六西格玛管理阶段总结

1、六西格玛阶段总结六西格玛阶段总结定义阶段定义阶段 Process MapC&E MatrixFEMA, MSAProcess CapabilityMulti-Vari.Correction/RegressionHypothesis TestANOVAMulti-factor ANOVA2k factorial DOEFractional FactorialControl PlanSPCEVOP/PLEXMistake-proofing48 Critical Xs36 Critical Xs3050 Inputs815 Xs目标或目的目标或目的 明确要解决的问题明确要解决的问题 确认输入

2、和输出变量确认输入和输出变量 确立责任，过程步骤，确立责任，过程步骤， 目标和发展关键目标和发展关键 组织项目小组组织项目小组 了解项目的价值了解项目的价值成成 果果 完善定义的问题陈述，改善的目标，以及如何进完善定义的问题陈述，改善的目标，以及如何进 行测量行测量 列出过程步骤或者产品客户列出过程步骤或者产品客户 一个一个Y=(X)图表或相似的图像，描述输入和输出图表或相似的图像，描述输入和输出 变量之间的关系变量之间的关系 一个主要公制趋势图，显示过程的历史表现一个主要公制趋势图，显示过程的历史表现 一个有指定范围的高水平过程图一个有指定范围的高水平过程图 一个项目章程一个项目章程 一个项

3、目计划一个项目计划相关工具相关工具 Six Sigma 工具箱流程图流程图柏拉图柏拉图时间图时间图控制图控制图甘特图甘特图项目计划项目计划 项目章程项目章程 沟通计划沟通计划需要解答的问题需要解答的问题 q 你想要解决的是什么问题或差距你想要解决的是什么问题或差距?q 为什么你选出的项目是重要的？为什么你选出的项目是重要的？q 哪些是关键测量或表现指标？如何定义？哪些是关键测量或表现指标？如何定义？q 如何判断是否改善？现在的表现水平是多少？如何判断是否改善？现在的表现水平是多少？q 过程中的哪些步骤是你要改善的？过程中的哪些步骤是你要改善的？q 哪些人是供应商？输入和输出分别是什么？哪些人是

4、供应商？输入和输出分别是什么？q 哪些人是客户？哪些人是客户？q 减少差距或解决问题会对客户有什么影响？减少差距或解决问题会对客户有什么影响？q 是否建立了项目的商业案例？是否建立了项目的商业案例？需要解答的问题需要解答的问题q 哪些测量是对客户重要的哪些测量是对客户重要的?你是怎么知道的？你是怎么知道的？q 项目的边界是什么？项目的边界是什么？q 是否确立了项目的转折点？是否确立了项目的转折点？q 项目范围是否适合？或是范围过大：即是否覆盖多个区项目范围是否适合？或是范围过大：即是否覆盖多个区 域，大量模式或产品？是否要求在四至六个月内完成？域，大量模式或产品？是否要求在四至六个月内完成？q

5、 如果项目要由一个新的黑带领导，是否需要运用先进的如果项目要由一个新的黑带领导，是否需要运用先进的 工具？工具？q 在项目章程中是否总结了这些步骤的结果？在项目章程中是否总结了这些步骤的结果？ 测量阶段测量阶段 Process MapC&E MatrixFEMA, MSAProcess CapabilityMulti-Vari.Correction/RegressionHypothesis TestANOVAMulti-factor ANOVA2k factorial DOEFractional FactorialControl PlanSPCEVOP/PLEXMistake-proo

6、fing48 Critical Xs36 Critical Xs3050 Inputs815 Xs目标或目的目标或目的 记录现有的过程记录现有的过程 建立统计数据的技术建立统计数据的技术 确保测量系统足够确保测量系统足够 收集数据收集数据 建立一个基线，包括财务方面的确认建立一个基线，包括财务方面的确认 用图像演示数据，突出项目机会用图像演示数据，突出项目机会 收集有关现状的信息，集中改善收集有关现状的信息，集中改善 成成 果果 更集中的问题描述更集中的问题描述 详细的过程图详细的过程图 一个因果关系矩阵和图表，以及潜在失效模一个因果关系矩阵和图表，以及潜在失效模 式和结果分析（式和结果分析（

7、FMEA） 在过程图中有规定的数据收集计划和表格在过程图中有规定的数据收集计划和表格 一个包括量具重复性和再现性（一个包括量具重复性和再现性（R&R）的验证过的验证过 的测量系统，为分析阶段提供足够的数据的测量系统，为分析阶段提供足够的数据成成 果果 一套完整的图表分析，包括帕拉图、一套完整的图表分析，包括帕拉图、 趋势图、箱线图和散布图趋势图、箱线图和散布图 标有主要和次要测量公制的散布图标有主要和次要测量公制的散布图 基线能力分析，包括计算基线能力分析，包括计算SIGMA水平水平 相关工具相关工具 Six Sigma 工具箱 过程图过程图 数据收集工具，例如数据收集工具，例如 检查

8、表检查表 集中图表集中图表 因果关系矩阵因果关系矩阵 流程图流程图 潜在失效模式及效果分析（潜在失效模式及效果分析（FMEA） 量具重复性和再现性（量具重复性和再现性（R&R） 相关工具相关工具 Six Sigma 工具箱 图表技术，例如：图表技术，例如： 柏拉图柏拉图 时间图时间图 控制图控制图 频率图频率图 直方图直方图 过程过程SIGMA计算计算 变革管理工具变革管理工具需要解答的问题需要解答的问题 q 现状如何？现状如何？q 要解决什么样的问题或差距？问题于何时，要解决什么样的问题或差距？问题于何时， 何地发生，以及多长时间发生一次？有多何地发生，以及多长时间发生一次？有多 严

9、重？严重？q 要收集何种数据？如何收集？如何确保数要收集何种数据？如何收集？如何确保数 据收集过程是可靠的，有效的据收集过程是可靠的，有效的？需要解答的问题需要解答的问题 q 收集的数据如何说明问题或差距？收集的数据如何说明问题或差距？q 如何定义缺陷、单位和机会？如何定义缺陷、单位和机会？q 现有过程能力是多少？现有过程能力是多少？ q 是否已找到一些很快就能实现的改善？是否已找到一些很快就能实现的改善？ 实施改善的计划如何？是否影响商业案实施改善的计划如何？是否影响商业案 例？根据你对问题或差距的理解，是否例？根据你对问题或差距的理解，是否 需要改变项目章程？需要改变项目章程？需要解答的问

10、题需要解答的问题 q 是否完成了测量失误分析？结果如何？是否完成了测量失误分析？结果如何？ 是否需要更好的量具？成本将会是多是否需要更好的量具？成本将会是多 少？少？q 是否完成过程图（流程图）？是否完成过程图（流程图）？ 谁参与了过程图的建立？谁参与了过程图的建立？ 分析阶段分析阶段 Process MapC&E MatrixFEMA, MSAProcess CapabilityMulti-Vari.Correction/RegressionHypothesis TestANOVAMulti-factor ANOVA2k factorial DOEFractional Factori

11、alControl PlanSPCEVOP/PLEXMistake-proofing48 Critical Xs36 Critical Xs3050 Inputs815 Xs目标或目的目标或目的 收集有关现状的数据，使项目焦收集有关现状的数据，使项目焦 点更加集中点更加集中 了解了解X和和Y之间的关系，找出变异之间的关系，找出变异 产生的潜在资源产生的潜在资源 减少改善阶段的过程变量减少改善阶段的过程变量 确认和管理高风险输入确认和管理高风险输入成成 果果 通过通过INFERENCE TEST，回归分析，回归分析， 方差分析（方差分析（ANOVA）和和DOE等方法，等方法， 对对X变量变量Y变

12、量的重要性进行统计分变量的重要性进行统计分析析 展示展示X和和Y关系的因果关系图关系的因果关系图成成 果果 问题产生的根本原因问题产生的根本原因对需改善的方面进行简要描述对需改善的方面进行简要描述了解潜在过程分布了解潜在过程分布相关工具相关工具 Six Sigma 工具箱 过程图过程图 图表工具图表工具 运作定义运作定义 抽样抽样 多变量分析多变量分析 假设检验假设检验 相关工具相关工具 Six Sigma 工具箱 关联和回归分析关联和回归分析 方差分析（方差分析（ANOVA） DOE 变革工具变革工具需要解答的问题需要解答的问题 q 总结出的数据是否可靠？总结出的数据是否可靠？q 如何确认潜

13、在原因？用什么工具收集特定如何确认潜在原因？用什么工具收集特定 的数据？的数据？q 哪些因素成为了根本原因，或者对问题影哪些因素成为了根本原因，或者对问题影 响最大的原因？多少重要（但少数）的变响最大的原因？多少重要（但少数）的变 量影响过程量影响过程?是哪些变量？已确认出哪些是哪些变量？已确认出哪些 变异的来源？变异的来源？需要解答的问题需要解答的问题 q 如何验证这些根本原因或少数重要变量？如何验证这些根本原因或少数重要变量？ 如何分析数据？演示图表或图像？如何分析数据？演示图表或图像？q 如何判断已经找出根本原因，而不是表面如何判断已经找出根本原因，而不是表面 现象？现象？q 哪些因素你

14、会进一步分析？如何进行选择？哪些因素你会进一步分析？如何进行选择？ 哪些图表或图像能够支持你的选择？哪些图表或图像能够支持你的选择？需要解答的问题需要解答的问题 q 你对根本原因的确认是否影响小组的你对根本原因的确认是否影响小组的 构成构成?是否影响商业案例？如果是，是否影响商业案例？如果是， 如何影响？如何影响？q 是否找到任何能够快速实现的改善？是否找到任何能够快速实现的改善？q 过程能力图（项目和时间）得到了什过程能力图（项目和时间）得到了什 么样的改善？么样的改善？ 需要解答的问题需要解答的问题 q 再最终解决方案建立和实施之前，针再最终解决方案建立和实施之前，针 对某些缺陷，采取了哪

15、些过渡措施对某些缺陷，采取了哪些过渡措施?q 你的改善计划是怎样的？下一步要怎你的改善计划是怎样的？下一步要怎 样做，包括时间、责任和期望的结果？样做，包括时间、责任和期望的结果？q 改善量化计算的根据是什么？改善量化计算的根据是什么？ 改善阶段改善阶段 Process MapC&E MatrixFEMA, MSAProcess CapabilityMulti-Vari.Correction/RegressionHypothesis TestANOVAMulti-factor ANOVA2k factorial DOEFractional FactorialControl PlanSP

16、CEVOP/PLEXMistake-proofing48 Critical Xs36 Critical Xs3050 Inputs815 Xs目标或目的目标或目的 验证变量关系验证变量关系 确认、测试和实施潜在解决方案，确认、测试和实施潜在解决方案， 从而找出根本原因从而找出根本原因 验证解决方案是有效的验证解决方案是有效的 记录成本的效益记录成本的效益 确保解决方案是有活力的确保解决方案是有活力的成成 果果 统计分析验证变量统计分析验证变量 头脑风暴法，列出潜在解决方案头脑风暴法，列出潜在解决方案 新的过程图新的过程图 修改后的或新的公差修改后的或新的公差 优化的步骤优化的步骤成成 果果 改

17、良后的潜在失效模式及效果改良后的潜在失效模式及效果 分析（分析（FMEA） 最终成本利益分析最终成本利益分析 新的测量系统评估新的测量系统评估 新的能力分析，包括计算新的能力分析，包括计算 SIGMA水平水平 相关工具相关工具 Six Sigma 工具箱 过程图过程图 实验设计、模拟、优化实验设计、模拟、优化 成本效益分析成本效益分析 FMEA 利益方分析利益方分析 变革管理工具变革管理工具 需要解答的问题需要解答的问题 q 如何制订潜在的解决方案？如何制订潜在的解决方案？q 评估潜在解决方案，使用什么标准评估潜在解决方案，使用什么标准?q 标准和关键绩效测量有什么关联标准和关键绩效测量有什么

18、关联?q 确认了哪些潜在问题、失误或失效模式？确认了哪些潜在问题、失误或失效模式？ 如何解决？如何解决？ 需要解答的问题需要解答的问题 q 对哪些解决方案进行了测试？对哪些解决方案进行了测试？q 如何测试？如何测试？q 如果测试了一些变革，是否使用如果测试了一些变革，是否使用DOE?q 在测试过程内，你所收集的数据对根本在测试过程内，你所收集的数据对根本 原因、关键绩效指标或测量有什么样的原因、关键绩效指标或测量有什么样的 影响？影响？需要解答的问题需要解答的问题 q 如何管理全面实施方案的文化影响？如何管理全面实施方案的文化影响？q 哪些人会受到变革的影响，怎么影响？哪些人会受到变革的影响，

19、怎么影响？q 为促进变革，采取了哪些措施？为促进变革，采取了哪些措施？q 全面实施所选出的方案会对客户造成全面实施所选出的方案会对客户造成 什么样的影响？什么样的影响？ 控制阶段控制阶段 Process MapC&E MatrixFEMA, MSAProcess CapabilityMulti-Vari.Correction/RegressionHypothesis TestANOVAMulti-factor ANOVA2k factorial DOEFractional FactorialControl PlanSPCEVOP/PLEXMistake-proofing48 Criti

20、cal Xs36 Critical Xs3050 Inputs815 Xs目标或目的目标或目的 确保收获长期保持确保收获长期保持 记录新的工作方法和过程，记录新的工作方法和过程， 确认保持成果确认保持成果 成成 果果 列出列出poka-yoke测量测量 新方法的正式记录新方法的正式记录 反应记录反应记录 更新后的控制计划、工作指南、更新后的控制计划、工作指南、 标准操作程序和操作人员指南标准操作程序和操作人员指南成成 果果 带有统计驱动界线的控制图带有统计驱动界线的控制图 趋势图、验证三个月内目标绩效趋势图、验证三个月内目标绩效 或低于目标绩效或低于目标绩效 相关工具相关工具 Six Sigma 工具箱控制计划控制计划统计过程控制统计过程控制量具控制计划量具控制计划图表工具图表工具防护或防错防护或防错