海氏国际岗位评估体系

1、海氏国际岗位评估体系海氏国际岗位评估体系（Hay Group)制作：制作：feiyang99目目 录录第一部分第一部分 岗位评估的定义和作用岗位评估的定义和作用岗位评估的定义岗位评估的定义岗位评估的作用岗位评估的作用第二部分第二部分 岗位评估的常用方法岗位评估的常用方法定性评估定性评估 定量评估定量评估 海氏评估和美世评估海氏评估和美世评估第三部分第三部分 海氏（海氏（Hay Group）三要素评估法）三要素评估法 简介简介 三要素三要素 设置原理设置原理 评估方法评估方法 表格表格 实例评估实例评估 总结总结 第一部分 岗位评估的定义和作用 定义岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，

2、是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。企业战略与薪酬设计管理模型企业人力资源整体发展战略企业薪酬战略工作分析岗位评估薪酬设计绩效管理薪酬管理员工回报与企业业绩提升岗位评估的作用 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。 岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据 岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应； 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3、企业内部的岗位与岗位之

3、间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 第二部分 岗位评估的常用方法 定性评估分类法、排列法 定量评估岗位参照法、评分法、 因素比较法 国际著名的岗位评估方法海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。岗位评估的特点 第一、“对岗不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者； 第二、岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；

4、第三、岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。 第三部分 海氏（Hay Group）三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。 海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来。 海氏工作评价系统实质上是一种评分法。 它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏评估三要素 海氏

5、工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成 。 技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。 解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。 风险责任，是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。海氏工作评价系统付酬因素描述海氏工作评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识(T)

6、对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍(M)为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能(H)该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力(Q)在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）

7、到只作了含混规定的第八极（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（五先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度(F)职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性五指引的）职务对后果形成的作用(I)该子因素包括四个等级：第一级时后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业

8、内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任(R)可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定三要素设置原理 为什么采用三要素？ 海氏评估法专家认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。 那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。 那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？ 是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”评估方法 海

9、氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。计算公式Wi= fi(T，M，H)Q + fi（F，I，R） Wi表示第i种工作岗位的相对价值； T-专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）M-管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）H-人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）Q-解决问题能力F-行动自由度I-职务对后果形成的作用（行为后果影响）R-职务责任（风

10、险责任）fi(T，M，H)Q为与的乘积，反映的是人力资本存量使用性价值，即该工作岗位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平。为风险责任，反映的是人力资本增量创新性价值，即该工作岗位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。 、分别表示第i种工作岗位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重。+=1。岗位形态构成的权重分配利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比

11、与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ，“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100。 +=1。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40+60）、（70+30）、（50+50）。 海氏根据技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任的对比值，海氏根据技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任的对比值，

12、将职位形态分为上山型、平路型、下山型。（如下图所示）将职位形态分为上山型、平路型、下山型。（如下图所示）技能与解决技能与解决 职务责任职务责任 上山型上山型问题能力问题能力 平路型平路型 下山型下山型 图图 职务的形态构成职务的形态构成表表1 1：海氏岗位评估要素之一：海氏岗位评估要素之一技能水平技能水平管理诀窍管理诀窍人际技能人际技能起码的起码的相关的相关的多样的多样的广博的广博的全面的全面的基本基本的的重要重要的的关键关键的的基本基本的的重要重要的的关键关键的的基本基本的的重要重要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的专业专业理论理论知识知

13、识基基本本的的5050575766665757666676766666767687876666767687877676878710010087871001001151158787100100115115100100115115132132115115132132152152115115132132152152132132152152175175152152175175200200152152175175200200175175200200230230200200230230264264初等业初等业务的务的666676768787767687871001008787100100115115878

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20、0561056800800920920105610569209201056105612161216105610561216121614001400105610561216121614001400121612161400140016001600140014001600160018001800表表2 2：海氏岗位评估要素之二：海氏岗位评估要素之二解决问题能力解决问题能力思维难度思维难度重复性的重复性的模式化的模式化的中间型的中间型的适应性的适应性的无先例的无先例的思思维维环环境境高度常规性的高度常规性的10-1210-1214-1614-1619-2219-2225-2925-2933-3833-

21、38常规性的常规性的12-1412-1416-1916-1922-2522-2529-3329-3338-4338-43半常规性的半常规性的14-1614-1619-2219-2225-2925-2933-3833-3843-5043-50标准化的标准化的16-1916-1922-2522-2529-3329-3338-4338-4350-5750-57明确规定的明确规定的19-2219-2225-2925-2933-3833-3843-5043-5057-6657-66广泛规定的广泛规定的22-2522-2529-3329-3338-4338-4350-5750-5766-7666-76一般

22、规定的一般规定的25-2925-2933-3833-3843-5043-5057-6657-6676-8776-87抽象规定的抽象规定的29-3329-3338-4338-4350-5750-5766-7666-7687-10087-100职务责任大小等级微小少量中量大量职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776

23、受控制的16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115标准化的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性规范的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230

24、506687115668711515287115152200115152200264有指导的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400方向性指导的871151522001151522002641522002643502002643504601001321752301321752303041752303044002303044005281151522002641522

25、00264350200264350460264350460608广泛性指导的132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920战略性指引的2002643504602643504606083504606088004606088001056230304400528304400528700400528700920528700920121626435046060835

26、0460608800460608800105660880010561400一般性无指引的304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112三大岗位实例评估三个职位：营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长表1，技能水平的评估 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧

27、方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作

28、简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。表2，解决问题能力的评估 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。表3，承担职务责任的评估 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的