供应链管理最佳实践

1、供应链管理最佳实践、八 、-前言随着社会化分工的进一步展开， 产业链中的企业正不断加强核心业务投入， 并拓展外包 资源（包括离岸外包） ，这已经成为具有决定性意义，且不可逆转的趋势。而基于竞争的并 购、整合行为也在年复一年地上演。 在此背景下， 供应链管理开始成为致力于取得卓越绩效 表现企业所参照的重要技术、方法与模式。同时，关于 “最佳实践 ”的实证研究已在全球市场 进行多年，包括埃森哲在内的跨国咨询公司不惜投入大量资源对成功企业与模式展开调研， 并在此基础上形成可复制的 “成功经验 ”，这些研究成果已转换为对其咨询项目产生正面影响 的推动力。 因此，我们有理由相信， 基于 “最佳实践 ”的

2、供应链管理研究将积极影响那些在取 得高绩效成就道路上努力探索的企业。本专题系列是作者基于大量企业案例研究与实地调研完成， 其不仅覆盖电子、 汽车、 航 空航天、快速消费品、农业产品加工、机械加工等多个行业， 并充分考察了目标企业的细部 流程。所谓 “最佳实践 ”就是执行这些流程的最佳方式，它们包括：战略规划、策略设计、战 术执行这三个层面的内容，覆盖：营销、销售、客户管理、研发、生产、采购、仓储、配送、 会计核算等多个子流程。因此，这些 “最佳实践 ”经验具有可复制、跨产业、综合职能等多种 特性，保障企业决策者能够有效学习、吸收并实施相关技术、方法与模式。在 2006 年底推出的该专题主要针对

3、制造业设计。考虑到研究成果的保密因素与内容体 系的复杂性， 笔者与合作伙伴仅从相关研究成果中抽调部分内容组成便于读者理解的 7 项内 容，它们分别是：IBM 、供应链管理最佳实践之一：跨越职能，整合内部资源 供应链管理最佳实践之二：站在产业高度整体布局 供应链管理最佳实践之三：开展以电子商务为基础的业务创新 供应链管理最佳实践之四：深度挖掘用户需求与采购行为 供应链管理最佳实践之五：发展定制能力，成为被选供应商 供应链管理最佳实践之六：设置合理的绩效循环 供应链管理最佳实践之七：不断追求精益 我们选择这些公开内容的首要思路是选择对中国本土企业实践供应链管理最具指导意义的内容。由于撰写人水平有限

4、，难免在内容中出现纰漏，请读者谅解。同时，除Black&Decker 、 Granite Rock 这三家企业外。其余所有内容中涉及的案例企业均仅以化名出 现。如有雷同，纯属巧合。对概念的解释值得注意的是， 许多企业决策者在第一次接触供应链管理相关概念时， 会在大脑中迅速 浮现诸如：供应、采购、供应商、仓储、原材料等词汇。很明显，他们主观地将供应链管理 仅认作为后勤执行与供应保障系统。 同时， 我们也研究发现市场上的供应链管理概念并不明 晰，或者说旧有的供应链管理概念已经不能适应趋势发展需要。 如果可能， 我们宁愿称其为 供需链或价值链管理。 但约定俗成地， 我们仍旧沿袭供应链管理这样

5、的名称， 但为避免歧义， 我们希望读者在阅读相关篇章前能够先了解下述三点内容：（ 1） 供应链是客观存在的， 并不是重视供应链管理的企业才会进入供应链。只要企业与上下游发生交易行为，这个链必将产生作用。（ 2） 供应链上的供应内容不仅包括实物， 供应链运作的目标之一是交付整体产品给客 户，即保证客户收到的是你提供的可用产品。 例如，从产业竞争角度来考虑，许多制造个人 数字终端的硬件企业也同时提供操作平台系统和内容软件， 或通过外包软件与内容制作工作 来培养产业合作伙伴，并改变市场结构与竞争格局。（ 3） 供应链管理不是物流管理， 因此供应链管理关注的内容不仅包括交付， 也应包括 供应链结构设计

6、、供应链布局、生产、财务处理等内容，其强调的是整体运营观，而不应仅 仅局限于实物流动。供应链管理最佳实践之一：跨越职能，整合内部资源概念上的模糊， 或刻意地回避事实， 或轻率地做出决策都可能让企业决策者扭曲供应链 管理所强调的哲理， 即供应链管理强调的是整体运营观。 以下事实将证明这一点， 而这些事 实还在不断地出现在中国本土企业的经营过程中：（ 1） A 公司独立设置了一个供应链管理部，但该部门的职能覆盖仓储、采购、配送工 作。但供应链管理部与生产工程部、 销售部、 市场部之间缺乏必要的流程联系，且独立制订 计划。导致生产、采购、库存、销售等计划之间缺乏同步性与一致性。因此，库存的上升、 服

7、务水平的下降已经不可避免。（ 2） B 公司的供应链经理发现了一个事实，即客户能够接受预付全款采购的服务，由 此 B 公司的财务状况将大大改善， 并降低应收风险。 该供应链经理于是提出了一个重新设计的销售一财务一生产一采购的MTO莫式，并采取先收款后生产的策略。但该计划得到了销售部的积极回应， 却无法得到财务部的响应在财务部经理的抵制下流产理由是流程变动太 麻烦，风险高。（3） C 公司设置了一个供应链经理的专职岗位，但却没有赋予其参与各运营流程的权 利。该职位沦落为一个只负责考核运营绩效的岗位。 而由于经常与绩效经理发生冲突， 该经 理在工作半年后被迫辞职。而与表现平平的事实相比， 另一些企

8、业却通过组织结构与流程调整实现了绩效的大幅提 升。我们将这样的行动总结为： 跨越职能，整合内部资源。让我们来看看“卓越电子”公司 是如何做到的：案例制造基地位于中国深圳的“卓越电子”公司强调为客户提供高质、 低价、多样选择的电 子元器件产品。但电子制造服务业（EMS的激烈竞争却将该公司的现金流压缩到底线，自成立以来，该企业第一次面对严重的资金危机。“卓越电子”为应对危机， 专门成立了由中高层管理人员组成的委员会来分析产生问题 的原因。通过研究， 委员会认为，由于产业发展的需要， 产品售价的持续走低在中长期内已 经成为不可逆转的趋势。“卓越电子”属于典型的 V型工厂，即采购SKU有限的原材料，但

9、生产出SKU丰富的成品。由于原料的持续消耗， 导致“卓越电子”必须一次性采购大量原材 料用于缓冲， 采购工作占用庞大的流动资金， 而应收账期则长达数月。 “卓越电子”有必要 立刻采取行动，重新设计合理、可靠的销售、财务、采购流程。但“卓越电子”的决策层明白， 实现如此重大的改造需要调动的资源将涉及：财务、 生产、销售、采购、物流等各个职能领域。仅依靠一个部门的力量显然不可能实现。“卓越电 子”决心组织一个跨越职能、 覆盖关键流程的项目小组来整合内部资源， 全面推进供应链优 化。项目小组在充分论证的基础上发现了如下值得注意的事实：（1）A、B两类客户能够预付全部采购款，只是提出更高的准时交货条件

10、。但“卓越电子”可以满足这些条件。过去的销售条件都是在拓展市场时期的承诺，只是沿袭到现在， 并已经不适于现时需要。（ 2） 供应商在地域上相对集中（即深圳周边） ，应能够实现多批次、小批量的采购。供应商往往是先于“卓越电子”的采购交货期完成生产，“卓越电子”所采购的货物经常要 在供应商的仓库停留 1-2 周的时间，以便于供应商与物流服务商进行规模议价。3） 主要材料的供应商能够承受一定的应付账期，但需要年度采购总量承诺。 而目前供应商对“卓越电子”采取款到发货政策。显而易见的事实浮出水面， 即“卓越电子”可以在财务、 销售、 采购流程上做出有效调 整，来实现对现金资源的保护。由于能够对占销售额

11、50%以上的 A、B 两类客户实现预收款， 且在采购订单下达后可获得深圳周边供应商的及时响应。因此，“卓越电子”有条件实现MTO莫式，并为企业保留珍贵的现金资源。同时，由于能够对供应商保持一个月的应付账期,极大地缓解了资金由于是从不同的职能领并能够获得企业在财务但其并不局限于我们传又可以实现销售预收， “卓越电子”由此创造了一个现金的“蓄水池”， 紧张状况，使企业能够继续扩产，滚动实现规模效应。卓越电子”的供应链项目小组在推进工作中扮演了重要角色， 域抽调人员组成项目小组， 其能够保证对不同组织资源的有效整合、 流程优化方面的重要承诺。 虽然“卓越电子”以供应链优化为目标， 统的思维， 而是从

12、整体运营上审视可优化的流程， 成功地发现了重要事实， 并转化为优化机 会。这些发现依靠独立部门或人员显然难以实现。而在没有确立项目制的企业中， 这样的变革工作总是面临尴尬处境。 跨越职能整合资源 的办法证明，很多情况下（虽然不是所有情况下） ，企业的供应链管理工作容易遭受到来自 组织内部的抵制， 这些抵制行为可能来自决策者的惰性思维， 也可能来自其他方面。 他们对 显而易见的事实置之不理， 丧失了许多优化的机会， 或对其他职能部门的计划表示抵触， 没 有整体运营的观念。 这些在中国本土企业中表现地尤为明显。 因此，目前的研究表明， 项目 制正在成为企业推进变革有效地工具之一， 项目制除了拥有可

13、衡量结果、 过程控制等优势外， 对于供应链管理而言，其最重要的作用就是能够由高层推动，跨越职能整合内部资源。事实就是， 站在整体运营的高度， 跨越职能整合组织资源， 能够帮助决策者发现一些过 去被忽略的事实、 机会和“惊喜”。 它们往往比绞尽脑汁地采取新技术和新方法更可行， 且 更快见效。诀窍掌握这一“最佳实践”可以参考的一些诀窍：（ 1） 辨别企业内部与外部的利益相关者。（2）取得高层的支持，并确保企业组织成员能够很好理解行动意图。（3）采取项目制运作模式，制订明确的目标。（ 4） 以流程为主线，从客户角度出发分析业务需求。（ 5） 果断地将计划付之行动，做好风险防范。6) 客观分析问题，避

14、免主观臆断。7) 聘请或培养复合型经理人才。供应链管理最佳实践之二：站在产业高度整体布局忽略供应链规划的产业特性显然已被证明是缺乏战略远见的， 而那些成功获得高绩效增 长，并有力支持企业发展战略的企业正在得益于产业高度的供应链布局。 我们将这样的最佳 实践所表现出来的行动称为：站在产业高度整体布局。正如过去几十年，在无数产业中所见的变化一样：合作、开放、共赢的呼声持续高涨。 以美国发达的计算机制造业为例，现在没有人再认为计算机制造业可以和软件产业完全割 裂。下面让我们看看 1964 年的 IBM 公司是如何做的：案例1964 年 IBM 推出了商业应用的系统 /360 ，与之前的商用计算机不同

15、，该产品首次使用 了可替换软件，并增加了外设，且不再采取统一打包出售的办法，而是提供可选择的采购。因此，围绕IBM产品提供软件、服务等业务的公司应运而生。而在个人计算机领域，IBM则同样采取了开放政策， 与更多的软件公司与外设制造商合作， 为个人用户提供多样选择和内 容更为丰富的应用。开放的政策从产业角度改变了市场结构，通过与更多的合作伙伴合作，IBM的供应链结构符合产业发展需要，并将竞争对手甩在身后。同时，随着产业发展与销售 规模的扩大， IBM 能够与供应链上下游企业保持更为密切、稳定的合作关系，专注核心竞争 力，不断降低成本，实现协同效应的共赢结果。同样， 通过对产业的长期观察， 许多中

16、小企业也能够在利基市场或细分市场中找到自己 的“一席之地”。 他们站在产业高度来审视自己的供应链结构， 并实现了跨产业服务于多个 供应链系统。下面让我们看看中国本土的“联合机械”公司是如何做的：案例2003 年之前，“联合机械”公司以生产定制化机械部件为主，主要接收一些大型轴承 制造、 汽配制造等企业不接受的多品种小批量订单， 或非标产品设计。 虽然该企业一直保持 稳定的收入来源，但其决策层意识到企业的发展将在未来数年内不可避免地接触到发展的 “天花板”，转变思路、 开辟新的利基市场应成为重要选择。 同时，他们敏锐地发掘到一些 新的市场机会：1) 机械备件市场的兴起成为必然(尤其对于使用进口设

17、备的企业而言) ，而进口备件 虽然设计与制造都相对简单， 但价格昂贵， 交货周期长且无法及时补充。 由于缺少 相关供应商，许多企业被迫自己设计和制造一些备件。2）定制、 备件、非标等产品往往是大型制造商不愿接受的订单。接受这些订单的企业规模较小，缺乏有效的质量保证。3）相关产品的设计、生产、交付正是“联合机械”现有资源能够满足的（见下图） 。 Strength （ S）拥有比较完备的设施、设备（接收了重组后的优质资产） ； 灵活的生产线组织形式； 极富经验的技术工人与设计人员；产能拥有较大富余空间； 勇于创新的企业决策层。Weakness（W） 缺乏有效渠道来接触潜在客户； 未来客户的地理集中

18、度不高。Opportunity （ O） 备件市场的兴起； 定制化生产的需求增加； 新制造工厂即将建设完成； 未来十年不会出现大规模定制生产商。Threat （ T） 备件市场难以树立企业品牌； 有众多组织松散的小型制造商存在； 单件或小批量运输的物流成本很高。“联合机械”通过对产业的观察认为，在汽车制造、设备制造、工具制造、军工制造， 以及各类售后市场中已经存在大量未被发掘的机会。 “联合机械”确信他们能够利用优势进 入这些市场， 跨产业服务多个供应链系统， 虽然产业不同， 但其供应链都存在备件与定制化 能力的缺陷， 且需要的产品能够与“联合机械”的资源相互匹配， 可建立起产业产品供 应链的

19、关联。因此，“联合机械”决心做出如下调整：1）发展多个小型制造商协助做粗加工， 并提供设备工具， 类似于前工序外包。 改变了 原先由“联合机械”完成全部工序的历史， 其仅负责设计工作 （定制需求的设计工 作耗时较长，但与质量关系密切) ，此举使“联合机械”缩短了生产周期。2) 建设企业门户， 并在行业网站与行业杂志上投放广告， 拓展市场渠道 (发展代理商 但直运产品)，改变了原先只能局限于本省周边市场的渠道结构。同时，企业派专 人获取阿里巴巴等网站的需求信息，并实现销售漏斗，迅速过滤和确认销售机会。3) 重组成立计划与调度室实现矩阵组织结构， 全面负责企业运营流程监控。 计划与排 程，以及监控

20、、 检查等工作全部由计划与调度室负责。 确保对多品种、 小批量订单， 甚至是单件订单的及时控制。在重新布局后，属于中小企业的“联合机械”公司实现了从 2003 年不到 800 万产值到 2006 年超过 3700 万产值的跨越(以人民币为单位衡量) 。其目前定位于为制造业提供高质、 低价、及时交付的备件、定制化产品制造商，其优异的交付表现赢得了诸多客户。IBM 与“联合机械”等企业的行动已经证明： 站在产业高度整体布局供应链系统应该成 为企业决策者的战略意识。供应链规划不应只考虑实物流动需要，而需要更多地重视软件、 服务等全面覆盖交易前、 中、后的各项因素。 供应链规划应充分考虑产业特性，选择

21、让产业 伙伴共同受益的方式利于保持长期且稳定的商业关系。 发掘产业机会， 找到市场需求与自身 能力的共同点，重新设计供应链结构，跨产业服务多个供应链系统。诀窍掌握这一“最佳实践”可以参考的一些诀窍：1) 了解产业与市场发展趋势，清晰地了解企业的核心价值。2) 跨产业分析市场机会，寻找资源匹配需求。3) 发展同产业利益人的正面合作关系。4) 从吸引力最大，但竞争程度较低的领域开始输理市场5) 注意从价值创造角度分析你所能加入的某各个供应链系统的缺陷， 并将其转变为你 的商业机会。供应链管理最佳实践之三： 开展以电子商务为基础的业务创 新今日， 对于很多企业的决策者而言， 电子商务已经成为一个让人

22、热血澎湃的话题。 许多 年轻经理第一次接触到电子商务这个概念时的感受大概和作者第一次听到“He's apirate ”(电影“加勒比海盗”的插曲)这首曲子一样面对“蓝海”，豪情万丈。电子商务永远是个值得品味的话题， 即使经历无数失败， 也会有人指给你看瞧！ 成 功就在那里。 我们不会再去讨论是否应该发展电子商务， 因为肯定的答案已经被那些勇于探 索的先驱者给出。 企业决策者更应该认真审视己方业务， 在业务创新中发挥电子商务的力量。 我们将这样的最佳实践所表现出来的行动称为： 开展以电子商务为基础的业务创新。 下面让 我们看看“爱家涂料”公司如何利用电子订货系统来管理分销渠道库存：案例“

23、爱家涂料”公司主要负责生产、 分销旗下各类品牌的涂料。 由于产品对季节、 消费偏 好、地理、价格、当地房产经济发展等因素保持高度敏感，随着销量的增长，“爱家涂料” 面对来自渠道库存的巨大挑战。 例如， 旗下经销商的冲量促销活动经常造成短期缺货， 经销 商的需求计划无法及时上报， 导致“爱家涂料”必须准备大量缓冲库存等。 “爱家涂料”希 望能够利用电子商务优势整合计划体系， 将各经销商的计划进行汇总、 合并， 统一安排生产 与交付计划。 同时， “爱家涂料”的决策层还有更深远的计划， 即一方面利用电子订货系统将流程深入到下游经销商内部， 实现协同计划， 另一方面着手准备更为开放的电子商务平台，对

24、现有渠道未涉及的地区提供电子采购服务， 家涂料”准备成立拥有全新品牌的电子商务公司， 供包括各类材料和工具在内的一站式采购服务。“爱家涂料”决定首先实施电子订货系统，并允许联合采购，加速市场渗透。同时， “爱立足装修市场， 发展线下加盟， 为用户提他们对该系统所发挥的作用有一个形象的比喻把下游计划放进你的盘子，即利用封闭的电子订货系统统一管理下游经销商的订货、 需求、促销计划等，并按时间段将计划结果转为生产与后勤执行文件。在第一期系统实施完成后， 下游的计划周期明显缩短， 缺货状况得到有效缓解， 并能够 利用系统按时间区间合并需求， 建立起品类到经销商的关联。 同时， “爱家涂料”亦开始为 经

25、销商免费提供在线采购与库存管理平台， 帮助经销商制订规范的流程、 实现科学地库存控 制，同时也为“爱家涂料”掌握渠道库存提供了基础信息。现在， “爱家涂料”已经能够事 前掌握经销商的库存水平、 促销计划、 销售预期等信息， 并帮助经销商分析库存结构和向他 们提供市场调研信息， 辅助经销商的商业决策。 第二期系统， “爱家涂料”将计划在电子订 货系统与工厂和 DC的现有系统之间实现集成，进一步强化对信息资源的管理，并保证流程 流转的顺畅。 同时， “爱家涂料”计划为经销商提供免费的移动信息系统， 帮助经销商利用 手持终端管理零售点库存。 如果计划顺利完成， “爱家涂料”将能够建立覆盖从前端零售点

26、 到后勤执行各流程集成供应链系统。如果说“爱家涂料”公司只是在一个相对封闭的电子商务系统中运作，则那些正在“阿 里巴巴”等网站上寻觅采购与销售机会的企业已开始学习如何在一个开放的电子集市中竞争。随着新成员的不断加入， 这些电子集市的网络外溢效应将变得更为明显。 我们的研究小 组确信， 电子集市的出现也将有利于提升它们在“在线价格”(注： 利用电子集市实时反映某类商品的市场价格) 的有效性、 充分反映供求比例等方面的价值。 学会打通线上与线下流 程“藩篱”的企业必将在业务创新方面取得更大成就。诀窍掌握这一“最佳实践”可以参考的一些诀窍：1) 明确企业的信息化价值观，排除概念干扰，注重业务需求。2

27、) 树立正确的商务观，避免重“电子”轻“商务”。3) 学会打破“鼠标”与“水泥”的藩篱，努力成为 . CAM 企业。4) 从业务创新与运营维护两个角度去审视现有流程与信息技术的作用。5) 关注电子商务在组织中心与组织边界应用的技术创新。6) 长期规划，并建立信息化规划与企业发展战略的关联关系。供应链管理最佳实践之四：深度挖掘用户需求与采购行为正如w钱金在蓝海战略一书中所描述的那样买方实际由三个不同群体组成， 即购买者、 使用者、 施加影响者。三者的相互作用决定了买方的采购行为， 然而同样作为买 方的个人用户和组织用户中三者的关系却并不相同： 个人用户的采购决策通常由自己或他人 决定， 使用者与

28、购买者往往是同一人， 同时使用反馈以个人为单位； 而组织用户的决策则相 对较为复杂，其主要依附于企业内部流程，购买者和使用者往往是企业内的不同组织部分， 使用反馈则通常以组织为单位，并非个人。当企业试图通过了解用户需求与采购行为来设计供应链运作策略时，往往会面对彼此迥异的市场：可能需要建立不同的渠道来扩大售前影响， 以求精确并分别覆盖个人和组织用户； 还可能要深入了解用户需求， 并发展不同的售后服务商这些都基于可获得的需求与采购 行为信息。与传统观念不同， 高效的供应链运作应基于充分的用户需求与采购行为信息， 努力发掘、理解这些信息， 向不同用户提供差异化的服务， 以此来获得销售额与客户忠诚度

29、的共同提高。 案例博驰公司：调整供应链运作 提供客户差异化服务博驰办公装备公司同时面向个人用户与组织用户，为他们提供多样化的办公家具： 办公桌、书架、 会议桌等。 该公司每年都要通过诸如平面媒体等各种渠道进行市场拓展， 然而研 究发现，目前与用户交互的渠道缺乏针对性， 广告投放费用与销售额增长之间的相关性较低， 失销情况普遍。 面对这种情况， 博驰委托专门的市场研究公司， 针对主要用户的需求和采购 行为进行了调研， 结果发现博驰目前在渠道建设、 营销活动、 客户数据管理等方面都存在不 足，主要表现在：尽管在主要城市的家具卖场均设有批零兼营的自营专卖点 （由各城市办事处或分公司管 理），但其销售

30、行为更适合满足个人用户容易组装的需要。 当组织用户（企业、 院校或政府） 希望现场确认采购时，经常因缺少样品、库存不足、交货周期长或品类不全等原因而失销。在平面媒体的广告投放虽然能够有效影响组织用户邀请其作为投标单位参与招标， 但对 个人用户影响力较弱。 与组织用户倾向于规模化比价采购不同， 个人用户更倾向于现场采购。 同时个人用户和组织用户的采购决策也迥然不同： 个人用户往往需要引导完成采购， 通过导 购的努力推荐和影响即可达成交易；而组织用户则需要团队决策采购。没有完善的客户数据库， 无法为建立大客户定制化服务和会员制采购的行动提供足够的 参考信息。通过调研， 博驰公司对个人用户与组织用户

31、进行了严格的区分， 试图用差异化服务带动 销售额的继续走高。他们根据个人用户与组织用户的不同特点重新调整了供应链运作体系：1）根据用户需求改变现有品类结构。 一方面， 针对个人用户希望购买便于运输和组装 产品的特点，研发结实、轻便、简洁的办公家具，由个人用户购买后自行组装，并 在各专卖点针对区域特点分配现货库存。 另一方面， 针对组织用户， 提供充足的样 品展示，但不备有大量现货库存，达成交易后由RDC负责直运，并由专业队伍负责上门安装。2）根据用户采购行为改变现有交互渠道。 一方面，针对个人用户开拓了现场促销渠道， 在新楼盘或小区内提供现场展示， 并安排专业导购。 在女性个人用户经常光顾的美

32、 发美容场所、 餐饮机构内提供宣传品 （市场研究表明， 女性在家庭采购方面拥有足 够的话语权） 。另一方面，针对组织类的企业用户，优化平面媒体的广告投放，集 中资源给高端商业媒体，力求影响有决策权的企业管理者。3）精简自营网点， 退出某些区域市场， 发展并支持拥有更多的组织用户关系的本地经销商，但为了保证地区供应仍然保留自营RDC。集中资源研究市场， 定期访问使用者， 并生产符合用户需求和市场潮流的产品。 发展客 户资讯管理，甄别大客户，并在未退出的区域市场中由业务员直接接触大客户。事实证明， 博驰的改进措施是正确的。 不仅有效满足了不同类型用户的需要， 而且建立了高 效的沟通与交付系统，降低

33、运作成本的同时也促进了销售额的增长和客户忠诚度的提高。案例远望电脑：拆分供应链 适应客户不同需求 远望电脑是一家同时为个人用户和组织用户提供 IT 硬件设备的电子制造企业，目前其 销售网络已延伸至海外市场。然而，随着国内 IT 硬件市场的发展，远望电脑的供应链运作 面对了来自多样化需求和采购行为的严峻挑战： 一方面， 个人用户更倾向于现场试用、 选择 并采购外观流行的产品； 另一方面， 组织用户则更期望利用招标方式得到可定制的、 外观正 统的、并拥有折扣优惠和强大售后保障的产品。显然，由于在生产制造方面并没有有效区分个人与组织用户需求， 导致了产品品类繁多， 并因此而大大增加了售后服务、 备件

34、运作、零件采购、库存控制等方面的难度。面对这种情 况，远望电脑采取两种不同业务模式来分别服务不同类型的用户。 他们将供应链运作拆分为 两类：一是拉动模式，二是推动模式。前者为适合组织用户需要，提供成熟、便宜和按需配 置的产品；后者为适合个人用户需要，利用专卖店提供良好的售前体验。不仅在国内市场如此， 在欧美等产业深度分工的市场， 个人用户与组织用户在需求方面 的差异性更加明显， 不能实现客户需求和采购行为的深度挖掘， 就无法提供适应市场需求的 差异化服务，必将在如今供应链竞争的市场环境下处于劣势。笔者将挖掘客户需求和采购行为的供应链管理最佳实践， 总结为七个诀窍， 与读者共享：1) 细分用户群

35、体，并同时研究他们的需求与采购行为；2) 从前端开始输理业务流程，全面审视交易前、中、后因素；3) 将实物产品和服务产品视为同等重要，重视用户消费体验；4) 有针对性地建设交互渠道；5) 确认组织用户内部的使用、购买和影响者，影响拥有采购决策权的人；6) 建立客户资讯系统，并用于指导实际业务；7) 发现并合并用户需求的共同点，优化品类结构。供应链管理最佳实践之五：发展定制能力，成为被选供应商跨国公司供应商行列的企业， 定制能力将决定它们是否能够成长为被选对象。 然而， 许多国 内供应商对“定制”的理解却恰恰制约了他们“定制能力”的发展。 他们认为定制就是完全 且只能按照客户要求“订做”； 定制

36、只限于产品设计和制造本身； 定制能力主要取决于内部 资源这种对定制的错误理解导致许多国内制造商只能被动接受来自下游的要求，从而却缺乏主动了解市场和与下游协作的能力。事实上， 发展“定制能力”并非被动接受下游要求， 而是寻求主动合作， 有选择地接受 订单，专注于客户关注的核心价值，才能将外部资源整合进定制能力发展计划。案例美联制衣：外部合作成就 A 类供应商美联制衣不仅为国际品牌企业贴牌（ OEM生产成衣（西服、衬衫等），同时也生产自营 品牌的男女款休闲服。 在多年的发展中主动参与定制需求产生过程， 整合外部资源发展定制 能力，并在工艺流程上大胆尝试工序备货结合定制订单拉动的延迟生产模式，取得了

37、较好的绩效表现，被下游主要客户列为 A 类供应商。与其它企业被动接受不同， 美联制衣在其来自国际品牌企业的OEM生产中并没有完全被动地接受下游订单，而是与下游合作发展定制能力：一方面， 美联制衣作为制造商， 同样关注消费潮流的变化， 在季度初都会联合专业机构 的设计师进行市场预测， 并根据预测生产出样品推荐给下游客户， 而下游客户则在此基础上 根据己方要求提出定制改进方案， 据此确定订货需求。 此举通过预测样品对下游客户的定制 需求进行中和，避免完全处于被动接受地位，不仅能够帮助企业提前做好采购和生产准备， 缩短交货周期，也同时有利于加强上下游合作，提升议价能力。另一方面， 美联制衣根据定制特

38、点， 优化品类结构与生产工艺， 沿工艺流程分析从物料 到成衣的实物形态变化，找到了工艺流程中的“推-拉”结合点，即备货半成品到结合点，然后根据定制要求进行下一步工序动作。此举有效保证了“美联制衣”对订单的响应速度， 在满足定制要求的同时缩短了交货能力，同时也降低了因为定制而带来的不确定性。 若要等待定制需求转变为订单再进行拉动生产，其交货周期将长得不可接受。 实际上， 响应速度也应是定制能力的一个重要表现。案例百泰医疗：定制的不仅仅是商品百泰医疗是提供个人医用设备、 耗材等产品的医疗器械制造企业。 关于“定制”他们有 不同的理解：他们认为用户不仅关注实物产品的质量，更关注服务的定制化。因此，百

39、泰医疗不仅生产标准化产品，更有定制化的使用指导和配送过程来配套医疗器械供应。他们一方面为经销商提供门到门的安全配送服务， 根据每个经销商的不同特点制订物流 方案； 另一方面帮助经销商细分用户，对用户从使用需求、年龄、 使用习惯等各方面进行划 分和组合， 提出针对细分人群的“套餐解决方案”； 此外， 百泰医疗还对经销商和零售商进 行培训， 提出“贴心天使”方案， 安排人员开展针对用户的咨询式导购， 根据购买者的具体 情况提出个性化的解决方案。将定制服务和实物产品视为同等重要， 将最终产品视为产品和服务的联合体， 利用定制 服务为经销商盒用户提供个性化解决方案， 成为百泰医疗成功拓展市场的法宝，

40、短短几年时 间便成长为本土市场上被广泛选中的医疗器械供应商。从美联制衣和百泰医疗对发展定制能力的实践中， 笔者总结了掌握这一“最佳实践”的 六项诀窍，与读者共享：1) 理解客户定制需求，并参与定制需求的产生过程；2) 在关注内部资源同时，整合外部资源发展定制能力；3) 根据客户看重的核心价值，确定定制化服务重点；4) 考虑应用延迟战略来平衡风险与需求；5) 定制不仅局限于实物产品，也应包括服务项目；6) 学会中和定制需求，而非被动接受，向有利于己方的方向引导。供应链管理最佳实践之六：设置合理的绩效循环科学的管理离不开客观、 真实的绩效分析。 如果企业期望在运营上保持客观的态度， 那 么绩效分析

41、就成为每一个供应链经理或运营职能经理所不能回避的问题。 然而， 一些供应链 经理人常常产生这样的疑惑：为什么绩效分析结论无法实际指导工作？如何才能获得客观、 真实、科学的分析结论？事实证明， 设置合理的“数据导入绩效分析分析审计”闭环流 程应是展开绩效分析的基础。案例打破供应链绩效分析的恶性循环天地光电公司产品覆盖航空航天、 航海、 勘测和科学教育等领域， 为组织和个人提供光 学和光电一体化仪器设备。 为了控制成本， 推行科学化管理， 决心从库存和采购管理入手开 展供应链优化，但近一年的努力却遭遇重大挫折。通过总结， 负责推动供应链优化工作的主管认为， 在企业内部存在一个绩效分析的恶性 循环，

42、其产生的分析结论无法为成本控制工作提供有效指导， 导致管理层对运营绩效的分析 缺乏基本依据。这个恶性循环从不规范的数据收集开始， 通过过程分析形成失真结论。 由于缺乏分析依 据，公司管理层也日益忽视了绩效分析存在的意义， 导致整个过程都在做“无用功”： 绩效 分析流于形式，甚至造成企业缺乏自我认知。例如，在计算平均库存水平时，由于导入数据不统一(分别来自仓储和财务) ，其独立 计算(平均库存水平本身)和关联计算(库存周转率所用的平均库存水平) 之间就存在明显 差异， 绩效分析也便毫无意义。 据此，天地光电公司认为：一方面必须形成一个有效控制和 反馈回路；另一方面，在整个分析过程中进行质量控制和

43、科学指导。具体采取了如下改进：1) 将整个绩效分析形成一个前后联系的连续过程， 即上段导出影响下段导入， 并利用 流程控制方法进行管理；2) 规范数据收集制度， 确定关键原始凭证和关键原始数据， 并指定负责岗位， 开发专 业软件包，通过流程各控制点收集数据替代EXCEL单机分析；3) 利用结构化的量化分析方法优化分析过程， 并重视数据之间的交叉分析。 用基于流 程的统计方法来分析结果，将各类相互影响的因素显性化；4) 应用审计制度， 定期与不定期相结合对分析工作质量进行检查和控制， 并安排定期 绩效分析会， 保证中层管理人员对绩效分析的统一认识， 以利于获得一致认可的分 析结果；5) 强化对分

44、析结果背景因素的分析， 加强业务检查， 保证决策依据的科学性， 形成带 有控制与反馈回路的闭环过程。天地光电公司通过一系列举措打造了一个合理的绩效闭环，为科学运营管理提供了决策保障。事实上， 对于大多数拥有成熟绩效分析体系的企业而言， 这样的循环体系也必不可少。 笔者将实现闭环供应链绩效分析的最佳实践总结为七点诀窍，以飨读者：6) 利用基于流程的观点来指导绩效分析；7) 设计循环型结构(闭环结构)和应用过程控制；8) 规范数据导入工作，设立审计制度；9) 不断优化分析技术，学会利用软件工具；10) 定量分析与定性分析相结合，学会挖掘数据背后的背景因素；11) 利用各类手段强化中层管理者对绩效分

45、析的认识；12) 统一发布绩效分析结果，使层级决策依据得到统堵谣的原招數据导入,= 皴乏呑蝕的骨祈工貝弓寺段无浊校脸的労析席果不的另析是卑谨厅件存主业缺乏自我认知片忻结杲丁刈运非产主直按作用鞅対折流于飛式 无(錘it分析込营钱裁卜韦虑矮蜩进对容F的話旳Lit供应链管理最佳实践之七：不断追求精益过去十五年中，中国本土消费市场的迅速崛起和世界制造市场在中国离岸外包业务的发 展，为“中国制造”创造了良好的发展机遇。“市场增量生存”成为“中国制造”迅速崛起的业务支撑来源。但随着三、四级市场的开拓乏力和竞争的加剧，迫使高速发展的“中国制造”不得不重新审视自己的业务战略和发展模式。“中国制造”也由依赖“市

46、场增量生存”的“重市场，轻运营”向“精益运营”等能够带来长期获利增长的发展模式转变。发展放缓，使中国制造遭遇了 “高热度”发展之后的“寒流”，然而一些企业却在寒流之中毅然前行，我们将那些能够在长期获利增长方面取得良好表现的企业称之为：高绩效成长企业(High Performer )。它们往往能够突破市场增长放缓，在各类财务和运营指标上依 然表现卓越。分析发现，这些企业在运营方面均表现出一个共同点一一追求精益运营。以系统化的方法帮助企业持续提升运营绩效，并关注细节表现。我们将这样的最佳实践称之为追求精益。案例凯达工具：加强市场预测提升企业竞争力凯达工具属于典型的重复生产(Repetitive Focus)型制造企业，为企业和个人用户提 供各类机械工具产品。其主要运营特点表现为：按照市场预测进行备货生产和组装。然而， 由于在预测体系、 技术和管控手段上存在严重缺陷， 凯达工具的市场增量表现平平。 以至于 公司不得不从 2003 年开始，着手改善预测技术和方法，并应用各类统计技术及时监控预测 质量和校正预测结果。他们一方面依靠数理模型利用历史数据