如何处理团队冲突(一)

1、第36讲 如何处理团队冲突（一）【本讲重点】人际的两种行为方式处理团队冲突的五种方式【自检】粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎么解决的?我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。如何处 理这些冲突，是每个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。人际的两种行为方式1. 合作性行为合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求， 合作性也就越强。（1）每个人天生就有与人合作的倾向。（2）从人的角度和观点去看问题。（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸

2、了，行政部 为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。2. 武断性行为武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。 表现：（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点【事例】“我无论什么肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火: 时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干 什么！”处理团队冲突的五种方式按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯一基 尔曼模型

3、”。从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。Mt武斷性不武断竟争合作S协回產迁就不合作合作图 36-1托马斯一基尔曼模型合作性1.竞争这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各 不相让，“要么你们对了，要么我们错了” ，一定要分出个胜负、是非、曲直来。例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自 己的观点，谁也不想放弃2.回避双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。【自检】软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了， 程序员还没有到岗， 负责人阮经理虽然一肚子气，但就是

4、不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？提示回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但 采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被 积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题。3.迁就团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益， 不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑 自己的利益，不考虑对方的要求和利益。【自检】“不太好招。”阮经理就说：“实在招不到就后来，阮经理终于还是问了问任经理，任经理说:算了”如果

5、你是阮经理，你是否也是这样处理？提示工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不是重 要问题就可以迁就对方是不对的。虽然有些矛盾问题化解 了，但也有一些问题积压下来了，而且这一次迁就他，他 会认为他下次还可以这样做，会导致再次的冲突。4.妥协冲突双方都有部分合作，但又都有武断。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”， 双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。【自检】销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做岀一点牺牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天 10点至12点用车，牺牲一

6、点自己中午休息的时间。这种处理方式是 否妥当？提示这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。虽然 通过妥协可以降低成本，会达成一种新的规则，但是有时 会出现这样的情况，别人会和你讨价还价，并再次跟你提 出更高的要求，强迫你让他三分，最后达到他的目的。5.合作冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利 益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。【自检】后来，阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员。你 认为他们的合作是否是必要的?提示合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊 重对方意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以达

7、到双赢 的结果，形成皆大欢喜的局面，但不容易达到。合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。不过合 作方式的使用会有两种情况：（1）通过合作确定一个新的规则例：肖经理要提100万货款，但财务部规定要提前一周打报告。因为事情紧急，财 务部请总经理批示后，给肖经理提出货款。财务部的柴经理就对肖经理说：再遇到这种 事，你该怎么办？肖经理就说：下一次，我一定提前一周给你打报告。（2）在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规则，为合作打基础例：最近销售部的往来业务量非常大，肯定要在财务上给予支持，肖经理就找到柴 经理进行协商，最后商定：支付货款高于20万的，需提前3天打报告；高于1

8、00万的,要提前一周打报告。表36 - 1解决冲突的五种方式实例分析实例解决方法及行为特征选取方法的理由由于客户坚持要求一次 付清货款，销售部的肖 经理到财务部要求马上 提岀货款200万元，财 务部的柴经理说高于 100万兀的款项，必须 提前一周向财务打报 告。两人都认为自己都 是为公司争取利益，谁 也不让步。方法一：竞争特征： 正面冲突，直接对抗； 双方高度武断、高度不合作。 双方都试图以牺牲他人的目标 为代价而达到自己的目标，试图 证实自己是正确的，他人是错误 的。 只顾胜负、曲直，不顾后果； 各不相让，团队冲突表面化。适者生存。一定 要证明自己的优 越性，在道德上 与专业上你的坚 持都是

9、正确的。柴经理今天要组织财务 部针对今年的年度审计 开个会，为此他已经做 了一些准备，他说先放 一放，财务部先召开会 议。肖经理正好来了一 个客户，就没再坚持。方法二：回避特征： 既不合作也不武断； 双方试图忽略冲突； 双方都意识到冲突的存在，但 都希望回避，不发生正面对抗； 团队冲突被掩盖。差异太小或太大 而根本不用解 决。这种解决方 法可能会破坏关 系，甚至制造出 更严重的问题 来。来找肖经理的客户是公 司的老客户，这一次来 是想和肖经理商量，可 否先发货过些日子再付 款。肖经理很为难，因 为公司一直是款到付 货，可是这个老客户确 实对公司作用很大，肖 经理就咬咬牙答应了。方法三：迁就特征

10、： 高度合作、不武断。尽管自 己不同意，但还是支持他人的意 见； 把对方的利益放在自己的利 益之上，一方愿意作岀自我牺牲； 这是一种彼此同意，但并不 是彼此信任的行为。冒险破坏彼此关 系与整体和谐是 不值得的。肖经理待柴经理开完会 又来找他，因为和岀外 开会的总经理联系不 上，柴经理就想了个办 法：根据公司规定，你 有100万元的紧急签单 权，按理要总经理口头 同意，但现在无法得到 这种许可。你可以先动 用。肖经理虽然想到这 要以自己的股权作担 保，还是同意了。方法四：妥协特征： 介于武断与合作中间。当冲突 双方都放弃某些东西，而共同分 享利益时，则会带来妥协的结果； 没有明显的赢者和输者。他

11、们 愿意共冋承担冲突问题，并接受 一种双方都达不到彻底满足的解 决方法。因而妥协的明显特点是， 双方都倾向于放弃一些东西； 冲突双方的基本目标能达成， 团队成员之间的关系也能维持良 好； 团队冲突得到暂时解决。没有一个人或是 一种想法是完美 无缺的，能够圆 满处理问题的好 方法不会只有一 个，你必须先付 岀，才能有所收 获。与此同时，柴经理紧急 与总经理进行联系。经 过多方联络，总经理通 过电话对柴经理进行了 授权：批准肖经理的紧 急签单权，并先动用总 经理基金补上另外的 100万兀。柴经理马上 着手，终于在规疋时间 之前付足了货款。方法五：合作特征： 对于自己和他人的利益都给 予高度关注。冲突双方均希望满 足双方利益，并寻求相互受益的 结果。 合作的双方都试图找到双赢 的解决办法，使双方目标均得以 实现，寻求综合双方见解的最终 结论； 相互尊重与信任； 团队冲突得到完全消除。当双方都能坦诚 地讨论