浅谈知识型员工的激励论文

1、浅谈知识型员工的激励论文【Key words】Knowledge Worker; Motivation; Embarrassment;Strategy【文献综述】一、论文研究意义纵观世界各国乃至各地区、 各企业的发展，几乎都有个共同点， 即把社会、科技和经济发展的依靠放在“人才”这个支撑点上。人才 是第一资源，是科技进步和 _ 发展最重要的资源和主要推动力。在 科技先进和信息化先行的发达国家， 涌现了知识经济的浪潮， 这给经 济管理和传统经济管理理论带来许多新的情况和新的课题。美国去年的调查显示，知识型员工已占美国人才市场的 59%。 在中国，这个数字也在逐年地增长。 知识型员工既拥有最先进的

2、知识， 又能同顾客保持密切的关系； 他们通过自己的能力把知识转化为财富， 建立了顾客资本。 他们控制了财富的创造水平， 是公司成功的潜在影 响力。 10-11 如何激励知识型员工，了解他们的需求，激发他们的 干劲，成为新经济时代的管理者们首先要考虑的问题。 越来越多的学 者和管理者们将研究的重点放在知识型员工身上， 打破传统的思维模 式和管理方式，与时俱进，不断地提出新观点，实行改进措施，完善 知识型员工的激励，提升企业竞争力，创造更多的财富。 1二、国内外研究现状知识型员工（或称知识工作者， Knowledge Worker ）是知识经 济时代下形成的新型工作群体。 知识型员工的概念最早是美

3、国管理学 家彼得德鲁克（Peter Druker ）提出来的，指的是“那些掌握和运 用符号与概念，利用知识或信息工作的人”。 3 其实当时他指的是 某个经理或执行经理。后来， 著名的学者弗朗西斯赫瑞比（ Frances Horibe ）说：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富 时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、 设计给产品带来附加值。” 2 现在，被大家普遍接受的知识型员工 的定义是：“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分 利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。 ”知识型员工的 工作主要是一种思维性活动， 知识的创新和发展往往伴随环境的变化 而变

4、化，具有很大的灵活性。 4知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型 员工的前四个因素分别是： 个体成长 （约占总量的 34%）、工作自主（约 占 17%）、业务成就（约占 28%）、金钱财富（约占 7%）。因此可以 说，与其他类型的员工相比， 知识型员工更重视能够促进他们发展的、 有挑战性的工作， 他们对知识、 对个体事业的成长有着持续不断的追 求；他们要求给予自主权， 使之能够以自己认为有效的方式进行工作， 并完成企业交给他们的任务； 获得一份与自己贡献相称的报酬并使得 自己能够分享自己创造的财富。从玛汉坦姆仆的研究成果看，对知 识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、

5、成就和成长 为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识 型员工来说，应该也是以长期效应为主。这就留给我们一个问题：怎 样才是有效的激励方式？传统企业要拥抱新经济， 面临着众多的困难。 传统企业的低工资是个不争的事实， 低工资导致优秀人才流失， 人才 流失又增加了传统企业和新经济接轨的难度。 7-8目前，理论界普遍认同的对知识型员工的激励策略可概括为： 在激励重点上， 企业对知识型员工的激励不是以金钱为主， 而是发展 到以成就和成长为主；在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、 团队激励和组织激励的有机结合； 在激励的时间效应上， 把对知识型 员工的短期激励和长期激励结合起来，

6、 强调激励手段对员工的长期正 效应；在激励报酬设计上， 当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式， 转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环 节出发设计奖酬机制。 9斯蒂芬 P罗宾斯在组织行为学一书中提到激励的特殊问 题时如是说： “激励知识工作者，金钱和提升都不是最佳选择，因为他们一般有较高的报酬并喜欢自己的工作。 他们工作中的奖励主要是 工作本身。如果你试图激励知识工作者，必须记住以下原则：给 他们提供不断发展的、 有挑战性的工作； 给他们一定的自主权去实现 他们的兴趣； 允许他们以自己认为有效的方式工作； 提供受教育机会 培训，专题讨论会，参加会议奖励他们，这可使他们了解

7、其 专业领域的发展。” 5在我国，也有很多的学者提出了一些建设性的激励措施。复旦 大学管理学院的学者郭玉林认为“要加强对知识型员工的激励管理， 应该建立相匹配的激励制度。 ”一是建立与智力资本剩余索取相匹配 的分配激励制度， 体现在激励制度安排上就是建立以知识型员工股票 期权激励为核心的薪酬或报酬体系； 二是建立与知识型员工创造性相 匹配的激励制度， 即建立一个充分授予知识型员工更多自主权、 更多 参与企业决策与管理活动的权力分享型的权利结构； 三是建立与知识 型员工尊重欲相匹配的激励制度， 就是通过建立适当的内部竞争的群 体激励环境，形成一个层次分明、递进激励组织、环境和企业文化； 四是建立

8、与知识型员工成就欲（自我价值实现）相匹配的激励制度， 就是要建立一种个人职业生涯发展系统， 即知识型员工的职务或职称 晋升机制以及与之配套的培训、 用人机制； 五是建立与知识型员工自 我激励相匹配的激励制度， 即通过建立共同的愿景， 以及组织与个人 共同成长的机制，最终实现组织与个人的共同成长。 6在现代企业人力资源管理中激励的重要性显而已见。知识型员工是新型的工作群体，其激励问题是企业不得不面对的重要管理问题， 这是关系企业是否具有竞争力的关键因素。 企业对知识型员工的激励, 既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。运用传统的激励手段去 管理现代企业的知识型员工，往往会使企业陷入困境。笔者从

9、分析知 识型员工激励的现实困境、产生原因起笔，然后结合知识型员工的概 念、特点，以及玛汉坦姆仆的四个激励因素和激励模型，运用理论 工具，综合分析有效激励知识型员工的对策。 针对知识型员工流动频 繁的困境，可以采取一系列措施，如建立人力资源信息管理，在企业 内部建立人才储备信息，加强员工管理；完善职业培训机制，运用现 代激励政策，实行弹性工作制等综合措施，以合理地使用人才、开发 人才、留住人才。面对知识型员工绩效考核的难题，可以建立科学的 综合测评体系，从品德、能力、绩效等方面全面地考核知识型员工； 实施全面薪酬战略，将内在的薪酬和外在的薪酬相结合， 将长期报酬 与短期报酬组合起来运用。针对自我

10、管理效果不理想的问题， 通过建 立优秀的管理机制，实行人本管理，学习型组织的建立等措施来激励 知识型员工，使其能在良好向上的工作环境中，自我引导、自我管理， 充分发挥其工作创造力，提高企业活力。本文结合了管理学原理、人力资源管理、经营战略管理、管理 信息系统等相关专业知识，提出运用信息技术管理人力资源的数据资 料，建立信息管理系统；综合人本管理、团队管理、学习型组织、企业文化等前沿企业管理理念， 将其灵活运用来激励知识型员工这一新 型工作群体；根据管理学原理中的控制原理，结合企业经营环境，提 出了建立知识型员工绩效考核的综合测评体系。对于知识型员工的激励仍有许多学者和管理者在不断研究探讨， 激

11、励的方法和手段层出不穷。 有人提出通过建立数学模型来分析激励 效用，根据数据结果来进行绩效管理。国内学者提出了“智力产权制 度”策略，包括技术成果入股制度和对技术与管理骨干实行持股制或 股票期权制。薪酬激励的艺术方面，如福利体系的设计，薪酬支付方 面的技巧，缩短常规奖励的时间间隔， 个体奖励与团队奖励的结合等。 对于知识型员工激励的实践将朝着科学、规范、高效的方向发展，这 需要学者和管理者不断地从理论、 实践中改进完善， 以便能最大限度 地激励知识型员工。 12-13二十一世纪是知识经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、 利用与增值，资源的合理配置， 最终都要靠知识的载体知识型员 工来实现。

12、管理与激励知识型员工， 是企业在激烈的市场竞争中处于 不败之地的关键。因此，现代企业人力资源管理必须适应这种变化， 将重心转向如何激励知识型员工。 采取科学的、有针对性的改进措施， 达到企业与知识型员工“双赢”的目的。当今世界信息技术飞速发展，世界面临着信息化、全球化的两 大趋势。竞争环境不断改变，激烈程度日趋增强，企业发展的速度越 来越快，尤其是高科技企业，从而导致对知识型员工的激励与管理跟 不上企业的发展。现实困境主要表现在以下几个方面：（一）困境一：员工流动频繁现今社会的科学技术飞速发展，人才的竞争战愈演愈烈。社会 对科学技术和信息的渴求，一方面为知识型员工的流动提供了宏观的 社会环境；

13、另一方面国与国之间界限变得模糊， 空间距离已不是很重 要，这为知识型员工的流动提供了可能。知识型员工具有很强的流动 意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追 求终身就业能力。这就使得员工忠诚具有了新的涵义。流动是必然的， 关键在于如何建立企业员工之间的诚信关系。由于流动的加速，企业人力投资风险由谁来承担成为企业面临的一个困境。流动过频，集体 跳槽给企业管理带来危机。（二）困境二：绩效难以考核知识型员工从事的工作具有较高的知识含量和较强的创造性。 因此，对其工作业绩考核面临着与一般工作考核不同的新问题。 第一, 工作过程难于监控。由于知识型员工的工作内容在很大程度上是创造 性

14、的，工作过程往往是无形的，没有确定的流程和步骤，不存在固定 的工作规则。 这给人力资源管理带来了一个困难： 如何监控和评价知 识型员工的劳动过程， 以帮助企业和员工及时了解其工作进展中的问 题。第二，工作成果难以衡量。知识型员工工作成果的评价更多的是 注重其工作完成的质量而非数量。如何进行公正合理的定量化考核， 是知识型员工绩效考核必须面对的一个难题。 另外，鉴于工作的复杂 性、不确定性、 风险性，这就不得不允许其在工作中出现某种程度上 的失误。但是， 什么样的失误，多大程度上的失误是允许的呢？ 13 第三，个人绩效难以评定。 知识型员工的劳动成果多是团队智慧的结 晶，工作更多依赖于团队合作而

15、非个人力量。 这使得考核个人绩效变 得困难，其团队合作的成果如何分割到每个人身上成为考核难题。 第 四，考核标准难以设定。知识型员工的工作内容往往是高知识含量、 高挑战性的，完成需要较长时间，工作成果在短期内难以体现出来。 因此，如何对知识型员工进行阶段性考核， 如何设定工作过程的考核 标准成为考核中的一大问题。（三）困境三：自我管理效果不理想人们一谈到管理，往往过多强调了“约束”和“压制”。随着 知识经济时代的到来，人们逐渐意识到管理中“尊重”和“激励”的 重要性。推行知识型员工的自我管理， 培养员工的责任感和自我管理 精神，让员工认同企业目标， 凭自己的良心做事。管理大师杜拉克说：“注重管

16、理行为的结果而不是监控行为， 让管理进入一个自我控制的 管理状态。” 5 企业管理者给知识型员工创造宽松、自由的工作环 境，授权给知识型员工让其通过自我引导、 自我管理来发挥其工作战 斗力，提高企业竞争力，促进企业发展。然而，知识型员工的集体跳 槽、集体应聘仍普遍存在。 过分授权的失控造成的企业损失、风险屡 有发生。知识型员工自我管理的成效不如预期理想， 是否该广泛推行， 仍是人力资源管理中一个富有争议的问题。（一）人力资源管理理念滞后知识经济时代，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者 和企业家， 未来人力资源管理的重心是知识型员工。 这就要求人力资 源管理必须主动抛弃传统的管理方式， 运

17、用组织的共同价值观和经营 理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理。创造一种宽松的 环境和不干预的气氛，给员工更多的授权，让他们成为工作的主人， 不断学习，不断提高。然而，在企业的实际管理中，知识型员工的管 理并未得到充分的关注和高度重视， 以人为本的管理理念尚未被企业 所有者和管理层所广泛接受。 据对广东省高科技中小企业调查， 仅有 33%的企业主将知识型员工的管理与开发放在迫切需要解决的议程上。 在一些经济欠发达地方， 很多企业更是将知识型员工和其他员工混为 一体，“一统到底”。这种管理理念的滞后，不仅造成知识型员工的 人才浪费，而且也阻碍了企业的发展。（二）缺乏科学的员工管理体系由于

18、知识型员工拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性 和自主性，这就必然给人力资源管理带来新的问题。例如：在授权赋 能时，一方面要授权给员工，让员工有一定的工作自主权；另一方面 却又面临在授权时所带来的风险。知识型员工的工作往往是团队与项 目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，这与传统的工作 制度、管理方式截然不同。然而，现实是目前许多企业对知识型员工 的管理缺乏制度性和规范性，基本上是一些形式表面性的工作。如人 员配备、下放一定权利给项目小组、不严格规定工作场所和工作时间 等。缺乏科学有效的柔性、弹性管理和完善的激励约束机制。在一些 企业中特别是那些中小型高科技企业里， 只有简单的日常

19、人员流动登 记表，人员工资统计表等记录工具，难以对知识型员工在企业里的全 过程进行跟踪记录。（三）重视组织价值，忽视个体需要知识型员工是企业最重要的资源，已经成为许多企业及人力资 源管理者的共识。但是这种认识基本上还是停留于“组织本位论”的 水准上。即仅仅把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的 投入要素；看重这种投入要素对组织目标的贡献价值， 而忽略了知识 型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。 没有考虑知识型员工 的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与企业目标的实现相 匹配，形成互为动力的综合发展途径。（四）重使用轻开发企业的人才包括现有人才和潜在人才。因此，人力资源开发应

20、 包括两层含义：一是合理使用和科学管理现有人才； 二是开发潜在人 才，培养和造就未来人才。现代企业环境的不断变化以及长远目标的 制定，都要求企业对现有人才进行知识更新， 发掘现有人才的潜能以 保持企业发展后劲。因此，人才开发的重要性是显而易见的。但是人 才开发的投资与收益之间存在着较大的时差，且其效果不太好量化。 目前很多企业在人才开发上不同程度存在“短视症”，没有相应的人 才教育、培训机制，当需要时就出去“挖墙脚”，还美其名曰“人才 引进”。这样不仅打击了企业内部原有人才的积极性，而且也阻碍了 企业内部人才的发展。（五）薪酬制度欠合理在新经济时代，员工价值贡献差异很大，对价值回报的渴望也大。

21、物质待遇虽是低层次需求，但它已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足。与其他员工相比，知识型员工更多的是考 虑个人发展的潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报 酬。而许多企业对知识型员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提 成的办法，明显不能满足知识型员工的多样化需求， 也无法满足企业 长远发展对留住人才的需求。不合理的薪酬制度，将不能有效地发挥 薪酬制度的激励作用。（六）激励机制欠完善知识型员工团队中，领导与被领导的界限模糊，双方既是一种 互动关系，又是一种角色置换关系。由于知识型员工自身的工作特点 和个性特点，给传统的工作环境，人际关系，合作环境等带来冲击， 所以有些高科

22、技企业对知识型员工采用创新的激励组合手段来激励 员工，如：差别化薪酬制，编制知识型员工的职业生涯设计等。但实 施的效果平平，员工的反应不明显。因此，在短期内健全激励机制， 科学有效地激发知识型员工是格外重要的。通过上文对知识型员工激励的现实困境及其成因的分析，可知 他们是不同于企业中其他一般员工的。 要合理有效地激励知识型员工, 就有必要深刻地理解知识型员工的概念、特点及其激励模型等理论原 理。（一）知识型员工及其概念 知识型员工（或称知识工作者， Knowledge Worker ）的概念最早是美国管理学家彼得德鲁克提出来的，他认为知识型员工是指： “那些掌握和运用符号与概念、利用知识或信息

23、工作的人”。 2 彼 得德鲁克当时提出的这个术语，实际上是特指一个经理或执行经理。 今天这个术语在实际使用中有了更多的内涵。 _著名的学者弗朗西 斯赫瑞比说：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多 于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产 品带来附加值。” 1与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。 第一，知识型员工的工 作特点。知识型员工的工作是一种复杂的创造性思维活动， 其工作的 时间和地点很少受内部和外部环境的限制， 也没有确定的工作流程和 步骤，工作自主性、自制性和灵活性很强，过程无法控制，工作成果 难以

24、准确衡量。第二，知识型员工的个性特点。概括地讲，具有以下 几个特点：一是他们掌握着一般人不具备的知识资本。因此，在企业 中具有较强的独立性和自主性， 工作上强调自主引导， 要求有一个相 对自由的工作环境； 二是知识型员工有明确的奋斗目标。 他们认为在 企业工作不仅仅是为了挣得工资， 更是为了发挥特长、 成就事业和实 现个人价值；三是知识型员工热衷于对新事物、新环境、新的就业能 力的追求。因此， 知识型员工的流动性极大；四是知识型员工的价值 越来越高。 企业对知识人才的争夺加剧， 比如发达的欧美国家不仅需 要大量的知识人才， 而且把触角伸到全球各个角落， 引发了世界范围 剧烈的人才大战； 五是随

25、着经济全球化趋势的加剧， 企业竞争力明显 提高。企业知识人才的数量在迅速增长， 并成为人力资源管理的首要 的和最大的管理对象群。 9（二）知识型员工的激励模型知识型员工在现代企业发展过程中具有特殊作用，已经成为一 种稀缺性资源要素或稀缺性人力资本， 对其进行激励管理就显得尤为 重要。激励，按中文词义来说，就是激发鼓励的意思。美国管理大师 斯蒂芬 P 罗宾斯把激励（motivation ）定义为通过高水平的努力 实现组织目标的意愿， 而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。4西方知识管理学家玛汉坦姆仆经过多年的研究，发现了针对 知识型员工的 4 个激励因素：个体成长（约占总量的 34%）、工作

26、自 主（约占 31%）、业务成就（约占 28%）、金钱财富（约占 7%）。他 认为，金钱财富对员工的重要性虽然不容忽视， 但是如果能尽量满足 员工的个体成长、 工作自主和业务成就需要， 则对他们的激励将更为 有效。他还注意到， 处于不同阶段的员工对这些激励因素的偏好程度 也存在差异。10玛汉坦姆仆还在波特一一劳勒的激励模型的基础上，做了开创性的研究，建立了管理知识型员工的激励模型（见下图）相关任务和报酬价值领域的技巧得力组织公开报酬心理个体报酬任务激励完成工作成功的能量目标预期 个体的效力明确的角色和目标实际报酬该模型建立在五个效率因素的基础上， 它们是：（1）个体报酬； （ 2）相关任务和领

27、域的技巧；（ 3）个体的效力；（ 4）得力组织；（5）明确的角色和目标。影响其完成工作目标的影响因素有：公开 报酬、实际报酬、员工心理等。而实际报酬与预期报酬之间的差距， 又影响员工个体报酬的实现， 间接影响工作的能动性。 知识型员工对 于事业成功的心理决定了其报酬价值的取向。 这要求企业对员工个体 报酬的制定，必须考虑员工真正的需要，有的放矢，有效地激励其工 作积极性和创造性。从玛汉坦姆仆的研究成果来看，对知识型员工的激励，不能 以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在制定激励策略 时应结合其心理需要、组织环境、 工作任务和目标等因素，综合分 析，科学激励知识型员工，实现企业的长远战

28、略目标。未来企业人力资源管理的重心是知识型员工，结合知识型员工 的特点及激励模型， 采取有效的激励措施， 既让知识型员工的工作力 和创造力得到充分发挥， 实现其自身的价值和成就， 又能更好地提高 企业的效率和活力，使企业良性稳定发展。一）建立优秀的管理机制德鲁克认为：“优秀的机制比所有制更重要。”的确，一套科 学、合理、完善的管理机制，无疑是企业生存发展的重要法宝。在知 识经济时代， 知识型员工的管理是企业人力资源管理的重中之重。 第 一，完善人力资源管理制度。在工作分析的基础上，结合知识型员工 的特点设置岗位，明确岗位职能与责任， 将制度化和灵活性有机结合， 相辅相成。 制度有利于企业内部协

29、调， 灵活机制又可以保证制度顺利 执行。11 第二，优化员工心理环境。 关心知识型员工的成长和发展， 创造一个心情舒畅、 团结和谐的心理氛围， 既可提高员工对工作的努 力程度，又可以提高员工对企业的归属感， 这将有利于企业的长期稳 定发展和壮大。第三，充分认识和利用非正式组织，增强企业活力。 对于知识型员工的管理， 必须高度重视人际关系。 利用客观存在的非 正式组织，达到知识型员工的自我发展目标与企业目标相一致的目的。 第四、建立沟通与反馈机制。 在知识型员工团队中，领导界限模糊化， 通畅的沟通渠道，良好的反馈机制，有利于知识型员工的学习、 合作、 创新等。（二）加强人力资源信息管理世界著名管

30、理大师彼得德鲁克曾说过：“今天的信息技术（IT） 的变化正从T （技术）向I （信息）方向转变。”由此可见信息管理 的重要性。人力资源信息系统的内容包括两个方面， 一是企业的内部 信息；二是企业的外部信息。 12 企业的内部信息有： 在职人员信息、 离职人员信息、员工工作态度跟踪信息、人才储备信息等。企业可以 通过这些信息， 及时地了解员工的各种状况， 对可能发生的各种情况 做到有备无患。如可以通过在职人员信息包括他的基本情况、家庭、 教育、背景、知识、技能等，为本企业未来用人、留人政策的制定提 供参考依据。企业外部信息有：同业人员信息、同业人员需求信息、 人才供应状况信息等。商场如战场， “

31、知己知彼，百战不殆”。企业 用人时不仅要了解内部关键人才， 还应把目光投向企业外部， 拓宽思 路，以便更好地制定适合本企业的用人策略。如同业人员信息中，薪 资水平、福利制度等对知识型员工都有很大影响。 这给企业管理者制 定用人、留人政策提供了多种思路。 企业还应结合同业人才需求信息 和供应状况信息，科学分析，区别对待，采取适当的策略。（三）实行人本管理现代企业作为 _ 生活中最具活力的组织形式， 往往被知识型员 工视为展示自我、 实现自我价值的最佳平台。 如果企业不懂以人为本， 对人性缺乏基本的认识和尊重， 忽视了人才的个人价值， 使员工需要 长期得不到满足甚至受到压抑， 就无法留住最好的人才

32、， 企业也将因 此而失去竞争力。 “以人为本，尊重人性”作为现代管理理念，强调 把管理的最终目的提高企业经济效益放在人的背后。 管理行为不 再是冷冰冰的命令型、 强制型，而是贯穿着激励、 信任、关心、情感， 体现着管理者对人性的高度理解和重视。 特别是在知识型员工占据多 数的高科技企业，管理者不能把员工视为单纯的“经济人”，把满足 其生存需求和物质利益作为管理契机， 而是要注重员工的尊重、 自我 实现等高层次精神需求。 提供创造性的工作、 鼓励个性发挥的环境调 动员工的积极性，在平等的引导和交流中，建立起企业的经营理念。 将外部控制转化为自我控制， 使员工自发地认识到自己的利益与组织 发展密切

33、相关，并因此产生强烈的责任感和忠诚感。（四）完善职业培训机制美国哈佛商学院学者詹姆斯利克特说：“注重员工的培训， 是企业最有意义的投资，最有效果的人力资源整合， 培训已不仅 仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练， 而是变成动员、 激发和启发广大员工发展与企业战略目标相一致的观念、 态度、行为 和技能的重要工具。” 6 可见对员工进行培训教育，是企业与知识 型员工共同发展的需要。 企业应根据市场变化和技术发展的需要， 结 合企业自身的特点和实力来建立有计划、有组织、有目的、有特色的 人才培训机制， 为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习 机会，使其具备一种终身就业的能力。 如摩

34、托罗拉公司就制定了完备 的职业培训计划。 公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展， 提 供多种类型的培训并鼓励员工积极参加。 另外，企业要充分了解员工 的个人需求和职业发展意愿， 为其提供富有挑战性的发展机会， 创造 开拓发挥的最大空间。 这包括授权管理和内部提升机制两个方面。 让 员工在工作中有发言权和一定的管理决策权， 提供适合其要求的上升 道路；让知识型员工能够随企业的成长及贡献， 获得公平的职位升迁， 或是创造新事业的机会； 让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展 前途，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽 力地贡献自己的力量。 7（五）运用现代激励政策1. 设计诱

35、人的职业生涯美国著名学者詹姆斯认为：“个人发展的机会是最大限度激励 员工的方法之一，它有助于员工取得更好的业绩。”作为一名优秀的 管理者应为每一位知识型员工设计个人事业发展计划， 将个人在企业 中的工作和个人的发展前途即职业生涯的发展紧密联系起来， 从而使 员工不懈地进行自我激励。当员工始终摆脱不掉“打工意识”时，也 就很难形成对企业的绝对忠诚。 因此，企业不仅仅要为员工提供一份 与其贡献相称的报酬， 更要充分了解员工的个人需求和职业发展倾向。 帮助员工制定合理的开发计划， 并使员工的个人发展前景与组织的发 展规划有机结合起来； 为员工提供职位空缺的信息、 富有挑战性的工 作和进行职业咨询，

36、让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途； 让知识型员工能够凭借个人贡献及企业的发展， 获得公平的职位升迁 及接受挑战的机会，最终获得企业与员工的双赢结果。2. 建立学习型组织学习型组织是彼得圣吉博士提出的一种新的管理科学理论。他认为，获取知识和技能跟真正的学习只有一点点关联， 而真正的学 习与人性的意义则是紧密相连的。 即学习实际上是员工拓宽自己的能 力，不断地主动调整和改变自己生命，最终实现人生价值的过程。企 业应成为学习型组织， 一方面知识经济时代成功的企业， 一定是善于 学习、勇于创新的组织。一个企业的学习能力越强，进步越快，环境 变化的适应性强，生存与竞争能力越强。另一方面，知识更

37、新速度越 来越快，知识型员工需要终身学习不断提高自身的能力。因此，他们 非常看重企业能否提供知识增长的机会。 知识型员工的薪金是比较有 保障的，他们工作的目的， 是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我 价值的实现。 如果一个企业只给其使用知识的机会， 而不给其增长知 识的机会，则对知识型员工不可能有长久的吸引力。因此，应当使企 业成为具有浓厚学习气氛的、 紧跟科技进步潮流， 使广大员工持续接 受教育的创新性组织。 不断加大对知识型员工的人力资本投入， 着力 健全人才培养机制，使企业和个人都获得源源不断的发展动力。3. 创建优秀的企业文化知识经济时代企业文化所起的作用越来越显著，领导应致力于 在企

38、业的发展中塑造企业文化， 并将企业文化根植于员工的意识之中。 哈佛商学院的著名教授约翰科特认为，企业文化对企业长期经营业 绩有着重大的作用，未来 10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰 的关键因素。 优秀的企业文化是一种无形的力量， 其核心是企业价值 观，其灵魂是企业精神。通过企业价值观的塑造、企业精神和企业形 象的树立，使人产生归属感、自尊感、成就感，使知识型员工从内心 产生出一种情绪高昂、 奋发进取的工作热情。 企业文化最大的作用是 强调企业目标和员工理想的一致性； 强调组织员工之间理念和价值观 的趋同；强调企业员工之间的吸引力和员工对企业的向心力， 从而在 企业内部形成一股强劲的凝聚力。

39、（六）建立综合测评体系为了贯彻以人为本的管理理念，让知识型员工最大限度的发挥 潜力，创造效益， 在完成组织目标的同时实现自我价值，对知识型员 工的考核测评就必须加以创新。 首先有必要明确考核标准。 本着公平、 公正的原则，制定科学、实用、可操作、导向性的综合测评体系。从 知识型员工的品德、智力、 能力和绩效四个方面进行评价，建立科学 的测评机构。其次多方位的收集信息，进行立体考核。考评与自评相 结合，把定量结果与定性分析结合起来，更全面地观测测评对象。最 后测评小组与知识型员工之间进行及时反馈沟通， 适时调整改进， 同 时给员工一个申诉的机会，并且提倡“允许失败”的精神。杰克韦 尔奇认为： “

40、难事和错事往往最能造就人才。”新型的综合测评体系 要敢于打破传统的绩效考核标准， 将个人考核与团队考核相结合， 鼓 励知识型员工参与绩效管理过程； 有效利用测评结果， 分析处理以改 善现行的管理与激励机制， 实施持续高效的测评机制； 激发知识型员 工对测评工作的兴趣和重视，更好的达到对知识型员工测评的目的。（七）实施全面薪酬战略知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成 为知识型员工价值实现的一种形式。 1999年财富杂志对全美工 作环境最佳的 100 家公司雇员做了一次 “为什么你留在现在的公司？” 的问卷调查。得到的答案有：先进的技术、激动人心的工作、有挑战 性的海外任务、内部

41、提升的机会、优厚的福利等。由此可见，令员工 满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入， 还包括许多金钱以外的内容。 为满足知识型员工的薪酬需求， 发达国家企业提出了“全面薪酬战略” 的薪酬支付方式。 3 所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员 的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面 薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。 比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权、认股权、股份奖 励等长期激励薪酬；退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付 的其他各种货币性开支，如住房津贴、公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖

42、励价值。比如，对工作的满意度、培训的机会、吸引人的公司文化、良好的人 际关系等。 外在的薪酬与内在的薪酬各具不同的激励功能， 它们相互 联系、互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工 对企业的期望和需求是全面的， 其中既包括物质需求， 更包括高度的 精神需求。因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激 励的有效模式。（八）实行弹性工作制知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没 有多大的意义。 知识型员工更喜欢富有自主性和挑战性的工作， 喜欢 更具张力的工作安排。 因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工 的个人意愿及价值， 尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的

43、工作环境。 在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作量化、完整化的同时， 逐步实行弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种形式。现 代信息和网络技术的发展， 为弹性工作制的实现提供了有利条件。 8 利用网络终端在家办公， 不仅满足了知识型员工的工作特性， 而且可 以为企业节省管理成本。 加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活 性，并建立以团队友谊为重的企业风格， 使员工觉得工作本身是一种 享受。有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的 内在控制来激发其工作热情。长期以来许多企业把“控制”看作是人 力资源管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要，但对于知识 型员工单纯依靠严格的管理是达不到预期效果的。因此，企业应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式，使管理方式更为多元化、 人性化、柔性化，激励其主动献身与创新精神。主要包括：在机构内 部建立公平、公正、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大 家认同的规则面前，公平、公开的竞争，在充分的发展空间内优胜劣 汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度。提倡管理者和员工之 间的双向沟通，靠理解和尊重建立互动关系，并通过这种心灵沟通和 感情认可的方式，使其主动发挥其潜在