6第六章组织设计与变革

1、 l直线制l职能制l直线职能制l事业部制l超事业部制l矩阵制 l组织结构的变化趋势 l直线即上下级关系、指挥链(由上而下的职权线 )。厂厂 长长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长车间主任车间主任班组长班组长l职能部门即专业化的管理部门，职能制即职能部门有权指挥平行或下级直线部门。 厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长l职能制与直线制的融合、扬弃。 厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班

2、组长班组长班组长班组长班组长班组长l事业部制的原则是“集中政策，分散经营”，适用于大型公司。 总公司总公司计划总部计划总部人事总部人事总部技术总部技术总部财务总部财务总部事业部事业部事业部事业部事业部事业部工厂工厂工厂工厂营业部营业部计划部计划部人事部人事部技术部技术部财务部财务部l1.1.杜邦公司杜邦公司l2.2.成功的单人决策及其局限性成功的单人决策及其局限性l近似于直线制近似于直线制 l3.3.首创集团式经营模式首创集团式经营模式l执行委员会，相当于直线职能制执行委员会，相当于直线职能制l4.4.充分适应市场的多分部体制充分适应市场的多分部体制l相当于事业部制相当于事业部制l5.“5.“

3、三头马车式三头马车式”的体制的体制l董事长、总经理、财务委员会议议长董事长、总经理、财务委员会议议长 l公司治理公司治理 美国杜邦公司美国杜邦公司(Du Pont Company) (Du Pont Company) 成立于成立于18021802年，是世界上最大的化学公司。在年，是世界上最大的化学公司。在财富财富世界世界500500强排名中多年位列前强排名中多年位列前200200名。名。200200多年中，多年中，尤其是尤其是2020世纪以来，杜邦公司的组织结构历经世纪以来，杜邦公司的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。

4、杜邦公司所创设的组织机和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。 l在企业最高领导与各事业部之间增设一级“超事业部”或“事业总部”、事业部门组。总公司总公司开发部开发部人事部人事部技术部技术部财务部财务部事业部门组事业部门组事业部门组事业部门组工厂工厂工厂工厂营业部营业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部 （地区子公司）（地区子公司）事业部门组（执行部、地区性公司）事业部门组（执行部、地区性公司）IBMIBM

5、企业管理办公室：最高决策机构企业管理办公室：最高决策机构政策委员会：负责长期战略决策政策委员会：负责长期战略决策事业运营委员会：负责短期战略决策事业运营委员会：负责短期战略决策IBMIBM世界贸易世界贸易欧洲欧洲中东中东非洲公司非洲公司IBMIBM世界贸易世界贸易美洲美洲远东公司远东公司事业体事业体工厂工厂亚太集团亚太集团加拿大加拿大IBMIBM中南美洲部中南美洲部IBMIBM中国中国l职能与项目双重领导 总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门 项目单位项目单位 项目单位项目单位 项目单位项目单位IBMIBM行业（客户群）行业（客户群）AS/400AS/400区域公司区域

6、公司产品事业部产品事业部l重心两极化l外型扁平化l运作柔性化l工作团队l整体形态创新 组织设计的六大要素 组织设计的任务与程序 组织设计的方式与原则 组织设计的权变因素 l工作专业化 l部门化 l指挥链 l管理幅度 l集权与分权 l正规化 l工作专业化，指任务被划分为各项专门工作的程度，其实质是劳动分工。劳动分工是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。 P267l传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。现代的观点认为传统学者们将劳动分工视为增加生产率的个不尽的源泉，但物极必反。l但是，从总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具有生命力，且有比较好的效

7、果。我们应该认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此同时也看到它的不足方面。 l部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。传统的观点主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。 P268l职能部门化，按履行的职能组合工作活动。l产品部门化，按产品类别组合部门。l顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。l地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。l过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。 l现代的观点认为最近出现了两种趋势：l顾客部门化愈来愈受到高度的重视l跨职能团队（跨越传统部门界限）的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。 l指挥链：由上而下的职权线。包含三个相关概念：职

8、权、职责、统一指挥。 P270职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权力，职权是与职务相伴随的。职权包括：l直线职权是管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织的最高层和最底层，从而形成了指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。l参谋职权指职能部门作为幕僚所拥有的建议、支持、协助的权力。 职责是与权力相联系的责任。授权不授责只会给滥用职权造成机会。l职权与职责对等应该对等。统一指挥：一个下级只能接受一个上级的指挥、只对一个上级负责。 l传统

9、的观点认为，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，下级人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。在统一指挥原则不得不有所放弃的极少数场合，传统观点也总是毫不合糊地指出，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。l现代的观点认为，当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍是合理的，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但在另一些情况下，严格遵照统一指挥原则，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。 l管理幅度是一个上司能够直接而有效的领导的下属人数。 P271l制约因素l问题的复杂程度和工作量的大小l管理者及其下属的素质水平l标准

10、化和授权程度l信息沟通技术l管理幅度与管理层次的关系l规模一定时，管理幅度与管理层次之间呈反向变化关系。近年来出现了以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势 l集权与分权是指决策制定权力的分布状态。决策权集中于高层的，是集权化；决策权授予下层，被称作分权化。 P272趋势l下授决策权影响因素l环境因素、组织规模与战略、下属能力与意愿、决策的重要性、. l正规化是组织依据规则和程序引导员工行为的程度。规章条例越多，组织就越正规化。 P273l不同组织，正规化程度不同；即使在同一组织中，正规化程度也有差别。 l组织设计的任务组织设计的任务包括提供组织结构系统图和编制职务说明书。l职务说明书,即关于职务的内

11、容、环境和从业条件的书面说明。如：某管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门相职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。l职务规范，对任职资格标准的规定，包括知识、技能、态度等。 P321l组织设计的程序 职务分析与设计 l在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。l职务设计的方式 ：职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化、工作团队部门划分结构的形成 l方式l机械式组织机械式组织 有机式组织有机式组织 P274l组织设计的一般轨迹：有机式

12、组织设计的一般轨迹：有机式机械式机械式有机式有机式机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织高度的专门化高度的专门化跨职能团队跨职能团队僵化的部门划分僵化的部门划分跨层级团队跨层级团队指挥链明确指挥链明确信息自由流动信息自由流动窄管理幅度窄管理幅度宽管理幅度宽管理幅度集权化集权化分权化分权化高度正规化高度正规化低度正规化低度正规化l原则 l目标明确原则l稳定性与适应性相结合原则l集权与分权相结合原则l责权对等原则l统一指挥原则 l组织设计的主要权变因素包括： P275 战略 环境 技术 规模与组织所处的发展阶段 l战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管

13、理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。韦尔奇的“数一数二”和三环战略 l环境对组织结构的影响力主要来源于其不确定性，主要表现在三个层次：l对职务和部门设计的影响l对各部门关系的影响 l对组织结构总体特征的影响 l现代企业的一个最基本持点是在生产过程个广泛使用了先进的技术和机器设备。由人制造的设备和设备体系有其自身的运转规律，这个规律决定了对运用设备进行作业的工人的生产组织。在某些条件下，人们必须把某一类产品的制造在一个封闭的生产车间内完成；而在另一些条件下，人们又可以让不同车间的生产专门化，

14、只完成各类产品的某道或某几道工序的加工。 l组织的规模往往与其发展阶段相联系组织发展五阶段理论 l创业阶段，决策主要由高层管理者个人作出。l职能发展阶段，决策更多地由其他管理者作出。l分权阶段，目的是在企业内建立“小企业”。l参谋激增阶段，加强对各“小企业”的控制。l再集权阶段，高层主管再度高度集中决策权力。变革的必然性组织变革的内容与形式组织变革的阻力与化解 l两种变革观： P355l“风平浪静”观：强调可预见性、稳定性l“急流险滩”观：强调不可预见性、持续性 l推动变革两大力量 P353l外部力量（市场竞争、政府法律和条例、技术进步、经济因素）l内部力量（重新制定或修订战略、新设备的引进、

15、规模、新业务、管理者）l组织变革的内容 P357、361结构变革 l案例 杜邦的组织变革文化变革 l案例 郭士纳再造IBM战略调整 l案例 新联想流程再造 l案例 海尔业务流程再造 IBM IBM是世界上最大的信息工业跨国公司，是世界上最大的信息工业跨国公司，全球雇员全球雇员 3030万多人，业务遍及万多人，业务遍及 160160多个国多个国家和地区。以世界一流的最新技术开发新产家和地区。以世界一流的最新技术开发新产品，并以最快的生产速度进入市场，是品，并以最快的生产速度进入市场，是IBMIBM的产品发展战略。的产品发展战略。IBMIBM拥有先进的全系列产拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理

16、、系统管理、密集型品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，器、系统集成等方面，IBMIBM具有强大的优势。具有强大的优势。 但是，但是，IBMIBM的局面在的局面在19931993年时则极为惨年时则极为惨淡。以至于淡。以至于IBMIBM猎头委员会的人说服郭士纳猎头委员会的人说服郭士纳的最后一招是的最后一招是“为了美国，你应该承担这份为了美国，你应该承担这份责任。责任。”他们甚至准备请克林顿总统出面劝他们甚至准备请克林顿总统出面劝说郭士纳必须承担这个任务。比尔说郭士纳必须承担这个任务。比尔盖茨曾盖茨曾经

17、预测，经预测，IBMIBM将在几年之内倒闭。将在几年之内倒闭。 IBMIBM之道及其异化之道及其异化 （1 1）尊重个人）尊重个人封闭与保守：培育了一种理所封闭与保守：培育了一种理所应当的津贴式文化氛围，在这种氛围中，应当的津贴式文化氛围，在这种氛围中，“个人个人”不需要做任何事就可以获得尊重。尊重个人在不需要做任何事就可以获得尊重。尊重个人在IBMIBM还还意味着另一个更致命的死结意味着另一个更致命的死结不解雇政策。不解雇政策。 （2 2）竭诚服务）竭诚服务以自我为中心：以自我为中心：“在客户需要在客户需要的前提下，用我们的机器服务；而并非真正去关注的前提下，用我们的机器服务；而并非真正去关

18、注行业的变化，以及恰当地引导客户拓展他们的思行业的变化，以及恰当地引导客户拓展他们的思维。维。”当当IBMIBM具有行业绝对权威领导权的时候，公司具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了与顾客之间的互动关系就成了IBMIBM单边关系，整个商单边关系，整个商业游戏变成了业游戏变成了IBMIBM的独角戏。的独角戏。 （3 3）“精益求精精益求精”自以为是：持续的成功使自以为是：持续的成功使IBMIBM充满自信，逐渐演变成对于完美近乎充满自信，逐渐演变成对于完美近乎“固执和病固执和病态的迷恋态的迷恋”。“谁能否认谁能否认360360机型的成功？可一旦被机型的成功？可一旦被这种成功

19、所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBMIBM那时已觉得自己战无不胜了。那时已觉得自己战无不胜了。” 进入进入IBMIBM后，郭士纳意识到这是一个十分严重的后，郭士纳意识到这是一个十分严重的问题，问题，“而且，最具有挑战性的还是，它们几乎都而且，最具有挑战性的还是，它们几乎都是与那些有关公司以及公司员工的良好的、聪明的是与那些有关公司以及公司员工的良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂的纠缠在一起和有创意的观点错综复杂的纠缠在一起这使得这使得任何试图摧毁它们甚至触动它们的努力都显得十分任何试图摧毁它们甚至触动它们的努力都显得十分疯狂。疯狂。” ” 郭

20、士纳郭士纳“精明与宏观精明与宏观”体现在他真正理解了体现在他真正理解了IBMIBM之道之道 的的“精髓精髓”在于两点：第一，在于两点：第一，IBMIBM有着基于人有着基于人性底蕴之上的科技创造力。第二，性底蕴之上的科技创造力。第二，IBMIBM的失败只不过的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样，衰落为严重官僚主义的科技领先的榜样，衰落为严重官僚主义的“各自为各自为战战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。 基于此，郭士纳的转型战略分为两部分，第一部分基于此，郭士纳的转型战略分

21、为两部分，第一部分是业务转型，先从是业务转型，先从“运营运营( (利润利润) )入手入手( (不是从远景与不是从远景与战略入手战略入手)”)”；第二部分是战略转型，从远景与战略；第二部分是战略转型，从远景与战略入手入手( (候强调远景与战略的一致性比利润重要候强调远景与战略的一致性比利润重要) )。 9 9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3 3年累年累计亏损已经达到计亏损已经达到157157亿美元的巨型公司变成了年亿美元的巨型公司变成了年盈利盈利8181亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服

22、务为人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成重大转型。主的技术集成商，完成重大转型。 IBMIBM的经历使郭士纳明白了：的经历使郭士纳明白了：“从根本上来从根本上来说，我的文化改革最深层的目标，就是要让说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBMIBM的员工重新相信自己的员工重新相信自己相信他们有能力自己做相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。经知道自己该做什么。”而这种变革是所有变革而这种变革是所有变革中最深刻、最艰难、最危险的变革。因为中最深刻、最艰难、最危险的变革。因为“从终从终极

23、意义上来说，并不是管理者去改变文化，而是极意义上来说，并不是管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化，自己改变自己。去邀请员工自己来改变文化，自己改变自己。” 业务流程再造业务流程再造 业务流程再造，是美国管理专家迈克尔业务流程再造，是美国管理专家迈克尔哈默于哈默于19901990年提出的。其定义是：对企业年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。哈默有个和速度等方面业绩的戏剧性改善。哈默有个比喻，他说，流程再造就像把监狱砸

24、掉，把比喻，他说，流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。管理理论的专家们认为，企业犯人都放跑。管理理论的专家们认为，企业再造，一般适用于三类企业：再造，一般适用于三类企业： 第一类是问第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择换骨之外，别无选择第二类是目前业绩不第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业再造是其坏，但却潜伏着危机的企业，企业再造是其未雨绸缪的良方未雨绸缪的良方第三类是正处于事业发展第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重

25、要途幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。径。 海尔业务流程再造的原因海尔业务流程再造的原因 19981998年，海尔从多元化战略（经营冰箱、年，海尔从多元化战略（经营冰箱、洗衣机等白色家电洗衣机等白色家电同时经营彩电等黑色家同时经营彩电等黑色家电）转向国际化战略。此前，多元化战略的电）转向国际化战略。此前，多元化战略的实施，使海尔在实施，使海尔在19971997年亚洲出现金融风暴的年亚洲出现金融风暴的背景下仍取得了实现销售收入首次超过百亿背景下仍取得了实现销售收入首次超过百亿元的好成绩元的好成绩19981998年随着国际化战略的实施，年随着国际化战略的实施，全年销售收入进一步跃升到了全年

26、销售收入进一步跃升到了162162亿元。亿元。 就在人们对海尔大加赞美之时，素以冷就在人们对海尔大加赞美之时，素以冷静著称的张瑞敏，却从竞争日益激烈的国际静著称的张瑞敏，却从竞争日益激烈的国际化视角中，认识到了海尔与国际化大公司之化视角中，认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距：海尔尽管已经走向世界，间存在的巨大差距：海尔尽管已经走向世界，但与中国传统企业一样的组织结构却使海尔但与中国传统企业一样的组织结构却使海尔在客户满意度、速度、差错率方面仍很难达在客户满意度、速度、差错率方面仍很难达到优秀指数。到优秀指数。 业务流程再造业务流程再造 海尔以市场链为纽带的业务流程再造，海尔以市场链为

27、纽带的业务流程再造，即以先进的信息化技术为手段，以订单信即以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户的零距实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标。按照张瑞敏的设计，这个业务离的目标。按照张瑞敏的设计，这个业务流程分为主流程、支持流程和流程基础三流程分为主流程、支持流程和流程基础三个部分。海尔的业务流程模型图是：个部分。海尔的业务流程模型图是：“三三个大圈（主流程）、六个小圈（支持流程：个大圈（主流程）、六个小圈（支持流程

28、：3R3R、3C3C）、两块基石）、两块基石”。 海尔市场链的主流程海尔市场链的主流程 就是把原来各事业部的财务、采购、就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流本部、资金进本部、商流推进本部、物流本部、资金本部，实行全集团统一营销，采购、结算本部，实行全集团统一营销，采购、结算, ,使海尔各产品本部从原来分散的采购、制使海尔各产品本部从原来分散的采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程。生产、开发产品过程。 商流本部：搭建全球的营销网络，从商流本部

29、：搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单。全球的用户资源中获取定单。 物流本部：利用全球供应链资源搭建物流本部：利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。全球采购配送网络。 资金本部：通过整合，解决原先各单资金本部：通过整合，解决原先各单位都是自己对银行，重点是通过建立资金位都是自己对银行，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现流的现款现货闸口来最终实现“零坏帐零坏帐”目标。目标。 支持流程支持流程 一是把集团原来的职能管理资源进行一是把集团原来的职能管理资源进行整合，以集团的职能中心为主体，形成创整合，以集团的职能中心为主体，形成创新订单支持流程新订单支持流程3R(R&D

30、-3R(R&D-研发、研发、HR-HR-人力资人力资源开发、源开发、CRCR客户管理客户管理) )和保证订单实施和保证订单实施完成的基础支持流程完成的基础支持流程3T(TCM-3T(TCM-全面预算、全面预算、TPM-TPM-全面设备管理、全面设备管理、TQM-TQM-全面质量管理全面质量管理) )。 二是注册成立独立经营的服务公司，二是注册成立独立经营的服务公司，这是海尔市场链的支持流程。海尔集团于这是海尔市场链的支持流程。海尔集团于20002000年年3 3月月1010日投资成立海尔电子商务有日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商限公司，在家电行业率先建立企业

31、电子商务网站，全面开展面对供应商的务网站，全面开展面对供应商的B2BB2B业务业务和针对消费者个性化需求的和针对消费者个性化需求的B2CB2C业务。业务。 两块基石两块基石 “ “海尔文化海尔文化”；“OECOEC管理法管理法”。 海尔文化：（海尔文化：（1 1）创新；（）创新；（2 2）三个彻底。）三个彻底。一是在目标上彻底的第一主义，首先是全国第一是在目标上彻底的第一主义，首先是全国第一，然后一定要拿世界第一；二是在市场上彻一，然后一定要拿世界第一；二是在市场上彻底的订单主义，要看你能够拿到多少现款现货底的订单主义，要看你能够拿到多少现款现货的订单；三是在分配上彻底的成果主义，主要的订单；

32、三是在分配上彻底的成果主义，主要是考虑你拿到的成果。是考虑你拿到的成果。 “ “OECOEC管理法管理法”又称为又称为“日事日毕、日清日日事日毕、日清日高高”。OECOEC是英文缩写：是英文缩写：O OverallO Overall，海尔称，海尔称其为全方位；其为全方位；E EveryoneE Everyone、EverythingEverything、EverydayEveryday；C ControlC Control、ClearClear。OECOEC包含着三包含着三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个善始善终，都必须有一个PDCAPDCA循环的过程；二循环的过程；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与同行业比