汽车公司如何借力驱动未来

1、“跨国巨头在中国”之通用篇 ：借力驱动未来从去年开始，跨国汽车巨头在中国的战略布局，走的是 盘“快棋”。各大公司果断出手，运子如飞，或增资，或重组， 或合资，在一番让人眼花缭乱的动作之后，世界汽车巨头已 悉数聚齐中国。群雄毕至，令人惊呼：试问明日中国汽车之 市场，究竟是谁家之天下？中国商报汽车导报连续推出 “跨国汽车巨头在中国”系列报道，全面解析丰田、大众、通 用、福特、戴克、日产、本田、PSA标致雪铁龙、现代、菲亚 B特、宝马11家跨国汽车巨头的中国战略，敬请关注。只用了不到7年时间，通用汽车公司在中国市场的风头 已直逼大众，上升到“坐二望一”的位置。但通用并不满足， 它的目标是做这个市场的

2、“领导者”，把中国变成它“驱动未来” 的强力引擎。12月1日，上汽通用五菱的雪佛兰 SPARK终于在上海 公布价格：手动挡 6.18万元，自动挡7.28万元。厂家同时 宣布，12月8日，SPARK将在全国的14个城市中与消费者 们见面。从今年4月亮相上海国际车展算起，SPARK已经让消费 者等待了 8个月之久。尽管只是一款排量为 0.8升的“小车”, 但通用对SPARK的推出可谓殚精竭虑，不遗余力，在 8个 月的时间里，为SPARK的最终上市造足了声势。这背后隐藏的，是通用汽车公司一个庞大中国战略的全 面拉开。继上海通用在中国市场成功塑造了“别克”品牌之 后，通用开始力推自己旗下的另一主打品牌

3、一一雪佛兰。另 外，明年上半年，凯迪拉克的部分车型将在上海生产。显而 易见的是，在品牌战略上，通用要从别克的“一枝独秀”， 过渡到别克、雪佛兰、凯迪拉克的“三箭齐发”。近年来通用在中国的发展可以说顺风顺水。从1997年上海通用成立到现在，它已成为惟一在中国拥有4家合资整车企业的跨国公司。今年前 3季度，它在中国销售各类合资生 产及进口汽车26万辆，达到去年全年的水平。只用了不到7年时间，通用在中国市场的风头已直逼大 众，上升到“坐二望一”的位置。高位入市：用资本追回时光1997年6月，通用在中国的第一家轿车合资企业上海通 用成立，这比大众在中国的起步晚了整整12年。但幸运的是，15.2亿美元的

4、巨额投资和中国第一款本土化生产的中高级车型“别克”，使从高位起步的上海通用迅速成为中国第 三大轿车企业，并正进逼更靠前的位置。通用成功地用“资 本”追回了以往错失的“时光”。德国大众在目前中国轿车市场的“老大”位置，通用本 来更有机会坐在上面。1978年7月，中国政府批准在上海引进一条轿车装配线， 即后来的“上海轿车项目”。当时的上海汽车制造厂想到的 第一个合作对象，就是美国通用。通用的第一反应是与中方合资办厂，由通用提供技术、 管理和资金，这个表态让中方感到，“上海乃至中国的汽车 工业真的有希望了”。但通用在考察了当时上海的厂房设备 之后，迅速改变态度，认为上海不具备整车生产能力，建议 只生

5、产部分零部件，在亚洲其他国家生产其他零部件。这一转变，使大众代替了通用坐在了谈判桌前，成就了 大众在中国轿车市场延续至今的“霸主”地位，而通用也因 此错失了此后近20年在中国的发展良机。通用挽回这20年“不可追回”光阴的努力，始于1997年6月上海通用的成立。上海通用项目总投资 15.2亿美元，由通用汽车与中国最 大的轿车制造商上汽集团各投资50 %设立，第一个车型为“别克”。消息宣布后，一石激起千层浪，许多人认为通用是在做 一次“疯狂的冒险”，是“对中国汽车市场过于乐观的、冲 动决策的产物”。从当时中国汽车市场的具体情况来看，说通用“疯狂”并非言过其实：其一，15.2亿美元投资之巨史无前例，

6、能否收回值得怀疑；其二，别克作为第一款在中国本土生产的中 高级车型，市场能否吸纳、消化，有待证实；其三，别克车 型当时已通过进口先行进入中国市场，反响并不好，在品牌 形象上，国产别克能否挽回颓势，有待观察。在这种背景下，有评论甚至认为，上海通用这个“中美最大的合资企业”，其政治层面的意义大于经济层面的意义。在一片置疑的目光中， 上海通用起航了： 1998年12月，第一辆别克轿车下线；1999年4月，别克轿车开始批量生产。从1999年4月到当年年底，别克销量达到1.9万辆，实 现销售收入近60亿元，获得利润6亿元。通用只用了 8个 月的时间，就证明了“高位入市”战略的正确性。凭借一炮而红的良好开

7、局，上海通用此后的发展只能用“势如破竹”来形容。2002年，上海通用全年实现销量 110763 辆，同比增长90%; 2003年，整车产量有可能逼近或突破 20万辆，销售总额有望突破 380亿元，较2002年的185亿 元将增加100%以上。上海通用已经牢牢占据着中国第三大 轿车企业的位置。有了上海通用的成功，才顺理成章地有了后面的“上汽 通用五菱”、“上海通用东岳”的出现，通用也因此成为在 中国汽车市场影响力仅次于德国大众的跨国汽车巨头。在别 克的刺激下，1999年3月、9月、12月，广州本田雅阁、一 汽大众奥迪A6、上海大众帕萨特相继推出。可以说，别克是个催化剂，刺激了其他跨国巨头拿来了更

8、好更先进的产品， 开创了中高级车的国产化浪潮。上海通用总经理陈虹喜欢把中国汽车市场的竞争比喻 成一场“马拉松式的长跑”，他说：“事实证明，当初的高 起点创造了上海通用汽车不可拷贝的发展模式，使得我们可 以专注地面对市场、面对顾客、面对竞争，而不受产能、规 模、车型等问题的缠累。上海通用汽车强大的体系优势使我 们既能在短跑中瞬时爆发，也能在长跑中持续发力。”携手上汽：精彩“二人转”战术以上海通用为核心，以上汽集团为伙伴，这是通用实现 其中国合资企业布局谋划的操作思路。如果通用最终将上海 通用、上汽通用五菱、上海通用东岳、金杯通用以及筹划中 的第五家合资企业全部纳入自己与上汽合作的轨道，它将更 容

9、易操控全局，谋求利益最大化。尽管通用从1997年开始才在中国成立合资企业，但到 目前为止，短短6年多时间，它在中国已拥有 4家整车合资 企业：上海通用、上汽通用五菱、 上海通用东岳、 金杯通用。 有迹象显示，通用正在为设立其在华的第五家合资企业一一 与上汽集团合资成立一家商用车公司而努力。这种扩张速 度，连大众都要自愧弗如。通用的“突飞猛进”，得益于它与中方合作伙伴上汽集 团的紧密合作。一直以来，业界人士喜欢说的一句话是，看一个合资企 业发展前景如何，得看它背后站着的跨国公司是谁；而跨国 公司在中国能占据多少市场份额，也得看其中方合作伙伴的 实力如何。通用是全球最大、实力最强的汽车制造商，上汽

10、 集团是中国最大的轿车制造商，在上海通用将二者联系起来 以后，双方的“亲密”程度与日俱增，并在2002年共同导演了一系列引人注目的合资重组事件。2002年6月4日，上汽、通用、五菱合资组建上汽通用 五菱汽车股份有限公司；2002年10月，借力通用，上汽集 团出资5970万美元入股通用一大宇，中国汽车企业第一次 走出国门，参与世界汽车工业重组；2002年12月20日，上汽、通用、上海通用共同出资9亿元，收购原山东烟台车身厂，成立“上海通用东岳汽车有限公司”。按照中国政府的相关规定，一个跨国公司不能有两家以 上的整车合资项目。而在上海通用项目之后，1999年，通用出资50%参与成立了金杯通用，生产

11、雪佛兰开拓者SUV ,但金杯通用的市场业绩一直不理想。通用在中国的既定战略目标是“做强做大”，成为这个 市场的领导者，它不可能长期依靠上海通用“单兵作战”。 因此，如何绕开政策限制，上马更多的合资项目是通用必 须“策略性”地要做到的事情。通用的策略就是“拉上汽入伙”：上汽通用五菱项目的 重组开创了 “中中外”合作模式，强调中方的合作，而淡化 通用在其中的身影；上海通用东岳的股比构成更是上汽、通 用、上海通用分别为 25%、25%、50%，突出上海通用这个 合资公司的地位，既达到目的，又可以把上海通用的成功模 式复制到新合资公司；而邀请上汽入股通用-大宇，更为自 己赢得了“帮助中国汽车工业成长”

12、的美名。至此，通用基本完成在中国的战略布局：三大品牌一一 凯迪拉克、别克、雪佛兰，四大基地一一东北沈阳、华东烟 台、上海、西南柳州，完整的产品系列一一从顶端的凯迪拉 克到最低端的雪佛兰 SPARK，合理的布局一一上海以别克、 凯迪拉克等高端产品为主，烟台以别克赛欧等经济型轿车为 主，沈阳主攻SUV等车型，柳州主攻微车及通用的后续车 型，“通用已经构成一个密集的产品网和密布的生产网来笼 罩中国汽车市场”。另外，本报记者获悉,近日，上海通用正就收购山东大宇 项目的发动机厂而与山东方面频繁接触。大宇发动机项目生 产排量为1.0L至1.6L的发动机，也试着在赛欧上做过匹配。 去年12月，在烟台车身厂的

13、重组期间，山东省汽车工业总 公司总经理孙建设就向本报记者透露，当时山东与上海在收 购发动机项目的意向上已基本达成共识，这将是双方合作第 二步要做的，第三步是山东大宇项目的零部件厂。如今，随 着通用中国战略步伐的加速，后两步棋可能将提前落子。进军商用车：通用势在必得通用不甘心对中国潜力巨大的商用车市场袖手旁观，而携手进军商用车市场，也符合通用与上汽的共同战略需要不过，通用与上汽的“二人转”表演还远未结束，后面 必然还有新的精彩一一携手进军商用车市场。早在去年11月，通用就与上汽、日本五十铃就2003年在上海建立一家生产重型卡车的合资企业签署了一份意向 书。通用迫切希望在中国拥有一个商用车生产基地

14、。一直以来，上汽集团是中国资本金最充足、赢利情况最 好的汽车制造商，但它的产品构成略显单薄，乘用车强大， 而商用车只有上海汇众一家企业，且规模较小，不像一汽集 团有“解放”卡车、东风集团有“东风”卡车。从完善产品 构成来讲，进军商用车市场也是上汽集团的“夙愿”。通用更是不甘心对中国潜力巨大的商用车市场袖手旁 观。近3年来，中国商用车市场销售以年均 80%的速度激增， 成为汽车市场的最大亮点；同时，中国还拥有世界上增长最 快的国民经济和规模庞大的城镇建设。戴一克集团更是乐观 地预计，未来10年内亚洲商用车市场在全球所占份额将超 过50%，而中、日、韩则会占据亚洲市场的75%以上。这样一块大好的商

15、用车市场，自然让跨国巨头们十分关 注。目前，日产已与东风携手，共同打造“东风”商用车； 据称，戴克与北汽合资项目的 90亿资金中，2/3将投向 北汽福田，打造商用车生产基地；沃尔沃、雷诺等也不甘寂寞，与重汽（山东）、东风取得了不同程度的合作进展，加快 了进军中国市场的步伐。通用有众多商用车品牌，如Vauhall、五十铃、Bedford、欧宝雷诺、雪佛兰等。2002年，通用在全球销售汽车约 837.6 万辆，并创造了 2002年全球卡车和SUV的行业销售纪录。可见，它有足够实力与竞争对手在中国的商用车市场上一较咼下。瓦格纳11月4日在英国金融时报发表的专栏文章中 写道：“遵照我们的一贯做法， 我

16、们为中国消费者提供当地制 造的汽车和卡车。”看来，尽管有关在中国成立合资卡车企 业项目仍未被中国政府明确批准，瓦格纳已迫不及待地想把 通用的卡车产品提供给中国的消费者了。上海通用：营销决胜的成功模式上海通用的成功，给通用发展其他几个在华合资企业提 供了一个可供借鉴的模式。 上海通用在品牌塑造、 市场反应、 公关宣传、营销体系等方面的高超表现，为“通用中国大家 庭”的其他成员贡献了鲜活的营销教材。通用正试图用这种 成功模式来“改良”另几个“家庭成员”。在营销方面，上海通用可谓“长袖善舞”，在短短几年 中，迅速建立起“别克”的品牌美誉度和品牌形象。美誉度 极高的品牌形象、“先人一步”的精细营销策略

17、和独具效率 的销售体系，促使这个新锐企业迅速蹿红， 并隐然具备了 “君 临天下”的大气。“一年一个新产品”，在国内，上海通用第一个提出 这样的口号，并信守了自己的承诺，先后推出别克新世纪、 别克GL8、别克赛欧、别克赛欧 SRV、别克君威、别克凯越 等车型，而且历次新品上市皆有可圈可点之处。1999年，“别克”作为第一个在中国生产的中高档品牌 一炮打响；2000年，“赛欧”将火力瞄准年轻的白领一族， 以迅雷不及掩耳之势填补经济型轿车市场缝隙，并创立“10万元家轿”概念和标准；2000年，“ GL8”作为中国第一款 高档MPV，宣扬“有空间才有可能”，大举抢占商务车市场， 据称甚至从进口车手中抢

18、下了90%的市场份额；2002年12月，推出别克改款车型，并命名为“别克君威”，进一步提 升品牌形象；2003年4月，以“飞跃梦想”的舞台剧形式发 布“别克凯越”，树立“新中级轿车”基准。从别克君威开始，上海通用正式将“别克”塑造为一个母品牌，下面包含君威、赛欧、凯越、GL8四个子品牌。这样，四个子品牌既可以共用“别克”母品牌，共同体现“安 全、舒适、大气、高质量和好服务”的品牌内涵，又可以区 分各自不同的产品特色和市场定位，避免混淆。至此，“别 克”品牌战略可以说大致成形，品牌形象岿然耸立。另外，上海通用的迅速崛起，它独具效率的销售体系也 功不可没。简单地说，其销售体系就是建立 “以顾客为中

19、心” 的“单层次拉动式”营销网络，具体表现形式就是上海通用 汽车品牌专卖店。“既用 4S店模式提升了品牌销售形象， 又保证经销商能够赚钱，形成良性循环，这是上海通用几年 来在销售体系上的最大成功之处。” 一位业内人士如此总结。4S专卖店当时在中国是个新事物，需要经销商投入巨 资，风险很大。但上海通用结合中国国情，采用“滚动式” 发展战略，允许经销商“边干边建”，使一次性投资不致过 大，缩短回收周期。回头来看，这条灵活性策略可以说极其重要。它保证了 经销商的利益，迅速拓展了营销渠道，使经销商的忠诚度大 大增强。2000年，别克的销售遇到一个短暂的低潮期，但这 些经销商仍然和厂家一条心。“通用中国

20、大家庭”的另一个 成员金杯通用，一度由于未能保证经销商利益而导致经销商“反水”，有比较才有鉴别，人们不得不佩服上海通用策略 的“灵活性”将原则性与灵活性相结合，按照中国市场的实际引进、 改进车型，注重营销策略，一切以上海通用的利益为第一位， 上海通用的成功，为“通用中国大家庭”的其他成员贡献了 鲜活的营销教材和一套可复制的操作模式。通用正试图借助 上海通用的成功经验，来拯救自己陷入困境的另一个合资企 业 金杯通用。金杯通用：缘何成为最大败笔借力上汽集团或上海通用来重组金杯通用，是墨斐目前 最想做的事。但这样一来，通用将空出一个合资伙伴的名额， 对于上汽来说，如何避免像一汽与丰田合资后迅速传出“

21、广 丰恋”这种类似情形的发生，值得关注。今年的SUV市场火爆异常，但率先介入高档SUV市场的金杯通用，却陷入了困境。据称，金杯通用从9月份开始已经停产，随后广告和宣传事务都暂停，等待转机。各种迹 象表明，通用正与上汽商讨共同重组金杯通用事宜。金杯通用成立于1999年，通用持股50%, 2001年投产 雪佛兰开拓者 SUV，当年仅仅卖出2000辆；2002年全年产 量仅为3190辆，亏损达到4.6亿元；2003年上半年雪佛兰 生产2736辆，销售2205辆，库存1349辆。金杯通用成绩之惨淡，让通用汽车（中国）公司董事长兼首 席执行官墨斐心头忧愁，脸上无光，原定于在金杯通用采用KD方式投产雪佛兰

22、豪放 Tahoe和全能先锋的计划也因此搁 浅。可以说，通用雄心勃勃在中国力推第二个品牌雪佛兰的 计划被重创。最早打出SUV大旗的金杯通用，为何在市场正红火时倒 下呢？ “原因出在它的产品、营销以及合作伙伴上，尤其营 销策略的失误是致命的。”雪佛兰开拓者投产时，中国SUV市场只是处于启动阶段，消费者对 SUV的认识很模糊，市场容量比较小。加上 雪佛兰开拓者并非最新款式、定价偏高等原因，一开始销售 就不畅。市场逐渐红火时，它已经积重难返，被新老对手远 远抛在身后。一位了解内情的人对本报记者说：“雪佛兰开拓者一开始 就采用专卖店的营销模式，第一批经销商都投入重金，但开 拓者销售一直不理想，经销商销售量上不了规模，无法回收 成本，心生怨气。”这是金杯通用营销上的第一个失误：不顾当时国内SUV市场的实际情况，坚持专卖店这种单一销售模式，既未能建 立一个庞大、有效的销售服务网络，又让经销商承担了过高 的风险。截止到2002年底，金杯通用授权的经销商是 28家， 目前是33家，新增的5家正在建。当金杯通用意识到这个问题时，采取了应对措施，于是 犯下了营销策略上的第二个失误2002年，金杯通用进行了二级销售网点的开发试点，这 次采用的是“零门槛进入”策略，即二级经销商不必像一级 经销商那样，需要统