基于业务的企业大学创新与突破

1、基于业务的企业大学创新与突破我现在听得最多的一句话，就是培训无用。我之前在一家地产集团做培训的朋友，他长期做服装外贸生意，辛苦打拼七年，个人千万资产、员工上百人，现在遇到互联网电商，生意一落千丈，我问他：如果现在有个咨询公司的讲师过来跟你说，来来来哥们，我来跟你们做场培训吧，保证提升业绩。你想说什么？哥们回一句：没兴趣，我都没钱，你还想来分钱？这家伙每天想的最多的，就是业务从哪里来、客户从哪里来、产品怎么才能保持品质、如何在赚钱的同时不让钱无端端溜出去，如此这般。15年来，我接触了大量业务管理者、公司副总裁，无论央企、外企、民营，不外如是。从2010年左右，移动互联网席卷了所有行业，业务嗅觉灵

2、敏的创业者创造了大量的互联网服务、科技和金融公司。作为培训从业者，实际上开始走向互联网的时间很短，至少是在互联网业务兴盛了5年以上的时候，随着小米（智能手机）、微信（人际APP）等互联网软硬件的兴起之后，部分培训从业者才开始逐渐借助互联网进行培训的设计、实施等关键环节。过去只依赖互联网做E-learning、学习内容提供的时代，我们顶多叫做“+互联网”，而现在的培训“客户化经营”、“痛点、引爆点挖掘”、“众筹思维”、“圈层思维”、“跨界思维”，这才是真正的“互联网+”式培训。但是万变不离其宗，“互联网+”只是个壳，培训的本质未变。从业15年来，我最大的感受是：培训的任何创新必须来源于战略和业务

3、，最终落地服务于战略和业务。我将这一思路总结为三句话：1、客户化运营2、专业化生存3、项目化运作今后的时间，我会陆续通过专栏将这个思路在企业大学、培训体系建设中的18个关键工具包括一系列需求端、运营端、形式设计端、效果落地端当中逐一分解出来，比如培训运营的“源点线面”思维、密联客户的“前台打分”思维等，而今天的“雷达侦测”，就是一个开篇，它属于“客户化经营”当中的一部分。为什么把它放到第一篇，主要原因还是因为，它颠覆了我们整个培训计划的起始思路，也对大量培训工作无法及时呈现价值这一问题给予了有效建议。常规来说，我们看待的所谓“培训计划”，其实是年度培训计划、静态培训计划，即通过对企业组织能力挑

4、战的分析，设计一些关键培训项目，这些项目包括课程、讲师、时间、成果等等，而这些项目的集合，就是一种叫做“年度培训计划”的东西，代表了培训管理者年度的重点培训项目铺排思路。先给大家看一个很专业但是传统的，下面这张图表的形式大家应该都不陌生：  培训需求立项表P1-从组织能力挑战到培训举措上面这张图就是常见的依据业务痛点设计培训工作战略的一种方式，是我在碧桂园的工作实践，通常在对组织能力挑战分析后，我们会来到第二个阶段，从培训举措到操作形式的设计：  培训需求立项表P2-从培训举措到操作形式P2这张表还可以更细，比如细到一张甘特图、细到一张任务分解表等，我就不一一举例了。这种由

5、战略、业务挑战到培训举措、落地形式的操作方式，就是我们惯常操作的“年度培训计划”立项的一个过程。这个过程条理比较清晰，但缺点是相对固化。换而言之，我们问自己一个问题：是不是排出了这样的一个培训计划，全年就一定能按这样按月度、按每周去实施呢？我想只要是做过几年培训管理的朋友都会摇头，原因是什么呢？简单一句话：计划赶不上变化。孙子兵法云：兵者，以正合、以奇胜。既然培训工作要紧贴业务、服务业务，那么一家公司年度内会有大量涉及培训的业务需求的发生，有些是固化的、有些是随机的，它的原因是什么呢？这要从现在老板面临的业务发展趋势出发。互联网时代，企业有一种运营策略叫做：大胆设想、小心求证、快速迭代，这能代

6、表大部分企业主面临的状态。市场瞬息万变，我们以前说要制定3-5年的企业战略，现在可能缩短到1-2年，下一步更可能缩短到半年。为什么，因为市场是个变量，它的参与者有很多是不按常理出牌的，“超限战”这样的竞争方式四处可见。比如在诺基亚时代中后期，很多卡片式相机被“诺基亚相机”打败了，轻度的相机使用者都转移到具有500万以上像素级的诺基亚手机上了，这个趋势的出现是很快的，快到有的卡片相机厂商来不及作出调整，就眼睁睁看着市场寒冬的到来。👉  那么问题来了：假如你作为卡片式相机Amy公司的一名培训经理，年初时的培训规划重点是：1、针对卡片式相机产能提升做出的专业培训项目；2、针

7、对卡片式相机感光元器件设计工艺完善做出的业务研讨；3、针对卡片式相机制作团队做出的执行力和管理者领导力培训。👉  那么你该怎么办？这就是企业老板遇到经营问题时，第一句话就说要裁撤后台部门尤其是培训部门的原因。很简单，因为无法及时地解决问题。按照我的实践经验，5年前或更早的培训计划通常可以这么安排，因为之前的学习都比较“重”，动辄多少天、多少个模块，冠以“XX集训营”、“XX发展项目”等等；这些有存在的必要，因为很多人才培养的项目，的确需要一定的时间来实现人才能力的变化（学习、实践、评估对比等）。但近些年随着互联网思维在各行各业的融合，“重型”学习越来越少，长时间、大投

8、入量的培训项目一定只能用于关键人才，其他的的培训都应该是“轻培训”，即随时发现业务问题、随时立项解决，就像万达董事长王健林在万达学院建院时所说：解决问题是最好的学习。因此，在静态培训需求管理（即传统年度培训计划、框架）的同时，按周期进行一些即时的、快速应对、解决随发性业务问题的培训项目（动态培训管理），这就实现了培训需求管理的“动静结合”。动态的计划，就是雷达侦测。所谓的“雷达侦测”，其实是一种业务需求侦测立项的工具。它的特点是，通过有效的业务痛点侦测手段（渠道），推动培训从业者快速发现、研讨业务需求，然后从培训角度有效立项。这项工具的长期使用，有助于培训从业者提升业务触觉、强化培训解决问题的

9、思维，整体的操作方式见下图：  雷达侦测：动态培训需求管理流程这幅图就是雷达侦测运转的整个过程，以我在万达和碧桂园的实践为例。上文提到，雷达侦测解决的是“动态培训需求”的问题，随时发现、随时立项；“年度培训计划”解决的是“静态培训需求”的问题，年初预估、全年交付。这两种需求转化工具一动一静，有机结合，使我们的培训部队既能够根据“大战略”制定年度计划，也能够根据“小战术”辅助培训动作。接下来让我们分解一下雷达侦测这个工具：第一步：诊断（六大渠道）。这一步解决的是业务痛点从哪里来的问题，就像医生问诊，他得先了解你的症状是发生在什么部位。我这里给大家六个可借鉴的痛点来源渠道，包括：企业内的

10、OA平台的通报业务会议公司的内刊业务复盘的会议或文件到业务一线时的交流培训学员或讲师的反馈这些渠道或时机，都是发现业务痛点的时候。业务部门有什么好的做法值得内部学习、推广，有什么经验教训需要避免重复犯错，有什么工艺流程可以复制以避免重复发明的，有什么因业务变化、竞争对手挑战、组织变革带来的新的培训需求，这些问题都可以从这些渠道一一获得。这就是我们雷达侦测的“消息树”；第二步：问题挖掘。这个环节需要关注的是对问题的理解，并不是说接到问题或发现痛点就需要马上立项，而是需要有所甄别。区分出哪些是培训可以解决的，那些是属于业务改进建议。凡培训可以参与解决的（如人才能力、团队建设、业务认知问题等），则可

11、以考虑下一步到立项环节；凡属于业务改建建议（如优化某工艺流程、调整某项管理动作、作战策略的完善等），则需要直接反馈给业务部门。作为培训管理者的业务观察、建议，一般情况无需考虑专门培训立项；如果在这种业务改进问题上培训立项，那么极有可能是“看起来热闹非凡，实际上隔靴搔痒”。当出现归属不太确认的问题，不清楚是否该培训立项的时候，就可以联络业务部门的管理人员或老员工进行讨论、确认，看看业务线的人员是怎么看待这个问题的，是否有培训参与解决的可能，双方一起来确认这类问题。第三步：解决方案。培训管理团队内部讨论，根据确认的培训需求研讨对应的解决方案，看此方案是否有助于问题的解决。培训解决方案不限于线下、线

12、上、跨界、师带徒、导师、行动学习等，只要有助于问题的解决，都可以“混搭”。关于具体的培训组合形式，我在一次关于体验至上：“海陆空”式学习方式的设计中曾详细分解过，今后也会陆续分享。第四步：针对性培训活动。这一步就基本上快到传统的“培训交付”环节了，须要考虑过程当中的一些课程、研讨、Q&A等设计元素，作为解决方案当中的具体内容存在。它是连接“培训交付”前的准备步骤，在此不再赘述。“雷达侦测”这项工具，我们每个月可以使用一次，通过培训团队各个成员在不同渠道发现的问题，经过上面的步骤后立项。既然是“立项”，就需要“销项”。以下是“雷达侦测”的销项表：  雷达侦测销项表：动态培训需求立项与销项在这张表里，大家能看到三个“问题标签”，分别是：业务问题、团队建设、人才培养，分别对应不同的问题；还有三种“类别颜色（红黄绿灯）”，红色代表当月立项，黄色代表上个月流入项，绿色代表已完成项。在碧桂园时，每一次月初，我都会召集学院的同事进行一次“营销学院业务问题立项会”，研讨雷达侦测中出现的问题，然后将问题分类、列表，指派对应的学院小组去完成。每月末，对培训成果梳理一次，将此表填写、汇报给副总裁。以前大家都说培训要密联业务，怎么联？光靠年初的那一份培训计划是不够的，还需要这样的动态结合需求管理，真正把业务单元当做客户，不同的渠道就是敏锐的触角，随时