第三章企业组织管理

1、本章主要内容本章主要内容组织及组织设计基础组织及组织设计基础企业组织结构设计企业组织结构设计企业组织变革企业组织变革本章学习目标本章学习目标了解组织、组织的类型、管理层次了解组织、组织的类型、管理层次与管理幅度等的一些基本概念和知与管理幅度等的一些基本概念和知识；识；掌握企业组织结构的几种主要形式并区分掌握企业组织结构的几种主要形式并区分各种形式的优缺点；各种形式的优缺点；了解组织发展的未来趋势。了解组织发展的未来趋势。3.1 3.1 组织及组织设计基础组织及组织设计基础一、组织与组织设计一、组织与组织设计二、管理幅度与二、管理幅度与管理层次管理层次三、三、集权与分权集权与分权四、直线与参谋四

2、、直线与参谋 一、组织与组织设计一、组织与组织设计（一）（一）组织的含义组织的含义n在管理学中，组织有两方面含义：在管理学中，组织有两方面含义： 1.1.作为作为实体实体(Entity)(Entity)的组织的组织(Organization)(Organization)是指是指两个或两个以上的人为了实现共同的目两个或两个以上的人为了实现共同的目标而组成的有机整体。标而组成的有机整体。 2.2.作为作为活动过程活动过程(Process)(Process)的组织的组织(Organizing)(Organizing)是指为了实现组织目标对组织是指为了实现组织目标对组织资源进行的制度化安排。资源进行的

3、制度化安排。（二）组织设计（二）组织设计将实现目标的将实现目标的活动分类活动分类划分部门划分部门划分管理层次划分管理层次授予职权授予职权配合配合组织目标组织目标（三）组织设计的几个基本问题（三）组织设计的几个基本问题职务设计职务设计部门化设计部门化设计层级设计层级设计管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次职权设计职权设计集权与分权集权与分权直线与参谋直线与参谋组织设计结束后，形成的成果是组织设计结束后，形成的成果是组织结构图组织结构图和和职务说明书职务说明书 组织结构图组织结构图总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手

4、电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部职务说明书职务说明书市场部经理市场部经理岗位名称岗位名称：市场部经理：市场部经理分管部门分管部门：市场部：市场部岗位职级岗位职级：1414级级直接上级直接上级：营销副总经理：营销副总经理直接下属直接下属：策划员、宣传员：策划员、宣传员本职工作本职工作：市场信息收集和：市场信息收集和营销策划管理营销策划管理直接责任直接责任n组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；n组织企业产品广告

5、的整体策划，负责指导市场调研、组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；n参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；n定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；n负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；n负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品

6、在市场上的销售情况；场上的销售情况；l指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；l贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；l审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；费的支出；l搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；其他部门间的协

7、调工作；l完成上级下达的临时性任务。完成上级下达的临时性任务。领导责任领导责任：l对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门主要职能的运作效果负责；l对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门下属人员的工作行为负责；l对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。主要权力主要权力n有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；增减要求和所需资金预算；n选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；的权力；n要求公司其他部门对本部门工作进行

8、合理配合的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；n在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；n在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；n选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；费用额度内）；n对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。素质要求素质要求n大学本科以上学历，年龄在大学本科以上学历，年龄在2525岁以上，具有一年以岁以上，具有一年以上相关工作经验；上相关工作经验

9、；n肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；耐劳；n具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；n通晓市场调研知识，有较好的写作能力；通晓市场调研知识，有较好的写作能力；n具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；n具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。态、特点及发展趋势。二、管理幅度与管理层次二、管理幅度与管理层次 ( (一）管理幅度一）管理幅度 又称管理宽度，是指一名主又称管理宽度，

10、是指一名主管人员管人员有效有效监督、管理其监督、管理其直接直接下属的人数。下属的人数。 管理幅度的管理幅度的影响因素影响因素n1.1.工作性质工作性质n2.2.工作能力工作能力n3.3.主管所处主管所处的管理层次的管理层次n4.4. 计划的完善计划的完善程度程度n5.5.授权程度授权程度n6.6.信息手段的配信息手段的配备情况备情况二、管理幅度与管理层次二、管理幅度与管理层次 ( (一）管理幅度一）管理幅度组织环境的稳定性组织环境的稳定性 定义：定义：是指从企业最高一级管理层到最是指从企业最高一级管理层到最低一级管理层的各个等级，每一个等级即低一级管理层的各个等级，每一个等级即为一个管理层次。

11、为一个管理层次。 一般的，管理层次可分为：一般的，管理层次可分为： 1.1.高层管理层高层管理层 2.2.中层管理层中层管理层 3.3.基层管理层基层管理层（二）管理层次（二）管理层次（三）管理幅度与管理层次（三）管理幅度与管理层次 的关系的关系 在组织规模既定的情况下成在组织规模既定的情况下成反比例反比例关系关系 两种组织结构形态：两种组织结构形态：直式结构和扁平结构。直式结构和扁平结构。 1.1.直式结构直式结构 优点：优点：便于主管人员对下属的领导和指挥便于主管人员对下属的领导和指挥 缺点：缺点：信息传递速度慢，容易失真；不利于下信息传递速度慢，容易失真；不利于下级发挥主动性和积极性级发

12、挥主动性和积极性. . 2. 2.扁平结构（优缺点相反）扁平结构（优缺点相反）直式与扁平结构示意图直式与扁平结构示意图管理跨度管理跨度=4 =4 管理跨度管理跨度=8=8管理层次管理层次=7 =7 管理层次管理层次=5=51416642561024409618645124096（）直式结构 （）扁平结构w含义含义: :集权与分权是是一种相对的状态。组集权与分权是是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。权；权力较多地下放给基层，则为分权。w优缺点优缺点: :集权有利于组织实现统一指挥、协集权有利于组织

13、实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点且不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。则正与集权相反。三、集权与分权三、集权与分权n含义含义: :管理者影响别人的能力。管理者影响别人的能力。 三、集权与分权三、集权与分权影响集权与分权的因素：影响集权与分权的因素：n企业所面临环境企业所面临环境n企业规模企业规模n企业的发展历史企业的发展历史n企业活动的分散性企业活动的分散性n决策的重要性决策的重要性n管理者的素

14、质、偏好与个性风格管理者的素质、偏好与个性风格n被管理者的素质、对工作的熟悉程度与被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力控制能力n效率与政策统一性的要求效率与政策统一性的要求四、直线与参谋四、直线与参谋n直线职权直线职权: :直线人员所拥有的指挥直线人员所拥有的指挥和命令权；和命令权；n参谋职权参谋职权: :参谋人员所拥有的建议参谋人员所拥有的建议权和专业指导权；权和专业指导权；n职能职权职能职权: :由参谋人员所执行的、由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的指挥与命令由直线主管人员授予的指挥与命令权。权。 3.2 3.2 企业组织结构设计企业组织结构设计一、企业组织机构的设置原则一、企

15、业组织机构的设置原则二、企业的组织机构的形式、特点二、企业的组织机构的形式、特点一、企业组织机构的设置原则一、企业组织机构的设置原则n任务目标原则任务目标原则n分工协作原则分工协作原则n统一指挥原则统一指挥原则n有效管理幅度原则有效管理幅度原则n集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则n执行、监督机构分开设置原则执行、监督机构分开设置原则n责、权、利相对应原则责、权、利相对应原则n精干高效原则精干高效原则n稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则一、企业组织机构的设置原则一、企业组织机构的设置原则任务目标原则任务目标原则根据组织的任务和根据组织的任务和目标来构建组织目标来构建组织分

16、工协作原则分工协作原则各部门之间既有分各部门之间既有分工又有协作工又有协作统一指挥原则统一指挥原则形成等级链：包括等形成等级链：包括等级链必须是连续的，级链必须是连续的，不能中断；不能中断；任何下级只能有一个任何下级只能有一个直接上级；直接上级；实行首长负责制实行首长负责制正职领导副职正职领导副职不允许越级指挥；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直职能机构无权干涉直线指挥系统的工作线指挥系统的工作一、企业组织机构的设置原则一、企业组织机构的设置原则有效管理幅度有效管理幅度原则原则集权与分权相集权与分权相结合的原则结合的原则执行、监督机执行、监督机构分开设置原构分开设置原则则一、企业组织机构的设置

17、原则一、企业组织机构的设置原则权责一致原则权责一致原则强调权责对等，强调权责对等，因为权力和责因为权力和责任是相辅任是相辅相成的，权大相成的，权大责小或责大权责小或责大权小对组织来说小对组织来说都是很危险的。都是很危险的。精干高效原则精干高效原则精干是机构少，精干是机构少，人员精；高效人员精；高效是工作效是工作效率和工作质量率和工作质量高。高。稳定性与适应稳定性与适应性相结合原则性相结合原则二、企业组织结构的形式、特点二、企业组织结构的形式、特点n直线制n职能制n直线-参谋制n直线职能参谋制n事业部制n模拟分权制n矩阵制n多维立体制n控股型n网络型（一）（一）直线制直线制 最古老，最简单最古老

18、，最简单组织结构形式，组织结构形式，建立在直线职权建立在直线职权的基础上的基础上。厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任工人工人工人工人工人工人（一）（一）直线制直线制特点：不设职能结构，由直线指挥人不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责员全权负责优点：结构简单、结构简单、权责分明，命令统一权责分明，命令统一缺点：对直线主管的要求高对直线主管的要求高适用范围：小型企业，小型企业， 技术、产品单一技术、产品单一( (二二) ) 职能制职能制泰罗提出，泰罗提出，基于管理基于管理专业化分工专业化分工 职能机构车间主任车间主任职能机构经经 理理职能机构职能机构工工 人人车间主任车间主

19、任车间主任车间主任工工 人人工工 人人 ( (二二) ) 职能制职能制1.1.特点特点：设立职能部门，且职能部门有：设立职能部门，且职能部门有 指挥权指挥权2.2.优点优点：有利充分发挥职能部门的专业优：有利充分发挥职能部门的专业优势，减轻直线主管人员的负担。势，减轻直线主管人员的负担。3.3.缺点缺点：破坏统一指挥原则，造成：破坏统一指挥原则，造成“多头多头领导、多头指挥领导、多头指挥”。（三）直线参谋制（三）直线参谋制1.1.含义含义：是指在组织内部，既设置：是指在组织内部，既设置直线指挥系直线指挥系统统，又设置，又设置专业化分工的职能管理系统专业化分工的职能管理系统，以，以直线指挥系统为

20、主体建立的两维的管理组织。直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2.2.优点：优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。业化管理。3.3.缺点缺点：部门之间的协调性比较差，加大了上：部门之间的协调性比较差，加大了上级主管部门的工作量。级主管部门的工作量。4.4.适用于中小企业适用于中小企业。厂长厂长职能科室长职能科室长职能科室长职能科室长职能组长职能组长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组长职能组长工人工人工人工人工人工人直线参谋制直线参谋制 （四）直线职能参谋制（四）直线职能参谋制 1.1.含义含义：在职能制和直线参谋制基础上发展形：

21、在职能制和直线参谋制基础上发展形成。职能部门除了有建议、咨询等参谋作用外，成。职能部门除了有建议、咨询等参谋作用外，还具有由直接主管分出的与职能业务有关的直线还具有由直接主管分出的与职能业务有关的直线职能。职能。2.2.优点：优点：充分发挥职能部门的作用，给高层管理充分发挥职能部门的作用，给高层管理者解决重大问题提供充裕时间。者解决重大问题提供充裕时间。3.3.缺点：缺点：下属积极性差，协调工作量大。下属积极性差，协调工作量大。4.4.适用于中型企业适用于中型企业。 厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任直线职能参谋制直线职能参谋制（五）（五）

22、 事业部制事业部制n 2020世纪世纪2020年代美国通用汽车公司斯隆首年代美国通用汽车公司斯隆首创，又称创，又称斯隆制斯隆制。n这是一种这是一种分权式分权式结构，它是在总公司之结构，它是在总公司之下下设立多个事业部设立多个事业部，事业部可以按产品、，事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是总部都有自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个公司下面的一个利润中心利润中心，实行，实行独立核独立核算，自主经营。算，自主经营。公司经理公司经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能职能

23、部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂 事业部制组织结构事业部制组织结构 总裁总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁别克分部别克分部凯迪拉克凯迪拉克分部分部雪佛兰雪佛兰分部分部蓬地克蓬地克分部分部通用轿车通用轿车及货车分部及货车分部执行副总裁执行副总裁电器零件电器零件群部群部机械零件机械零件群部群部轿车及货轿车及货车群部车群部按产品划分的事业部组织按产品划分的事业部组织总经理总经理财务部财务部生产部生产部营销部营销部人事部人事部研发部研发部中国市场部中国市场部日本市场

24、部日本市场部澳大利亚市场部澳大利亚市场部 人事部人事部韩国市场部韩国市场部财务部财务部法律部法律部 按地区划分的事业部组织按地区划分的事业部组织（五）事业部制（五）事业部制n特点：特点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营n优点优点：有利于组织高层领导摆脱日常事务；有利有利于组织高层领导摆脱日常事务；有利于发挥事业部的积极性、主动性；有利于培养高于发挥事业部的积极性、主动性；有利于培养高级管理人才；增强了整个企业的环境适应性。级管理人才；增强了整个企业的环境适应性。n缺点缺点：机构重复设置，造成管理成本的上升；事机构重复设置，造成管理成本的上升；事业部易滋长本位主义倾向。业部易滋长本位主义倾向

25、。n适用范围：适用范围：规模较大，产品种类多、经营领域分规模较大，产品种类多、经营领域分散的企业。散的企业。（六）模拟分权制（六）模拟分权制生产阶段生产阶段1公司经理公司经理职能部门职能部门职能部门职能部门生产阶段生产阶段2生产阶段生产阶段3职能职能部门部门职能职能部门部门车间车间车间车间车间车间 适用于钢铁、化工等生产连续性很强的企业适用于钢铁、化工等生产连续性很强的企业（七）矩阵制（七）矩阵制 1.1.含义：含义：又称规划又称规划目标结构，目标结构，既有按职能划分的纵向管理系统，又有按项既有按职能划分的纵向管理系统，又有按项目（工程、产品）划分的横向管理系统，纵目（工程、产品）划分的横向管

26、理系统，纵横交错，形成矩阵。横交错，形成矩阵。 2.2.优点：优点：有利于各部门之间的沟通，组织结有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性构有利于任务的完成，有较好的适应性3.3.缺点：缺点：双重领导，容易出现意见分歧，责双重领导，容易出现意见分歧，责任不清。任不清。4.4.适用于产品种类多、变化大，以研究、开适用于产品种类多、变化大，以研究、开发、创新为主的企业发、创新为主的企业 。职能部门职能部门I经理经理职能部门职能部门II经理经理A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组总经理职能部门职能部门经理经理（八）多维立体制（八）多维立体制n又称立体组织。又

27、称立体组织。n这种组织结构由三个方面的管理系统组成：这种组织结构由三个方面的管理系统组成：n一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；n二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；心；n三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。n在这种体制下，产品事业部与专业参谋机构、地区在这种体制下，产品事业部与专业参谋机构、地区管理机构共同组成产品指导机构（管理机构共同组成产品指导机构（产品事业委员产品事业委员会会），对各类产品的产销活动进行指导。），对各类产品的产销活动进行指导。n

28、这种组织结构形式适合于规模巨大的这种组织结构形式适合于规模巨大的跨国公司或跨地区跨国公司或跨地区公司公司。 专业成本中心产品利润中心地区利润中心事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5地区1地区2地区4地区3生产销售技术财务产品事业委员会市场调研（九）（九）控股型组织结构控股型组织结构n控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式，即通过企业企业所常用的一种组织结构形式，即通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。联公司的企业集团。关联公司 子公司母公司 （十）网络型

29、组织结构（十）网络型组织结构 n网络型组织是利用现代信息技术网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。型组织结构。n这种组织结构只有很精干的中心这种组织结构只有很精干的中心结构，以结构，以契约关系契约关系的建立和维持的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他业务经营活动。销售或其他业务经营活动。经理小组广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商管理咨询公司物流服务公司网络型组织结构网络型组织结构耐克公司耐克公司n耐克公司是一家非常著名的运动用品公司，主营运动耐克公司是一家非常著名的运动用品公司，

30、主营运动鞋和运动服装。公司位于俄勒冈州的比弗顿市的总部鞋和运动服装。公司位于俄勒冈州的比弗顿市的总部只有大约只有大约15001500名员工，公司的成功在于它能很快的设名员工，公司的成功在于它能很快的设计出技术上领先的运动鞋和运动服，然后迅速的将它计出技术上领先的运动鞋和运动服，然后迅速的将它们推向市场。首先，总部的设计师和市场研究者共同们推向市场。首先，总部的设计师和市场研究者共同设计出一个新的模型，然后总部的一个小型工厂就制设计出一个新的模型，然后总部的一个小型工厂就制造出样品，员工和运动员穿上这些样品进行测试。一造出样品，员工和运动员穿上这些样品进行测试。一旦测试通过，公司决定投产，那么它

31、们就会把资料传旦测试通过，公司决定投产，那么它们就会把资料传真给太平洋地区的制造商进行大规模的生产。产品生真给太平洋地区的制造商进行大规模的生产。产品生产出来以后，耐克公司通过它位于田纳西州的仓库，产出来以后，耐克公司通过它位于田纳西州的仓库，也就是联邦快递公司的所在地，把商品运送到世界各也就是联邦快递公司的所在地，把商品运送到世界各地的零售商那里。地的零售商那里。3.3 3.3 组织变革组织变革n一、组织变革的动因和类型一、组织变革的动因和类型n二、组织变革的程序二、组织变革的程序n三、组织变革的阻力及管理三、组织变革的阻力及管理n四、企业组织的未来发展趋四、企业组织的未来发展趋势势一、组织

32、变革的动因和类型一、组织变革的动因和类型组织变革是指组织根据其外部环境的组织变革是指组织根据其外部环境的变化和内部情况的变动，及时地变革自变化和内部情况的变动，及时地变革自己的内部要素及其组合方式，达到适应己的内部要素及其组合方式，达到适应客观发展的要求。客观发展的要求。 组织变革组织变革内部因素内部因素外部环境因素外部环境因素组织外部环境的组织外部环境的变化使组织现有变化使组织现有的运行机制不能的运行机制不能与之相适应，而与之相适应，而产生一些问题，产生一些问题，在这种情况下组在这种情况下组织不得不进行变织不得不进行变革。革。一般来说，当一般来说，当组织出现一些组织出现一些如效率低下、如效率

33、低下、决策迟滞等征决策迟滞等征兆时，表明该兆时，表明该组织需要变革：组织需要变革：一、组织变革的动因和类型一、组织变革的动因和类型组织变革的动因组织变革的动因1战略性变革战略性变革2结构性变革结构性变革3流程主导性变革流程主导性变革4以人为中心的变革以人为中心的变革组织变革类型组织变革类型一、组织变革的动因和类型一、组织变革的动因和类型卢因卢因组织变革模式组织变革模式吉普森的计划性模吉普森的计划性模式式制定计划制定计划 1 12 23 34 4组织诊断组织诊断 选择方案选择方案 确定变革的确定变革的问题问题5 5实施计划实施计划 6 6评价效果评价效果 7 反馈反馈8提出方案提出方案 组织因素

34、组织因素个人因素个人因素（1 1）变革导致个）变革导致个人对未来产生不安人对未来产生不安全感和恐惧感。全感和恐惧感。（2 2）变革威胁到）变革威胁到个人既得的利益。个人既得的利益。（3 3）变革与个人）变革与个人的习惯、价值观发的习惯、价值观发生冲突（生冲突（4 4）对变）对变革的目的、意义了革的目的、意义了解不足。（解不足。（5 5）能）能力或资源不足。力或资源不足。（1 1）组织）组织结构变动结构变动的影响的影响（2 2）人际）人际关系调整关系调整的影响的影响三、组织变革的阻力三、组织变革的阻力1 1）加强人力资源管理工作）加强人力资源管理工作2 2）加强与员工的沟通，让员工明白变革的）加

35、强与员工的沟通，让员工明白变革的意义意义3 3）适当地运用激励手段）适当地运用激励手段4 4）引入变革代言人）引入变革代言人5 5）运用力场分析法）运用力场分析法6 6）培植企业的精神领袖）培植企业的精神领袖7 7）注意组织变革的循序渐进）注意组织变革的循序渐进三、减少组织变革阻力的措施三、减少组织变革阻力的措施四、企业组织的未来发展趋势四、企业组织的未来发展趋势临时性临时性非正式化非正式化虚拟化虚拟化网络化网络化柔性化柔性化扁平化扁平化扁平化扁平化n组织结构扁平化：减少管理层次、扩大管理幅度。组织结构扁平化：减少管理层次、扩大管理幅度。n信息技术的巨大进步，使得信息的传递速度快，信息技术的巨

36、大进步，使得信息的传递速度快，不受限制，这样可以减少中层传递信息的部门和不受限制，这样可以减少中层传递信息的部门和人员，扩大管理幅度。人员，扩大管理幅度。n对对“人性人性”的重新重视也促使组织结构趋于扁平的重新重视也促使组织结构趋于扁平化。化。 n扁平化授予员工较大的权力，可以提高企业的市扁平化授予员工较大的权力，可以提高企业的市场应变能力。场应变能力。柔性化柔性化n柔性化与刚性化相对应。柔性化与刚性化相对应。n柔性组织实现较大程度的分权，充分授柔性组织实现较大程度的分权，充分授予基层员工应付突发性事件的自主权力，予基层员工应付突发性事件的自主权力，以提高决策的实效性和灵活性，可以提以提高决策

37、的实效性和灵活性，可以提高组织适应内外部环境变化的应变能力。高组织适应内外部环境变化的应变能力。网络化网络化n网络化组织是相对于层级组织而言的。网络化组织是相对于层级组织而言的。 n企业内部的网络化。企业内形成许多作企业内部的网络化。企业内形成许多作业小组和项目团队，借助信息技术，团业小组和项目团队，借助信息技术，团队成员可以跨越时空地进行交流和合作，队成员可以跨越时空地进行交流和合作，n企业间网络组织。如虚拟企业企业间网络组织。如虚拟企业虚拟化虚拟化n未来的企业讲求的是核心竞争力，企业未来的企业讲求的是核心竞争力，企业不需要具有所有的功能，而只需要保留不需要具有所有的功能，而只需要保留最关键

38、、最具竞争优势的功能，而将其最关键、最具竞争优势的功能，而将其他功能虚拟化。他功能虚拟化。 临时性、非正式化临时性、非正式化n随着互联网的广泛应用和信息技术的进随着互联网的广泛应用和信息技术的进一步发展，企业中的员工的工作方式发一步发展，企业中的员工的工作方式发生变化，使得组织结构呈现出日益非正生变化，使得组织结构呈现出日益非正式化趋势。式化趋势。n企业内团队的建立和解散基于项目和任企业内团队的建立和解散基于项目和任务，他们之间的结合方式趋向于临时性务，他们之间的结合方式趋向于临时性和非正式化。和非正式化。MEYMEY纺织品公司的采购困境纺织品公司的采购困境n孙勇是孙勇是MEYMEY纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理李刚抱纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理李刚抱怨道：怨道：“采购部经理买了不合格的纺织品，并已运货到厂。我采购部经理买了不合格的纺织品，并已运货到厂。我特别叮嘱过他，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后特别叮嘱过他，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。别买它的了。”n孙勇问：孙