容的检讨不足作业内容的检讨不足治具的不完备治具的不完备标准化的不彻底标准化的不彻底材料的未检讨材料的未检讨 工程设计的适当化工程设计的适当化作业内容的重新检讨作业内容的重新检讨治具的改善和自动化治具的改善和自动化标准

44、作业的彻底标准作业的彻底VA/VE的推进的推进 动作动作的浪的浪费费不需要的动作，没有不需要的动作，没有附加价值的动作，忽附加价值的动作，忽快忽慢的动作等。快忽慢的动作等。人员工数的增加人员工数的增加技能的隐藏化技能的隐藏化作业的不稳定作业的不稳定不要的动作不要的动作 离岛式的作业离岛式的作业职人气质的蔓延职人气质的蔓延工厂布置不完善工厂布置不完善教育训练未实施教育训练未实施 流水生产务必编入流水生产务必编入U字型设备配置字型设备配置表准作业和标准作业表准作业和标准作业动作改善原则的彻底动作改善原则的彻底 等待等待的浪的浪费费材料、作业、搬运、材料、作业、搬运、检查等，所有等待和检查等，所有等

45、待和余裕以及监视作业。余裕以及监视作业。人、作业、时间、机械人、作业、时间、机械的浪费的浪费半成品库存的增加半成品库存的增加 浊流的发生浊流的发生设备配置不完善设备配置不完善前工程的前工程的Trouble能力的能力的Unbalance大批量生产大批量生产 平准化生产平准化生产产品别配置产品别配置(U字型字型)防呆措施防呆措施(愚巧法愚巧法)自动化自动化Cycle机内换模机内换模 福友企业管理顾问有限公司3-4-2 现场浪费检核表现场浪费检核表 福友企业管理顾问有限公司 3-5 动与动与働働 动的动的10项浪费项浪费 1. 搬运零件搬运零件 2. 作业完成在算零件的数量作业完成在算零件的数量 3

46、. 放在地上的零件搬上台车放在地上的零件搬上台车 4. 为了交给后工程，把零件装入塑料袋内为了交给后工程，把零件装入塑料袋内 5. 前工程送来的零件，从塑料袋内取出前工程送来的零件，从塑料袋内取出 6. 今天工作完毕，得意的还生产明天的量今天工作完毕，得意的还生产明天的量 7. 加工中的零件动荡不得加工中的零件动荡不得 8. 取零件，固定在机台，按开关、加工后取下来，这种反复没有附加价值的动作。取零件，固定在机台，按开关、加工后取下来，这种反复没有附加价值的动作。 9. 机器加工中人站在旁边监机器加工中人站在旁边监(闲闲)视视 10. 寻找零件或治工具寻找零件或治工具 人的动作大概有人的动作大

47、概有80%都是浪费都是浪费(没有附加价值没有附加价值) 因此要追究因此要追究 彻底消除，彻底消除，Check人、物、设备、流程。人、物、设备、流程。作作业业动浪费动浪费働働附加价值附加价值作业中没有附加价值的工作称为动，也就是浪费的意思。作业中没有附加价值的工作称为动，也就是浪费的意思。作业中仅有附加价值的工作称为动，一般叫做工作。作业中仅有附加价值的工作称为动，一般叫做工作。动动働働.100%的附加价值的附加价值降低成本降低成本福友企业管理顾问有限公司 3-6-1 人机人机工作组合工作组合 (1) 重新规划人机的工作组合重新规划人机的工作组合机械机械1人人1机机1工程工程/1人人停止停止加工

48、加工1循环循环待工待工机械停止机械停止原位置复原原位置复原卸下卸下安装安装起动起动手作业手作业福友企业管理顾问有限公司 3-6-1人机人机工作组合工作组合机械停止机械停止原位置复原原位置复原(2)卸下卸下(3)安装安装(4)起动起动(5)原位置复原原位置复原(2)卸下卸下(3)安装安装(4)起动起动(5)2工程工程/1人人步行步行 步行步行 加工加工 加工加工 加工加工 加工加工 (3)(4)(5)加工加工 3工程工程/1人人加工加工 加工加工 (4)(5)加工加工 4工程工程/1人人加工加工 无人化无人化 步骤步骤1加工完成加工完成就停止就停止 步骤步骤2原位置复原原位置复原 步骤步骤3卸下

49、的卸下的自动化自动化 步骤步骤4安装和走动安装和走动的自动化的自动化 福友企业管理顾问有限公司 3-6-2人机分开人机分开福友企业管理顾问有限公司 3-6-3 Man Machine Chart福友企业管理顾问有限公司 3-6-4 (1) 人机比较人机比较(人工操作的优点和缺点人工操作的优点和缺点)人工操作的优点人工操作的优点人工操作的缺点人工操作的缺点 具有融通性和柔软性具有融通性和柔软性能够多目的的作业能够多目的的作业学习能力高学习能力高总合性、全体性的判断力强总合性、全体性的判断力强S/N检出能力高检出能力高具有回馈机构具有回馈机构三次元的操作、判断强三次元的操作、判断强再生、再现能力强

50、再生、再现能力强具有逻辑推论具有逻辑推论(从一般的作法至个从一般的作法至个别作法之法则寻觅别作法之法则寻觅)能力能力解决问题的能力强解决问题的能力强富有创造性富有创造性对模式的认识强对模式的认识强具有适应能力具有适应能力具有说明能力具有说明能力 被体力受限制被体力受限制被速度追随能力受限制被速度追随能力受限制连续稼动较弱连续稼动较弱缺乏机能的恒常性缺乏机能的恒常性会疲劳会疲劳身体有柔软部份，容易受障碍身体有柔软部份，容易受障碍反应时间费时反应时间费时容易被环境左右，有一定的容许限制容易被环境左右，有一定的容许限制容易被感情左右容易被感情左右陷入错误或错觉之境界陷入错误或错觉之境界睡眠、不注意的

51、因素，而缺乏信赖性睡眠、不注意的因素，而缺乏信赖性具有比较固定化的生理状态具有比较固定化的生理状态有必要的饮食有必要的饮食 福友企业管理顾问有限公司 3-7-1 成本减半计画成本减半计画 _ 成本减半五大成本减半五大Action成本减半设计成本减半设计 (Cost Half Design) 零件成本减半活动零件成本减半活动 (Parts Cost Half Action) 制程成本减半活动制程成本减半活动 (Manufacturing Process Cost Half Action) 工法成本减半活动工法成本减半活动 (Engineering Process Cost Half Action

52、)管理成本减半活动管理成本减半活动 (Cost Half ，Management Action) 福友企业管理顾问有限公司 3-7-2 成本减半计画成本减半计画_ _VRP成本架构成本架构 一般的想法一般的想法C材料费加工费材料费加工费(工时费率工时费率) VRP的想法的想法CV(Variety) Cost F (Funtion) CostC (Control) Cost (种类成本机能成本管理成本种类成本机能成本管理成本)福友企业管理顾问有限公司 3-7-3 成本减半计画成本减半计画_ _VRP降低成本的不同点降低成本的不同点 执行执行采购规范采购规范发包条件变更发包条件变更采购厂商变更采购

53、厂商变更 加工、装配工时削减加工、装配工时削减 要因要因采购单价采购单价 工时费率工时费率 成本成本 材料费加工费材料费加工费 成本成本 V cost F cost C cost 要因要因 种类种类构造构造 机能机能 规范规范管理点管理点执行执行 V降低成本降低成本F降低成本降低成本C降低成本降低成本工程种类削减工程种类削减零件种类削减零件种类削减 工程数削减工程数削减零件数削减零件数削减产品、零件构造产品、零件构造重新设计重新设计产品规范重作产品规范重作 简易化和再构简易化和再构筑的业务流程筑的业务流程 采购规范、条件变更、制程变更采购规范、条件变更、制程变更 福友企业管理顾问有限公司 3-

54、8 推动改善活动的种类和手法推动改善活动的种类和手法 福友企业管理顾问有限公司 3-9一般改善的顺序一般改善的顺序 福友企业管理顾问有限公司 3-10问题的改善方法问题的改善方法(原因追究型原因追究型) STEP1 问题的掌问题的掌握握 核对要点核对要点 问题出在什问题出在什 么地方么地方 目的是什么目的是什么 改善的主题改善的主题 是否经整理是否经整理 筛选出来筛选出来 STEP2 问题点的摘出问题点的摘出 核对要点核对要点 发生什么问题发生什么问题 问题的实态是什问题的实态是什 么么 观查问题的发生观查问题的发生 型态型态( (慢性或突发慢性或突发) ) STEP3 追究原因追究原因 核对要点核对要点 发生场所发生场所,在部门在部门 间别问题的现象间别问题的现象 予以分类予以分类阶段别阶段别(工作的流工作的流 程程)来调查问题的来调查问题的 原因原因将问题的条件将问题的条件,现现 象别的分类表予象别的分类表予 以汇总以汇总调查相关关系调查相关关系问题的实态掌握，问题的实态掌握， 有困难时使用矩有困难时使用矩 阵阵( (