正确理解授权

1、广东豪美铝业有限公司 GUANGDONG HAOMEI ALUMINIUM CO., LTD主题内容主题内容 一、一、“权权”的定义的定义二、如何有效授权？二、如何有效授权？三、授权原则与方法三、授权原则与方法四、事业部模式下的授权管理四、事业部模式下的授权管理一、如何理解授权一、如何理解授权一、何为权力一、何为权力? ?授权授权? ? 制度权或法定权力。是组织机构赋予的决策、命令、奖惩权。决策、命令、奖惩权。二、实施分权的影响因素二、实施分权的影响因素 1、促进分权促进分权-组织规模、活动分散性，培训培养人员； 2、不利分权不利分权-政策和统一性，少受过良好训练的管理人员企业在效率与积极性取

2、得平衡企业在效率与积极性取得平衡一、如何理解授权一、如何理解授权三、分权途径三、分权途径 制度分权制度分权-改变原组织设计中对管理权限的制度分配； 授授 权权-就是上级管理者随着职责的委派，而将部分职 权委让给对其直接报告工作的部属的行为；二者有区别，有相互补充二者有区别，有相互补充一、如何理解授权一、如何理解授权四、解读授权：四、解读授权：让别人做原属于自己的事，具体做什么？让谁做？ 怎么做到最好？上级委派下属一定权力，使下属在一定监督下， 有相当自主权、行动权；授权者对其有指导监督权，被授权者有报告反馈及 完成目标任务责任；将决策权力由组织中高层向低层级转移。一、如何理解授权一、如何理解授

3、权五、授权的本质五、授权的本质 -分派职责，委任权力，创 造责任；内容内容-用钱之权；用人之权（组阁权而非处置权）； 做事之权； （人、财、物）一、如何理解授权一、如何理解授权一、如何理解授权一、如何理解授权六、授权形式分类：六、授权形式分类： 充分授权；充分授权； 不充分授权不充分授权-下属了解情况，提方案、计划，领导决策、 选择、审批、听报告； 弹性授权弹性授权-充分+不充分混合，动态授权； 制约授权制约授权-授予不同人员，相互制约发行职责关系。例 如：会计制度制约原则；一、如何理解授权一、如何理解授权七、授权的流程：七、授权的流程：授权任务确认目标选择授权者授权发布进入工作监管进度授权控

4、制验收奖惩目标况现一、内部授权存在问题一、内部授权存在问题现象现象与原因分析与原因分析 1、拒绝授权拒绝授权（主要原因是用权观念和领导方法不当）； 原因之一是用权观念问题原因之一是用权观念问题-对下属不信任、低估能力，喜欢自己干，只有自己做的决定才显示自己本领。怕自己权力小了，影响地位和利益；二、如何有效授权二、如何有效授权二、如何有效授权二、如何有效授权1 1、拒绝授权、拒绝授权 原因之二是领导方法问题，不知道原因之二是领导方法问题，不知道 - -把领导带头与事必躬亲混为一谈。本末倒置，小事自己做，大事委托下属,越俎代庖，决策错误； - -把授权与建立统一指挥系统对立，意识不到领导者要 按层

5、级大胆授权，发挥人员积极性；二、如何有效授权二、如何有效授权1 1、拒绝授权、拒绝授权 原因之三原因之三 是出于个人动机与目的是出于个人动机与目的二、如何有效授权二、如何有效授权a)a)放羊式授权放羊式授权 - -一切凭其自然；b)b)无反馈式授权无反馈式授权 - -无意识要建立和实现对被授权 人的反馈、控制机制； （必须建立既定形式的汇报检查机制）原因：原因：领导力、魄力不够，无法控制领导过程或只当 官不做事，造成常常下属越权、先斩后奏或斩 也不奏，封锁消息、自已决策，逼上司就范。二、如何有效授权二、如何有效授权a)a)直线职权直线职权-本质上指挥和命令的关系，直线人员能拥有的是一 种 决策

6、和行动的权力；b)b)参谋职权参谋职权-是一种策划/服务和管理协助的关系，授予参谋人 员的是筹划与建议权,专业上的管理权； （注：直线职权关系并不仅仅存在于直线系统内）（注：直线职权关系并不仅仅存在于直线系统内）二、如何有效授权二、如何有效授权c) c)直接与参谋的矛盾直接与参谋的矛盾-由结构/职能差异原因造成，属过程型中 的冲突，正常现象； 正确发挥参谋职能作用正确发挥参谋职能作用 -明确职权关系、存在的价值； -授予必要权力（解释清楚） -向参谋人员提供必要条件三、授权原则与方法授权原则与方法观点一：观点一： 能把权力授予下属是一个优秀领导者的象征，拒绝授权者最多只是个实干家而非领导者，若

7、授权后而不控制就会导致下属越权，管理混乱、损害领导权威。观点二：观点二： 为防止领导失效，需保证对授权能放能收，同时进行有效监督管理。三、授权原则与方法授权原则与方法 、目的性原则目的性原则：以组织目标/工作/任务为依据，分派职责与委任权力时围绕之，只有实现目标的工作才设有职权并授之。授权本身要有明确的目标。（做什么、目的标准为何？如何奖罚与控制）三、授权原则与方法授权原则与方法、信任原则信任原则。以授权人与部属相互信任关系为前提基础。（不要事事干预，也不一定要事事请示）、权责对等原则权责对等原则。主要解决下属有责无权问题（要注意多大责任多大权力，反之亦然）三、授权原则与方法授权原则与方法 、

8、因事设人，视能授权因事设人，视能授权。根据工作目标来选人，同时要看重能力、知识技能水平是否可行。 、单一隶属原则单一隶属原则。授权在直接上下级之间进行不可越级，否则会造成中间层人员多头管理，工作混乱与被动。 、授权后的奖惩原则授权后的奖惩原则。（结果奖兑现）（结果奖兑现）三、授权原则与方法授权原则与方法、授权要有依据、授权要有依据（书面的备忘录、授权书、委托书） -可以作为凭证； -明确授权范围，防止越权、反授权、考核； -防止管理者忘记。 -若是口头授权，要“当众”。防止其它部门、个人信息 不对称，而不买帐现象。、授权要有相对稳定性：、授权要有相对稳定性： -不要稍有偏差就收回，授权后要强调

9、下属成绩与结 果，不过分计 较其工作方法、手段。三、授权原则与方法授权原则与方法、要留心有意、要留心有意& &无意收权无意收权 -例如：你的做法向XXX报告了吗？、授权后加以监督（适当控制）、授权后加以监督（适当控制） -授权力要做到不能绝对自由，同一授权不涉及多部门，授权要指 导、检查、控制；要求提供阶段性工作成果，以便讨论、评价和征求其它部门意见。三、授权原则与方法授权原则与方法可授权可授权不能授权不能授权必须授权必须授权应该授权应该授权授权与工作性质关系非常规工作常规琐碎工作低风险高风险、授权有禁区、授权有禁区-授予的职权只是上级职权的一部分，并非所有的职权是可以“下授的

10、” 对下属来说：完成目标/工作所必须的权限；对上级来说：某些职权必须亲自去做，不得下授。三、授权原则与方法授权原则与方法部门/组织规划批准权重要/重大的人事安排权组织技改/技术进度发展方向决定权重要法规制度的决定权机构设置、变动、撤消决定权对组织重大行动及关键环节执行情况检查权涉及面广、较敏感情况的奖惩、处罚权其它总体性问题的决策权。 授权前提是要有效监控，必须与制度化、规范化（各种制度规范化）相配套，必须与考核、激励相结合，必须是充分沟通过的。四、事业部模式下的授权管理四、事业部模式下的授权管理一、事业部制特点：一、事业部制特点： -成立专业化的生产经营管理部门（产品、市场、区域等） -集中

11、决策（目标、制度）分散经营。经营权力下放，双 重职能权力与责任明确界定，考核奖惩 -利润中心，独立核算（企业引入市场机制） - -公司变成决策与战略机构，培养全面经营、管理人才 - -规范配套管理，目标管理、预算管理、审计监督、奖惩激励四、事业部模式下的授权管理四、事业部模式下的授权管理二、公司总部的控制权限：二、公司总部的控制权限： - -高层人事决策权、预算控制与审计监督，业绩/目标、奖 惩控制权等（三大核心权力）； -一般来说，公司就主要决策和方案政策做决定，其它 在预算及政策下事业部自己执行，实现经营目标； 财务、利润财务、利润/ /目标目标 预算、重大设备预算、重大设备/ /资本支出资本支出 重要新产品方案、主要销售政策、战略重要新产品方案、主要销售政策、战略 重要人事调整、员工培训发展政策，薪酬福利政策重要人事调整、员工培训发展政策，薪酬福利政策。四、事业部模式下的授权管理四、事业部模式下的授权管理三、公司可以试行三、公司可以试行集权与分权相结合集权与分权相结合管理模式：管理模式： - -集权活动：集权活动： 财务/资产/资金 人事决策/人才培养 公司整体规划 公关/法律/审计 监控/投资 - -分权活