浅析企业员工绩效考核制度毕克涛

1、浅析企业员工绩效考核制度、绩效考核概念的疋位总结:通常人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分,按昭八、人力资源部规疋的时间,在人力资源部提供的考核表上对员工过去一一一段时间的表现进行打分,然后按昭八、企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字:"扌丁分".,这种屯定位是不准确的至少是不全面的。因为一一一旦我们把绩效考核的疋义疋位为"扌丁分",那么,作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作,只宀 完成最低的标准,就是在规疋的考核表格上打分除此之外他们不会在关心其/、他与考核有

2、关的事情因为他们认为打分是为了宀 完成人力资源部的任务绩效考核是额外的工作负担宀 完成打分已经做了额外的工作，再做其/、他的工作就划不来了!于是直线管理者的头脑中就会认为所谓的绩效考核实际上就是对员工的表现进行打分。于是绩效考核就成了被企业利用了的工具/、就无法发挥改善员工的绩效作用。我们知道，仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的！只是在考核表格上打个分，怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢？要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作，这个工作就 是 "总 结 ". 这 里 的 总 结 有以 下 含 义 ：1 、 对 过 去 一 个 绩 效 周 期 内

3、管 理 者 与 员 工 的 工 作 进行总结这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候员工是否参与？员工的、八意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题管理者提出的建设性改进、八意见是否得到了执行？等等。这些问题在绩效考核的时候进行回顾非常必要因为通过这样一个总结让员工感觉到管理者是在帮助自己管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者而非简单的考核者。这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管

4、理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。2 、 对 过 去 一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了其实管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。绩效考核要想发挥作用绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。对于员工好的表现反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在

5、哪里，不能仅仅说，"王辉，你这几项工作表现很好，我很欣赏".这样无原则的表扬对员工一点八、作用没有，反倒可能引起员工的反感，认为那是虚伪的表现，所以，对于好的表现泛泛 而谈是没有作用的。要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某 一个情节，这样才能引起员工的共鸣。比如，你 可以说，"王辉，上周六，你为了公司第二天投标要用的标书加班到凌晨两点八、而且标书的制作质量很高受到客户的认可和好评我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可希望你能再接再厉继续发扬！"对于差的表现，管理者也应该直接具/、体地告诉员工不要遮遮掩掩?遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如：

6、"王辉，8月16日你制作的标书里面的报价出现了错误，最后不得不在开标后与客户协商修改?使销售 售员非常被动。不知道这是什么原因造成的？II3、对绩效管理体系的运行进行总结一个好的绩效管理体系一定是一个不断宀完善和提高的管理体系一定是一个不断螺旋上升的管理体系?而要做到这一点八、管理者就不能被动按照八、考核的体系的要求亦步亦趋就一定要在其丿、中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。有总结才有提高。笔者给直线管理者的角色定位是两个词："执行+反馈II直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政卒策有不同、八意见也要执行?因为不执行，你不可能发现真/、正的问题不执行也不可能有

7、问题存在只有先按照八、企业设计的绩效管理政卒策执行了作为执行者的直线管理才可能发现问题?这个发现问题的手段就是总结总结之后再将信息反馈给政卒策的制定部门人力资源部?然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨?最后再来调整。这里的总结包括：绩效目标制定得是否合理？考核标准制定得是否合理？公司的绩效激励政卒策是否合理？各种表格工具/、是否合适？员工在绩效考核的表现等等。通过对执行政卒策的总结为企业调整绩效管理政卒策提供依据?使企业的绩效管理发挥更好的作用。似乎?打分和总结只是两个字的改变但实质却有很大的差别?这是一种观念的更新是一种看待绩效考核概念的新视角所以请管理者重新审视自己对绩效考核的 定

8、位 ， 从 "打 分 "转 到 "总 结 ". 绩 效 考 核 目 的 的 定位改善企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给企业带来什么收益？很多企业对这一点没有清醒的认识。很多企业认为实施绩效就是为了解决工资发放的问题，这是企业实施绩效考核目的的焦点所谓不夸张地说， 至 少 8 0 %的 企 业 都 是 抱 着 这个目的去操作绩效考核的。实际上，通过实施绩效考核来解决工资发放的问题破除平均主义，这种想法本身没有错误，但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力都指向这一点，就有问题了抱着这种目的，会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋

9、，关注工资卡的上的数字，那么员工就会想方设法获取高分，而不会把精力放在长远的绩效改善上。作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者也会只是把绩效考核当作企业实施相关人事决卒策的工具，而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。所以，要想使绩效考核发挥作用，还原本质，企业必须把绩效考核定位在绩效改善上o笔者最近刚刚为一个企业做完绩 效 管 理 的 咨 询 ，我们在一开始操作的 时 候 ， 就把这个观点摆在了首要位置 ， 从 一 开始的理念宣导 ， 到 绩 效 指 标 的分解到 KP I 提 取， 到 绩 效 管理 方 案 的 设 计 和 解析到最 后 的 辅 导实 施 ，

10、都 把这个观念贯穿始终。咨询中间 ， 客 户 的中层经理经常会为一些指标的问题争论 ， 争 执 的过 程 中 ， 客户 的 对 接 人 就 会 站出来说，" 我 们 进 行 绩 效 考 核 的 目 的 是 为 了 改 善 绩效而不是为了分清 责 任 ". 每当听到客户这样说，笔者都会感到非常欣慰。确实， 如 果 客 户 能 够 把这个观念贯穿于绩效管理的始终 ， 那 么 ， 相 信 企业的绩效会得到改善 的 ， 而 且是 持 续 的 改 善 。如果把绩效考核 的 目 的 定位于改善员工的绩效进而改善企业的 绩 效 ， 我们在操作绩效管理的时候， 就 必 须 重视绩效管理系

11、统 的 建 设 ， 建 立起"制定绩效计划，设定绩效目标T绩效沟通与辅 导一绩效考核与反馈一绩效改善与提高"这样的 管 理 流程， 强调员工 的参 与，强 调双向沟 通，强调 绩 效管理 过程的沟 通与 辅导， 使绩效考 核成为完 整 绩效管 理系统的 一部 分，而 不是单独 存在的当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候，绩效考核就是不仅仅是个填表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会还原到本质，真正发挥作用。绩效考核作用的定位系统最后，用一点笔墨谈谈绩效考核作用的定位。正如前面所讲很多企业只是把绩效考核的作用定位于发放工资，这是不完整的，甚至是

12、功利的。所以，我们必须系统地看待绩效管理的作用。对绩效管理作用的定位有以下几个方面：环节o1 、 改 善 员 工 的 绩 效 这 是 绩 效 考 核 的 最 根 本 的 作 用，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善 员工的收入和声誉。2 、 为 员 工 培 训 提 供 信 息 通 过 绩 效 考 核 的 总 结 过 程，找到员工绩效中存在的不足，结合企业的要 求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善 绩效。3 、 为 员 工 的 职 业 生 涯 管 理 提 供 信 息 单 纯 的 职 务 等 级的晋升的天花板已经让很多企业意识到，必须找出更好的办法，使员工获得职务之外的晋升，才能更好地激励

13、员工，留住人才，因此职业生涯管理成为人力资源的热点，绩效考核可以为职业生涯管理提供信息。4、为勺员工的薪酬管理提供信息众所周知，绩效考核可以为员工工资标准的确定以及工资晋级晋档降级降档提供信息。二二 、-一一个优秀企业的绩效管理应该具备的特点：1、明确一致且令人鼓舞的战略正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。2、进取性强又可衡量的目标大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义:目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。3 、 与 目 标 相 协 调 一 致 的 组 织 结 构为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与