采购与供应商管理

1、采购与供给商管理本次采购培训内容:l 战略采购与采购管理理念l 采购物资战略定位与供给商的分类l 供给商的选择、评价与管理l 采购技术与招竞标管理l 采购流程的合理化设计l 采购本钱控制l 采购人员的管理与培训l 采购谈判原那么与技巧l 采购风险控制与采购审计一、采购管理理念随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化。1随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速开展。2大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。由于这种专业化和集成化的开展,企业内部供给战略也从大而全,企

2、业内部/集团内部自给自足向着外包,外购的方向开展.这促进了采购组织的开展,同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求.企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向开展.INTERNET的开展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速和有效,供给商资源/战略伙伴已成为企业的开展重要条件.上述两种趋势，不仅是企业的规模与形式的变化，它深深影响了每一个身处剧烈竞争的市场的企业。企业总是在同时扮演着两个角色客户和供给商，从企业经营战略的角度来看，客户的谈判能力和供给商的谈判能力是影响企业的竞争环境的重要因素。组织的采购能力对降低本钱、提高公司核心竞争力是必不可少的一环。采购同时又是供给

3、链管理的重要一环，他对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用。1采购的功能的历史沿革作用职能战略出定单关注交易流程，控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集中采购，本钱管理总拥有本钱协调综合采购供给商及采购的早期参与、采购战略支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供给链管理、解决方案、工程管理2采购职能的重要性由来· 采购金额占销售收入的百分比· 采购内容的覆盖：生产、效劳、转包· 采购的区域：全球· 采购的影响由内及外：延伸至客户，延伸至研究开发3采购的内涵与外延：SOURCING &FUILFILLMENT订单操作-供

4、给商筛选-谈判-签合同-跟踪-供给商管理/工程管理-流程的完善-数据处理和分析-方案和控制4采购组织的地位与作用采购部是公司对外对供给商的唯一窗口,也是能对公司客户产生极大作用的组织.它是连接公司客户和供给商的纽带.对外:选择/管理供给商,控制并保证价格优势; 对内:控制采购流程;保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要.采购部门的职责:· 供给商选择与评价:包括供给商的筛选,甄别,评价,认证,培养,审核,考察,评审,资料备案,等等.· 市场价格的专家:对市场(国际/国内)的行情有及时的了解,保证公司在采购价格上的优势.在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供给商的

5、资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势.· 采购部门的职责· 制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程,确保公司的采购活动能够满足来自生产部门,市场部门,公司内部的各种采购要求.· 通过不懈的努力,降低采购运作的本钱,提高采购效率,提高内部/外部的客户满意度.· 通过人员培训和组织调整,控制采购的合同风险和法律风险,杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯,提高采购部门的纯洁性.5采购组织的构建：采购组织的构建与赋予他的职能有直接的关系。为充分发挥他的作用，应赋予他应有的地位。采购组织应负责供给商筛选、物料供给、运输、仓储和采购，因此他与

6、生产、财务、质量、人力资源具有同等地位。6采购活动范围与公司绩效的关系：随着经济的全球化开展，公司的核心竞争力始终是成败的关键。采购部门通过对供给商资源的开发和对供给链的培育，对本钱优势、供给渠道优势有着不可替代的作用。波特的竞争战略也说明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一。7采购管理的开展 现在开展战略原那么日常操作/执行客户满意、供给商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值效劳、获得竞争优势行政管理、减少采购资源流程增值，资源增值构建组织能力提高效率和价值减少手动操作和重复作业自动化和系统化-目录采购、采购卡、批量空白定单采购无纸化办公、自我效劳模式2。战略采购与采

7、购战略1制造与采购的选择Buymake decision:是财务决策的重点。随着供给商队伍的专业化的开展，聪明的购置可以节省开支，取得市场上的采购优势PPCA，GPCA。近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设备等。对于许多的效劳如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。2专业化生产商与集成型生产商我们采购的大多数物品存在着大量的供给商，这些供给商中有些只生产这类物品，我们称之为专业化供给商，而有些供给商那么生产不只一个类型的物品，而可能涉及某一个领域或行业。如生产电视机的企业，不同于家电企业。生产计算机不等于是IT企业。3跨国经营与国际

8、化采购中国参加WTO后，给所有企业翻开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为适宜的供给商。国际化采购(Global sourcing)不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合我们的供给链也是一个难得的时机。4采购组织的中心化与全球化采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。5战略分包与外包(S

9、TRATEGIC SOURCING &OUTSOURCING)针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或效劳的需求进行战略部署，与认证的供给商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。对于自身没有能力做或虽有但本钱高于业界水平，可考虑外包。6电子商务与电子采购公司内部采购网络· 采购信息管理· 采购规章制度管理· 采购人员培训管理/绩效管理· 供给商资料及表现查询系统· 合同在线查询COLT· 全球性采购价格信息系统PSIW· 全球性采购节省系统·

10、内部申请的在线申请及审批REQ/CAT· 采购申请自动转换为采购定单公司与核心供给商之间建立E-PROCUREMENT电子化采购 1在线处理定单、开发票、在线付款等。FOX-EDI。2。各种不同类型的网上订购：软件、硬件、招聘、订票、订酒店等等。3. 电子付款E-COMMERCE4. 电子招标RFQ/RFP对地区性、全球性招标尤其优势明显。5与核心供给商形成一体化数字仓库，实现JIT和供给链一体化。二、供给商的筛选战略SOURCING STRATEGY1供给管理过程· 目标：供给管理的目标是通过实施长期、总本钱降低的策略形成竞争性优势，为客户、公司和供给商创造价值。

11、3; 政策：· 只筛选到达技术和满足产品竞争需要的供给商。· 减少供给商的数量到最小程度，集中我们的资源和量来优化总本钱。· 请我们优选的供给商参与和集成到在产品的开发阶段以降低本钱、实施标准化、实现高质量、较为先进的技术和减少提前期。· 改变采购的短期思路，向长期、战略的供给管理的思路开展。· 全球化考虑大量和关键工程、物品，提高标准化的程度，与选定的供给商建立长期合作关系。· 提升供给商的效劳品质，使供给商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。· 跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。·

12、战略外包和分包。做好MAKE/BUY 的决策。· 采购与供给管理的开展传统采购世界级的供给管理1. 寻找最低价格的供给商世界级的供给商2. 国内/区域寻找全球化的筛选/评价3. 每年签合同长期的结盟伙伴4. 满足日常交易战略合作5. 多家供给商少数关键供给商6. 注重价格注重总本钱7. 不重视供给商/采购沿产品建立供给链· 供给商的早期参与· 采购物品的分类及策略数量量大价低工程 战略性物资低值需求小 重要关键工程 采购金额单价*数量对量大物资：“汇总/整合1. 竟标采购2. 探寻最低价3. 行业标准对战略性物资：“结盟/伙伴1. 稳定和长期共存2. 互利互惠的合

13、作关系重要bottle-neck：“重新定位1. 风险分析2. 供给保障3. 尽可能标准化4. 寻找替代品低值量小：减少行政/后勤本钱上升，集成· 采购供给的战略与目标制定· 明确采购和供给链管理的责任和作用· 战略采购内容· 操作采购内容· 供给管理方案流程1. 定义采购的工程：· 名称、· 采购数量、· 采购金额、· 技术要求、标准、· 定位战略工程、量大工程、瓶颈工程、非关键工程· 自制/外加工· 建立全部本钱数据库并建立长期和短期目标 RATING%102030405

14、0607080901001.采购量、预测量2.战略物料定位3.本钱数据库3a.本钱内容3b.供给商报价3c.运输保险费等3d. 额外厂内本钱3e. 其他费用4.性能参数定义5.定义目标价格2. 建立跨部门团队3. 分析物品规律：· 市场/客户需求· 根底数据· 目标：费用、供货周期、质量、JIT· 产品标准化4.供给商评估：· 供给市场状况-驱动力、竞争状况、主要障碍等· 现在的供给商/潜在的供给商· 供给商评估详细见下· 技术/商务评估5.确定技术数据和要求6.选择供给商· 招标· 进行供给商

15、调查· 进行风险评估：交货、质量、法律、外汇· 聚集集团公司、全球等全部需求· 参观考察选中的供给商· 与跨部门的小组开始与中标供给商工作7.制定流程和跟踪· 定义实施方案：日程安排、风险评估、参与人员、资源· 定义管理系统· 使用集团/总公司的合同· 签署合同· 通知所有使用人· 方案质量评审流程8.不断改良工作制定改良目标具体实施方案责任人的职责 RATING%1020304050607080901001.定义采购物品2.构建跨部门团队3.分析采购物品4.供给商评估5.确定技术数据6.确定供

16、给商7.制定流程和跟踪8.不断改良、循环2供给市场的分析· 市场调研Market intelligence)· 现存供给商分析· 未来供给商几个关键问题：1。谁是我们的供给市场的领导者LEADER？2。我们打交道的是适宜的？3。他们的竞争性如何？4。公司会有什么风险？几种角色：可靠的、合作的、专业的、· 供给商的分类供给商的分类：按销售额和多样化来衡量.销售额专家级 行业带头人集成/成套 脆弱低产 多样化专家：生产规模和经验丰富、成熟竟争广阔市场NICHE PLAYER低量无规模：灵活但增长潜力有限，本地市场行业领袖：产品品种宽，财务状况好竞争国际市场量

17、小品种多：财务不利但可培养，兼并的对象。销售额：500万 0 =5000万 5 >5亿 10 多样性：地区： 欧洲、美洲、亚太地区 1个地区，1个工厂 0 1个地区，?3个工厂 3 2个地区，1个工厂 4 2个地区，?3个工厂 6 3个地区，1个工厂 7 3个地区，?3个工厂每个地区 10产品多样性：1个产品1 2个产品3 3个产品5 4个产品8 5个产品10销售额 500万元 SPECIALISTLEADER 50 SMALLVULNERABLE 5 0510 多样性3战略的材料分析结合整个供给范围定位和制定战略LEVERAGESTRATEGIC 对内部影响non-BOTTLENECK

18、CRITICAL供给市场的复杂性战略工程A类：价值60-70%，数量25%-结盟量大工程LEVERAGE，B类：汇总，价值20%，数量70%非关键工程：C类：价值10%，数量5-10%，简要订单流程瓶颈工程：量少，技术复杂三、供给商的评估与选择：1、多因素比拟：1实力15%：技术、技能、容量、竞争力2合作/效劳意识10%：响应速度24H/7D3质量15%：效率、产品设计、MTBFMEAN TIME BETWEEN FAILURE、AQL 4时间：10%：交货周期、准时到货5本钱/价格：50%设计费、制造费、维护费实力 ( Weight=.%)1#商家2#商家3#商家研究和开发新产品研制公司可以

19、利用的资源多处工厂本钱控制下包管理方案灵活性紧急状态后勤工作集成度创新性(产品,过程)平均(M)WeightXAverage(WXM)合作/效劳 ( Weight=.%)1#商家2#商家3#商家供给商管理层的承诺质量反响速度销售效劳行政效劳商业道德对问题反响组织结构对改良工作的兴趣对防范问题的反响 对讯问的反响平均(M)%*平均(WXM)质量 ( Weight=.%)1#商家2#商家3#商家拒收质量保证程序下包商管理ISO9000ISO14000TQSR平均(M)%*平均(WXM)反响时间 ( Weight=.%)1#商家2#商家3#商家按时到货供货周期JIT推向市场的时间平均(M)%*平均W

20、XM总本钱 ( Weight=.%)1#商家2#商家3#商家最小总本钱降低本钱方案平均(M)%*平均(WXM)总结果1#商家2#商家3#商家实力 %效劳 %质量 %反响 %总本钱 %总结果四、供给商选择与认证管理一供给商分级级别级别名称考察程度评价重点0批准级供给商的根本情况，业务单位的要求1合格级衡量：交货准确率、接受率、效劳质量2优选级?30%TQSR供货周期，本钱降低，工艺改良3认证级?50%TQSR技术合作、技术诀窍转让，人力资源二供给商认证流程：1。供给商自我评价：填写供给商信息表，熟悉公司的技术标准和标准；了解审核的主要内容。2。跨部门的评价小组：确定评审范围，订立提高目标。由供给

21、经理负责带队并负责所有供给合同。小组成员由此5-6人组成，代表不同智能或需求部门并受过相关的培训。3。评价与反响：应用定量分析工具来分析调查结果，应反响给供给商，评价供给商的立场。*收集数据的技术：观察、记录、调查、讨论*整个团队应收集明确的目标及到达目标的措施。如： Reliability120First Pass Yield 95MTBF%60 75*与供给商双向沟通整个认证过程的结果：5个强项和5个尚需改良提高的方面，总分和分项得分。*请供给商在2周内对需提高的方面给出行动方案。*认证小组应及时审阅并将意见反响给供给商。*适当时间3月后再次拜访供给商。三选择的依据与打分评分有系统化和防范措施评估和提高的循环良好集成80-100%设计很好的系统并由防范经由不段评估/改良的循环细化整个系统内很好集成50-80%有很好的系统存在已建立有一些0-50%没有系统/刚开始没有很少