业绩管理培训(苏华达)

1、1机密文件，仅供客户使用，严禁翻印业绩管理体系培训业绩管理体系培训北京北京太和顾问太和顾问20062006年年7 7月月2主要内容主要内容业绩管理设计的工作流程业绩管理设计的工作流程业绩指标设计业绩指标设计业绩合同的设计和建立业绩合同的设计和建立 方案的执行方案的执行业绩管理业绩管理 什么是业绩管理什么是业绩管理3 什么是业绩管理什么是业绩管理猎人和猎狗的故事猎人和猎狗的故事n 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。猎人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。

2、” 兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果，那么，人力资源的工作重点之一是否就是设置合理的目标。4 什么是业绩管理什么是业绩管理猎人和猎狗的故事猎人和猎狗的故事n 猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间，问题又出现了，大兔子

3、非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？ 猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是考核机制没有跟上，随着时间的推移，骨头对于猎狗们来说，诱惑力会越来越小。 人力资源管理就是要找到正确的激励方法，使工作者在保持良好工作氛围的基础上，发挥出最大能力。5 什么是业绩管理什么是业绩管理猎人和猎狗的故事猎人和猎狗的故事n猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而

4、采用每过一端时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？ 我们的企业、人力资源工作者在工作中怎样调动员工的积极性而达到企业的目的，通过什么样的过程，营造什么样的氛围，让有能力人的发挥最大能力。这实际上就是人力资源的工作目标创造一种发挥“人力资源”最大能力、获得最大价

5、值的工作管理机制。 人力资源管理的一个重要目标就是不断的将员工的短期利益与长期利益结合起来，因此，才出现了股票期权、员工持股。 6 什么是业绩管理什么是业绩管理猎人和猎狗的故事猎人和猎狗的故事n猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说：“我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己抓

6、兔子去了。7 什么是业绩管理什么是业绩管理以汽车旅行为例以汽车旅行为例目的地战略和目标目的地战略和目标汽车和驾驶员组织结构和职位汽车和驾驶员组织结构和职位燃油薪酬成本燃油薪酬成本路线图业绩管理路线图业绩管理8什么是业绩管理什么是业绩管理实现目标的路线图实现目标的路线图l目标实现的轨迹就是公司发展的轨迹指挥棒指挥棒l战略和目标的实现l组织、团队和个人的行为l企业文化的建设组织发展动力和控制力的源泉组织发展动力和控制力的源泉9什么是业绩管理什么是业绩管理业绩管理设计的工作流程业绩管理设计的工作流程业绩指标设计业绩指标设计业绩合同的设计和建立业绩合同的设计和建立 方案的执行方案的执行业绩管理业绩管理

7、 主要内容主要内容业绩管理设计的工作流程业绩管理设计的工作流程10业绩管理设计的工作流程业绩管理设计的工作流程 方案实施方案实施 与薪酬体与薪酬体 系整合系整合 职位业绩职位业绩 合同制定合同制定业绩指业绩指标设计标设计诊断和诊断和职责澄职责澄清清所有高层、所有高层、中层和部分基中层和部分基层员工的访谈层员工的访谈根据访谈，根据访谈，分析公司现状，分析公司现状，发现存在的问发现存在的问题，提出诊断题，提出诊断报告报告基准职位职基准职位职责澄清和职位责澄清和职位说明书编写说明书编写基于前期中玻基于前期中玻的项目成果，的项目成果，明确公司级业明确公司级业绩指标绩指标进行公司业绩进行公司业绩指标与部

8、门的指标与部门的关联度分析关联度分析对公司业绩指对公司业绩指标进行逐级分标进行逐级分解，建立各部解，建立各部门业绩指标和门业绩指标和各基准职位的各基准职位的业绩指标业绩指标根据部门和基准根据部门和基准职位的业绩指标，职位的业绩指标，设立部门和基准设立部门和基准职位的业绩目标职位的业绩目标建立基准职位的建立基准职位的业绩合同业绩合同根据薪酬结构的根据薪酬结构的设计结果，将业设计结果，将业绩考评结果与薪绩考评结果与薪酬挂钩酬挂钩出台业绩管理手出台业绩管理手册册签定各职位的签定各职位的业绩合同业绩合同业绩管理体系业绩管理体系宣贯宣贯根据业绩指标根据业绩指标和目标，制定部和目标，制定部门和各职位的工门

9、和各职位的工作计划。作计划。开始第一个业开始第一个业绩管理周期绩管理周期业绩评估业绩评估11什么是业绩管理什么是业绩管理业绩管理设计的工作流程业绩管理设计的工作流程业绩指标设计业绩指标设计业绩合同建立业绩合同建立方案的执行方案的执行业绩管理业绩管理 主要内容主要内容业绩指标设计业绩指标设计 12业绩指标设计业绩指标设计设计思想设计思想 目标管理目标管理平衡记分卡平衡记分卡KPIGS13业绩指标设计业绩指标设计目标管理目标管理 由管理大师彼得由管理大师彼得德鲁克德鲁克1954年提出，被称为是年提出，被称为是“管理中的管理管理中的管理”他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过

10、这些目标对下他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 目标管理的特点目标管理的特点强调强调“参与式管理参与式管理”，“目标手段目标手段”链链强调强调“自我控制自我控制”：自我控制

11、可以形成更强大的动力：自我控制可以形成更强大的动力促使放权促使放权注重成果注重成果目标管理的基本过程目标管理的基本过程建立系统的目标体系（目标手段链）建立系统的目标体系（目标手段链）设立目标设立目标组织执行组织执行检查和评估检查和评估目标管理目标管理( (Managed By Managed By Objective,MBOObjective,MBO) )14业绩指标设计业绩指标设计平衡计分卡平衡计分卡 由开普兰教授（哈佛）和大卫由开普兰教授（哈佛）和大卫诺顿诺顿19921992年首次提出年首次提出在在财富财富杂志公布的世界前一百位公司中有杂志公布的世界前一百位公司中有70%70%的公司采用了

12、平衡记分卡。哈佛商学院把的公司采用了平衡记分卡。哈佛商学院把平衡记分卡称为平衡记分卡称为7575年来最具影响力的战略管理工具。年来最具影响力的战略管理工具。打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法 平衡记分卡的主要内容平衡记分卡的主要内容l财务财务l客户市场客户市场l内部运营内部运营l学习与发展学习与发展 平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Score Balanced Score Card,BSCCard,BSC）15业绩指标设计业绩指标设计KPI+GSKPI+GSKPI KPI ：关键业绩指标关键业绩指标(Key Performance Ind

13、icator),(Key Performance Indicator),定量指标定量指标GS GS ：工作目标设定工作目标设定(Goal Setting)(Goal Setting)，定性指标，定性指标16业绩指标设计业绩指标设计动物选美的故事动物选美的故事森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会。这时，森林之王老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会。这时，森林之王老虎召集动物评委们，讨论如何组织这老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛

14、。次选美比赛。老虎说：老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准要选美了，咱们首先要制订出选美的标准美丽是什么。北极熊，先谈谈你的美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。看法。”北极熊说：北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。们有一种力量美。”麻雀说：麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮

15、的外表，比如我们鸟类家族中我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”老鹰说：老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。的眼睛是最锐利的。”蚂蚁说：蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。辛劳地工作，那才叫美丽呢。”猫头鹰说：猫头鹰说

16、：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔

17、雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。物。”老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？制定什么样的选美标准呢？17财务类财务类顾客市场类顾客市场类内部运营类内部运营类学习和发展类学习和发展类部门部门1目标

18、目标部门部门2目标目标部门部门n目标目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标业绩指标设计业绩指标设计指标的设计和分解指标的设计和分解公司的战略、愿景、目标公司的战略、愿景、目标公司的关键成功因素、关键能力公司的关键成功因素、关键能力公司级业绩指标公司级业绩指标岗位目标岗位目标18关键成功因素关键成功因素财务目标财务目标经营成果经营成果费用控制费用控制发展提升发展提升员工满意度员工满意度技术储备技术储备人员储备人员储备客户目标客户目标客户满意度客户满意度内部运作内部运作研发能力研发能力生产能力生产能力销售能力销售能力愿景目标愿景目标市场目标市场目标内部运作内部运作持续创新持续创新客户

19、中心客户中心业绩指标设计业绩指标设计指标的设计和分解举例指标的设计和分解举例企业的愿景和目标表述：企业的愿景和目标表述：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标于社会，最终达成企业的市场目标绩效指标绩效指标 外部客户满意度内部客户满意度员工满意度经营成果营业额、销售量费用控制费用、成本研发能力新产品/工艺开发技术改进技术支持生产能力进度控制质量控制物料供应劳动生产率销售能力销售预测、营销推广、售前售后服务19业绩指标设计业绩指标设计苏华达的公司级业绩指标苏华达的公司级业绩指标维度维度指标项指标项计算公式计算公式评估标

20、准评估标准 考核频次考核频次 数据来源数据来源考核人考核人财务净资产收益率净利润/净资产*100%年财务报表预算达成率（利润、成本）实际指标/预算(计划)指标*100%年预算报表净利润销售收入-销售成本-总费用-应缴税金年财务报表成本费用利润率当年税后利润总额/当年成本费用（制造成本期间费用）*100%年财务报表应收帐款实际回笼率应收账款实际回收额/总应收账款净额*100%年财务报表客户/市场客户满意度满意销售客户数/总销售客户数*100%年销售部产品售价增益率产品售价增益率=高于平均售价的销售额/销售总额*100%年销售部内部运营汽车级产品比例汽车级产品比例=汽车级产量（重箱）/入库总产量（

21、重箱）*100%年生产部总成品率总成品率=入库产量（重箱）/总拉引量（重箱）*100%年生产部每重箱单耗数（燃料、原材料、电、包装物等）每重箱单耗=原、燃料、电用量/产量年企划部包装(RMB/重箱)年企划部油（Kg/重箱）年企划部电(Kwh/重箱）年企划部公司工作指令完成执行率总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经理下达工作指令或会议决定任务件数年企划部环保达标年企划部学习与发展合理化建议实施率全年产生效益额年企划部培训合格率培训合格人数/参加培训人数年企划部20业绩指标设计业绩指标设计公司级指标与部门关联度分析公司级指标与部门关联度分析维维度度公司级指标公司级指标销销售售国国际际业业务务

22、生生产产维修维修 工程工程品品控控物物流流仓仓储储采购采购企企划划行政行政财财务务安保安保财财务务净资产收益率净资产收益率( (净利润净资产净利润净资产) )预算达成率预算达成率（实际指标预算指标）（实际指标预算指标）净利润净利润（销售收入（销售收入- -销售成本销售成本- -总费用总费用- -应缴税金）应缴税金）成本费用利润率成本费用利润率（利润生产成本（利润生产成本+ +期间费用）期间费用）应收帐款实际回笼应收帐款实际回笼率率（实际回笼总应收）（实际回笼总应收）客客户户市市场场客户满意度客户满意度（满意销售客户数满意销售客户数/ /总销售客总销售客户数户数）产品售价增益率产品售价增益率（高

23、于平均售价的销售额高于平均售价的销售额/ /销销售总额售总额）关联度关联度高高低低21业绩指标设计业绩指标设计公司级指标与部门关联度分析公司级指标与部门关联度分析维维度度公司级指标公司级指标销销售售国国际际业业务务生生产产维修维修 工程工程品品控控物物流流仓仓储储采采购购企划企划 行政行政财财务务安安保保内内部部运运营营汽车级产品比例汽车级产品比例总成品率总成品率（入库产量总拉引量）（入库产量总拉引量）每重箱单耗数（燃料、每重箱单耗数（燃料、原材料、电、包装物原材料、电、包装物等）等）公司工作指令完成执公司工作指令完成执行率行率重大安全事故死亡人重大安全事故死亡人数数环保达标环保达标学学习习发

24、发展展合理化建议的实施效合理化建议的实施效果果培训合格率培训合格率关联度关联度高高低低22业绩指标设计业绩指标设计公司级指标分解举例公司级指标分解举例销售收入销售收入净利润净利润销售成本销售成本总费用总费用应缴税金应缴税金？价值树价值树23业绩指标设计业绩指标设计指标设定的原则指标设定的原则可衡量性可衡量性重大影响重大影响可操作性可操作性平衡性平衡性性质性质l量化的l易于衡量l明确定义并易理解l对价值的驱动力l相关性l有重点的且经优先排序l可控制l可计算l公正、公平l整体性l平衡取舍l相互支撑说明说明KPI设定的原则设定的原则GS设定的原则设定的原则l衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价

25、值观l衡量难定量的业绩组成l与关键业绩指标最少重复l定义评价标准, 减少评估中的主观因素好的好的GSGS应该：应该：GSGS更适用于：更适用于：l 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤)l 需要很高的独特技能, 更应衡量专业知识, 而不是通用技术或管理能力(审计, 研究, 法律)l 新业务（如风险投资） GSGS不太适用于：不太适用于：l有定量业绩指标的岗位（生产部经理）l对业绩有更高的责任的高层管理人员（营销副总）l个人业绩更重要的岗位（销售）24业绩指标设计业绩指标设计业绩指标设定业绩指标设定公司、部门业绩指公司、部门业绩指标的分解标的分解职位说明书职位说明书的要求的要求维度维度指标名

26、称指标名称定义定义衡量衡量标准标准数据数据来源来源权重权重考核考核人人考核考核频次频次财务财务客户客户市场市场内部内部运营运营学习学习与与发展发展XX职位业绩指标库职位业绩指标库25业绩指标设计业绩指标设计计分和计算的一些原则计分和计算的一些原则每个指标的正常分值都为每个指标的正常分值都为100100分分考核得分计算：考核得分计算： 最后得分最后得分（第（第i i项指标得分项指标得分权重）权重）非量化指标（非量化指标（GSGS）的评分标准）的评分标准l没有完成目标或达到要求：没有完成目标或达到要求： 6060分分l基本完成目标或达到要求：基本完成目标或达到要求： 61617575分分l刚好完成

27、目标：刚好完成目标： 76768989分分l较好的完成目标或达到要求：较好的完成目标或达到要求： 9090100100分分l很好的完成目标或达到要求：很好的完成目标或达到要求： 100100分分权重设定的一些经验：权重设定的一些经验：l指标的总数一般不要超过指标的总数一般不要超过1010个个 （过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠）（过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠）l每个指标的权重一般不超过每个指标的权重一般不超过3030 （过高会增加被考核者的风险）（过高会增加被考核者的风险）l每个指标的权重一般不低于每个指标的权重一般不低于5 5 （过低容易被忽略）（过低容易被忽略）l权重的

28、百分值一般取权重的百分值一般取5 5的整数倍的整数倍 （简化计算）（简化计算）26主要内容主要内容什么是业绩管理什么是业绩管理业绩管理设计的工作流程业绩管理设计的工作流程业绩指标设计业绩指标设计业绩合同建立业绩合同建立方案的执行方案的执行业绩管理业绩管理 业绩合同的设计和建立业绩合同的设计和建立 27业绩合同的设计和建立业绩合同的设计和建立关于业绩合同关于业绩合同业绩合同是业绩管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作业绩进行确定与考量而订立的协议业绩合同的特点业绩合同的特点业绩合同是正式的书面协议业绩合同内容明确，明晰了签约双方的责、权、利业绩合同在执行过程中

29、不轻易修改业绩合同中可以单独使用关键业绩指标，也可以综合使用关键业绩指标和工作目标设定28业绩合同的设计和建立业绩合同的设计和建立业绩合同的内容组成业绩合同的内容组成29l理解、明确职位说明书的主要内容及主要工作成果l根据公司和部门的业绩指标的分解，以及职位说明书中的职责要求，选定职位业绩指标，并确定权重l其中包括可量化的KPI指标和定性为主的GS指标l对每项指标设定明确的目标值，作为考核和评价的标准l检查上级的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解l检查同级别员工的标准是否统一业绩合同的设计和建立业绩合同的设计和建立工作流程工作流程签定签定业绩合同业绩合同检查内部检查内部一致性一致性确定指

30、标的确定指标的目标值目标值选定业绩指标选定业绩指标、确定权重、确定权重职位职责职位职责界定界定l由发约人和受约人正式确认并签定业绩合同30业绩合同的设计和建立业绩合同的设计和建立业绩合同的执行业绩合同的执行 根据业绩评估结果决定合同受约人该年度的业绩奖金额度设计合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同定期评定员工业绩表现制定提高和改善业绩的具体方案2. 2. 监督监督、评议业绩评议业绩合同合同 1. 1. 制定业绩合制定业绩合同同 业绩评估 3. 3. 业业绩考核绩考核及奖惩及奖惩定期定期对合同进行滚对合同进行滚动式的修改动式的修改31n 直接

31、挂钩直接挂钩 实发浮动工资=浮动工资基数考核分数/100n 系数挂钩系数挂钩 实发浮动工资=浮动工资基数考核系数n 间接挂钩间接挂钩 实发浮动工资=浮动工资基数考核分数/部门考核平均分考核分数115分以上105-11595-10585-9585分以下系数1.21.11.00.90.6业绩评估和结果运用业绩评估和结果运用与薪酬挂钩与薪酬挂钩浮动工资浮动工资薪酬结构薪酬结构固定工资固定工资举举 例例32主要内容主要内容什么是业绩管理什么是业绩管理业绩管理设计的工作流程业绩管理设计的工作流程业绩指标设计业绩指标设计业绩合同的设计和建立业绩合同的设计和建立考核的操作和执行考核的操作和执行方案的执行方案

32、的执行业绩管理业绩管理 33业绩管理业绩管理业绩管理的过程业绩管理的过程业绩管理过程是一个PDCA循环P:公司年度目标的确定公司年度目标的确定公司目标的层次分解、沟公司目标的层次分解、沟通通签订业绩合同签订业绩合同D:目标的实现目标的实现过程的监控过程的监控业绩辅导业绩辅导C:KPI完成值的统计完成值的统计GS指标的评估指标的评估业绩合同完成情况结果汇业绩合同完成情况结果汇总总计算最终业绩得分、浮动计算最终业绩得分、浮动工资工资A:浮动工资的兑现浮动工资的兑现业绩沟通、改进方案和计划业绩沟通、改进方案和计划的制定和实施的制定和实施业绩目标的滚动式修改业绩目标的滚动式修改体系体系业业绩绩管管理理34业绩管理业绩管理业绩指导业绩指导n目的：目的：n 帮助下属更好的完成工作任务，实现业绩目标，从而促进团队业绩目标的实现帮助下属更好的完成工作任务，实现业绩目标