QC履历实务研习营讲师本

1、日本日本于二次世界大战二次世界大战后（1960年代），透过美国统计品统计品管专家管专家引进品管圈活动品管圈活动，持续在现场进行品质改善活动，迄今已四十余年四十余年。年，台湾亦开始了品管圈活品管圈活动动的推动，直至1984年，台湾经济部工业局台湾经济部工业局有鉴于品管圈活动对企业具有多重助益，且能唤醒国人之团结意识，特将此活动命名为团结圈活动团结圈活动，并委由中卫小组中卫小组（财团法人中卫发展中心之前身）大力且持续地进行。所谓QCC团结圈活动团结圈活动，就是指一种品质改善活动品质改善活动，是由工作性质相似或有关之人员共同组织成一个活动研讨组织，本着自动自发自动自发的精神，运用各种改善手法，启发个

2、人潜能，透过团队力量，结合群体智慧，群策群力，持续的从事各种问题的改善，使每位成员有参与感、满足感及成就感，并体认到工作的意义与目的。I.F.B团结圈团结圈体系体系，是于1999年年11月月开始加入展开QCC活动，一开始是由授权讲师授权讲师吴岳烺吴岳烺将I.F.B训练机构训练机构导入QCC的做法，从学习SQC系统的品质管理系统的品质管理，以谋求QCC的组织化，且由企业内部的实务运作中，深深地体会到：确实有必要让企业内部将QCC落实于每个部门的环节很重要，因为QCC在创造企业品质做出贡献的同时也建立起有魅力的职场发挥着重大的效果。QCC活动活动目前在世界上，大概有六十五个国家及区域六十五个国家及

3、区域在展开着，它的基本理念就是发挥的能力，以及建立一个生气蓬勃，有干劲的职场。人们所从事的工作职场和环境，是提供很辛苦的心力，体力的地方，而其回报就是得到薪资酬劳，但应该不至于演变到这么悲惨的地步。如果大家都很莫可奈何的在工作的职场，似乎是不可能有优良的绩效、商品及精致的服务。一旦将工作变成自己的事务，这样的职场就会变成想去工作的职场，因为在工作中隐含着会善用自己想法的意味，当有用脑脑筋去投入工作时筋去投入工作时，工作就会成为自己的事务。 为使更多企业了解应导入QCC团结圈活动团结圈活动，以协助企业提升品质、强化竞争力，IFB亦将在本地结合产、官、学产、官、学之力量，举办各种交流、发表、海内外

4、观摩，教育训练、辅导及出版等活动，以加速QCC团结圈活动团结圈活动在企业内部生根，为鼓励各界积极参与，每年举办团结圈活动团结圈活动竞赛，藉评审的过程评审的过程，提供企业正确的活动方式与做法，并藉竞赛的荣誉，提高企业的重视，鼓励圈员勇于发表，相互交流，共同成长。 QCC履历实务班履历实务班培训内容： QCC团结圈团结圈组织活动建立训练组织活动建立训练 开展问题的程序训练开展问题的程序训练 将活动汇总的程序训练将活动汇总的程序训练 让旁人可以理解的程序训练让旁人可以理解的程序训练QCC活动活动并不是在书桌上、文件上及嘴巴说说而已的活动。而是透过实际的研讨模式及运作经历，但是QCC活动并没有一个固定

5、的形态，而是应该在平常就要随机应变，在实践中做灵活的应变，I.F.BQCC团结圈团结圈就是经由实际的运作过程与汇整并传承在台湾各企业，帮助其迈向蓬勃发展的一套训练、辅导的实务课程QC履历实务班履历实务班训练计划，并以I.F.BQCC团结圈团结圈的成员为指导、指导、顾问顾问，持续性的辅导，相信各行各业能在导入QCC团结圈活动团结圈活动后，定能提升内部优良品质及外部绩效及竞争力。 I.F.B QCC团结圈团结圈活动活动指导员 吴岳烺吴岳烺 当然是把所有的通通花掉当然是把所有的通通花掉！你确实有一间这样的银行，它的名字是- “时间时间” 每天早上，它都会让你拥有86400秒; 每天晚上，所有你没有加

6、以利用的时间都会被删掉。它不允许你储蓄结余，也不会允许你透支。每天你都会重新开一个新的帐户，每天晚上，这个帐户的余额就会消失。如果你没用光这天的“存款”，其损失就是你自己造成的。你没有机会回去追寻，你没有机会回去追寻，更没有可能去预支明天更没有可能去预支明天。你必须把握住现在，付出所有的努力，充分地利用你所拥有的时间，以获得更多的快乐和更大的成功。 在大多数情况下，时间是一分钟一分钟浪费掉的，在大多数情况下，时间是一分钟一分钟浪费掉的，而不是整个钟头浪费的。水桶的底部如果有一个小洞，而不是整个钟头浪费的。水桶的底部如果有一个小洞，水很快就会漏光，结果跟有意把水到掉一样。水很快就会漏光，结果跟有

7、意把水到掉一样。 -保罗J迈耶“不能管理时间，便什么都不能管理不能管理时间，便什么都不能管理” （美）杜拉克（美）杜拉克“管理”时间是不对的，“时间管理”就是“自我”管理什么是时间管理时间管理就是管理时间？EDWARD W CARTER 是 BRORDWAY HALE 连锁店的创始人及现任的董事长，他从1946年成立4间店，到1968年为止共拥有46家连锁店，他曾经在“FORTUNE”上谈到有关时间管理的问题： “对我们大部分人而言，我们必须下达我们必须下达的最重要决策，就是的最重要决策，就是如何去使用自己的如何去使用自己的时间时间。对我来说, 我就不会将自己的时间花在需要很多生产劳力，而成果

8、却平凡无奇的事情上面。而且，只要我能找人去做的事情，我绝不会自己去做”。 平均平均8080岁寿命岁寿命1-20、60-80忽略不计，余40 1年为1寸 睡眠 8小时 13.3年 26.7一日三餐 2.5小时 4.2年 22.5交通 1.5小时 2.5年 20电话 1小时 1.7年 18.3看电视、上网 3小时 5年 13.3看报、聊天 3小时 5年 8.3刷牙、洗脸、洗澡 1小时 1.7年 6.6休假、白日梦 闹情绪、身体不适2小时 3.3年 3.33.3下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“Yes” Or “ No”.1 你通常

9、工作很长时间吗？你通常工作很长时间吗？2 你通常把工作带回家吗？你通常把工作带回家吗？3 你感到很少花时间去做你想做的事吗？你感到很少花时间去做你想做的事吗？4 如果没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？如果没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？5 即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？6 你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？7 你经常在做重要工作时被打断吗？你经常在做重要工作时被打断吗？8 你在办公室用餐吗？你在办公室用餐吗？9 在上个月里，你是否忘记一些重要

10、的约会？在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？10 你时常把工作推到最后一分钟，然后很努力的去做完它们？你时常把工作推到最后一分钟，然后很努力的去做完它们？11 你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？12 你你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？13 当你长休了一段时间，你是否有负罪感？当你长休了一段时间，你是否有负罪感？14 你常无暇阅读与工作有关的书籍？你常无暇阅读与工作有关的书籍？15 你是否太忙于一些琐碎的事而没有去做与目标一致的大事？你是否太忙于一些琐碎的事而没有去做与目标一致的大事？16 你是否有沉醉于过去的

11、成功或失败之中而没有着眼于未来？你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？ 1216 “yes” 救命救命！你在时间管理上需改进812“yes” 48 “yes”04“yes”当心！当心！你需要重新审视你的时间行动指南可以可以！方向正确，但需要提高冲劲恭喜！恭喜！坚持并保留你的方法人们并不尊重时间，他们不了解其重要性人们并不尊重时间，他们不了解其重要性 人们视时间为不可竭尽的资源，并未了解人们视时间为不可竭尽的资源，并未了解其自然规律其自然规律人们不善于检查提高时间管理办法，不知人们不善于检查提高时间管理办法，不知道道“重要重要”与与“紧要紧要”之区别之区别有时间观念的人不善于控制时

12、间，他们不有时间观念的人不善于控制时间，他们不知怎样制定一个时间管理系统知怎样制定一个时间管理系统 帕金森原则帕金森原则时间象一根弹筋：设立期限时间象一根弹筋：设立期限 帕雷托原则帕雷托原则80%的结果来源的结果来源20%的努力的努力 注意力之谜注意力之谜 注意力需要及时恢复注意力需要及时恢复 内在能量水平内在能量水平有效地利用你的生物钟有效地利用你的生物钟 效能与效率效能与效率 做正确之事，做好它做正确之事，做好它成本成本/效果妥协效果妥协-80：20法则法则效果效果 100 80 60 40 20 00 20 40 60 80 100时间和精力时间和精力寻求十全十美寻求好的答案报告军长：报

13、告军长：天太黑，我无法天太黑，我无法一个一个地去清一个一个地去清点人数点人数 回头看看，你有多少时间是完全控制在自己手上，然后设法找出处理例行事务最有效率的方法，并集中力应付重要任务。 确定自己的能量循环，最重要的事放在最有效率的时间。100% 0早上八点 中午 下午五点黄金阶段有效利用你的生物钟 用正确的方法做错误之事用正确的方法做错误之事 用正确的方法做正确之事用正确的方法做正确之事 用错误的方法做正确之事用错误的方法做正确之事 用错误的方法做错误之事用错误的方法做错误之事 危机危机 急迫的问题急迫的问题 有期限压力的计划等有期限压力的计划等 不速之客不速之客 某些电话、会议某些电话、会议

14、 某些信件与报告等某些信件与报告等 防患未然防患未然 改进产能改进产能 建立人际关系等建立人际关系等 繁琐的工作繁琐的工作 某些信件、电话某些信件、电话 浪费时间之事等浪费时间之事等 全无责任感全无责任感 工作不保工作不保 依赖他人或社会机构维生依赖他人或社会机构维生 压力压力 精疲力竭精疲力竭 危机处理危机处理 忙于收拾残局忙于收拾残局 短视近利短视近利 危机处理危机处理 缺乏自制力缺乏自制力 人际关系浮泛，甚至破裂人际关系浮泛，甚至破裂 有远见有远见 平衡平衡 纪律纪律 少有危机少有危机Diarize（定出做的定出做的时间）时间） 变为变为Do it later（呆会做）呆会做）Do it

15、 now！（马上就做）马上就做）Dont do it。（别去做了）别去做了）Delegate授权别人去做授权别人去做 打扰打扰 （电话或没有预约）（电话或没有预约） 重要性次序无所调整重要性次序无所调整 没有目标、次序和计划没有目标、次序和计划 个人缺乏组织能力个人缺乏组织能力 缺乏自律缺乏自律 会议会议 资料不完整或有所延误资料不完整或有所延误 文书工作和繁文缛节文书工作和繁文缛节 分不清责任和权力分不清责任和权力 过滤电话、安排专门接电话过滤电话、安排专门接电话 的时间的时间 学习终止谈话的技巧学习终止谈话的技巧 增加授权。增加授权。 时间是串起过去、现在及未来无数事件的连续线时间是串起过

16、去、现在及未来无数事件的连续线时间管理的基本单位是事件时间管理的关键在掌握事件事件经由选择选择以价值为基础Specific 具体的Measurable 可衡量的Achievable 可实现的Relevant 与价值相关的Tractable 可跟进的SMART 目标的设定目标的设定 明确自己的价值观明确自己的价值观 设定目标设定目标 制定阶段性步骤制定阶段性步骤 把握今日：最重要时刻把握今日：最重要时刻 长期长期中期中期 短期短期怎么办怎么办？ 设立个人与组织的重要设立个人与组织的重要工作目标，设定完成期工作目标，设定完成期限限 学习专注的技巧，克服学习专注的技巧，克服拖延的坏习惯拖延的坏习惯

17、认识真正的朋友不会认识真正的朋友不会因为坦率的解释而被因为坦率的解释而被触怒触怒 出示双方同意的优先出示双方同意的优先次序清单来拒绝老板次序清单来拒绝老板 别人会替那些没有优别人会替那些没有优先次序的人决定优先先次序的人决定优先次序次序 写下会议的目的、议程写下会议的目的、议程 参加的人才通知参加参加的人才通知参加 务必准时开会与散会务必准时开会与散会 控制会议议题控制会议议题 有效追踪执行会中完成的所有效追踪执行会中完成的所 有决议有决议 确定何种资料确定何种资料 控制资料需要量控制资料需要量 优先次序标准化优先次序标准化 当下就处理文件当下就处理文件 设计简化文件处理的系统设计简化文件处理

18、的系统 准备一份征得主管同意的工准备一份征得主管同意的工 作责任清单作责任清单 坚持获得与责任对等的职权坚持获得与责任对等的职权 拟出明确的工作项目说明拟出明确的工作项目说明 建立目标建立目标 每天做时间计划每天做时间计划 编排优先次序，定下期限编排优先次序，定下期限 运用时间管理原则（找出最重要之事并先完成它）运用时间管理原则（找出最重要之事并先完成它） 改善技巧，排除打扰改善技巧，排除打扰 凭借组织安排打电话凭借组织安排打电话 利用利用“Quiet An Hour” (Quiet An Hour” (清静一小时），学清静一小时），学 习说习说“不不” 一次性时间处理文件一次性时间处理文件

19、跟随会议议程，控制会议时间跟随会议议程，控制会议时间 请别人帮忙请别人帮忙 克服人性弱点，走出时间陷阱克服人性弱点，走出时间陷阱结结 束束 语语 “ 善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 ， 任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力 。 有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力 ， 反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生 。 ” “ 解 决 问 题 的 高 手 是 天 生 的 ， 而 不 是 培 养 出 来 的 。 有 的 人 生 来 就 有 这 个 天 赋 ， 而

20、 有 的 人 却 没 有 ， 这 是 一 种 天 生 的 创 造 能 力 . 是 教 不 出 来 的 。” Anon 迷迷 思思 事事 实实 解 决 问 题 的 七 个 步 骤 10 20 30 40 50陈 述 问 题 分 解 问 题 (问 题 树 )去 掉 所 有 非 关 键 问 题(漏 斗 法 ) 制 定 详 细 的 工 作计 划 进 行 关 键 分 析 综 合 调 查 结 果 ， 并 建 构 论 证 讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟 通 文 件 中 将 数 据 及 论 证 联 系 起 来 一 周 解 答 然 后 再 来 ？ 步步 骤骤 1 1步步 骤骤 2 2步步 骤骤 3 3步步 骤

21、骤 4 4步步 骤骤 5 5步步 骤骤 6 6步步 骤骤 7 7第 一 步 ?陈 述 问 题清 晰 地 陈 述 要 解 决 的 问 题 清 晰 陈 述 问 题 的 特 点一 个 主 导 性 的 问 题 或 坚 定 的 假 设 具 体 ， 不 笼 统 有 内 容 的 ( 而 非 事 实 的 罗 列 或 一 种 无 可 争 议 的 主 张 ) 可 行 动 的 以 决 策 者 下 一 步 所 需 的 行 动 为 重 点 ？ 首 要 之 务 是 对 问 题 的 准 确 了 解 陈 述 问 题 的 实 例 - 公 共 图 书 馆公 共 图 书 馆 面 临 着 大 家 抱 怨 它 不 能 提 供 信 息

22、服 务 的 问 题 评评 价价 图 书 馆是 否 应 努 力 改 善 对 会 员 的 服 务 ？ 能 否 采 取 不 同 的 图 书 馆 管 理 方 法 以 改 善 对 会 员 的 服 务 ？ 图 书 馆 有 哪 些 改 善 会 员 服 务 的 可 能 ？ 是 通 过 延 长 时 间 ， 更 好 地 选 择 书 刊 ， 还 是 在 现 有 的 预 算 内 改 善 编 辑 目 录 使 借 阅 更 加 容 易 ？ 事 实 的 陈 述 无 可 争 议 太 空 泛 具 体 ， 可 行 动 的 问问 题题 其 他 方 面 ： 问 题 的 背 景 情 况1.1.决决 策策 者者 4.4.成成 功功 的的

23、标标 准准 2.2.影影 响响 决决 策策 者者 的的 主主 要要 因因 素素 5.5.主主 要要 衡衡 量量 标标 准准 3.3.解解 决决 问问 题题 的的 时时 间间6.6.所所 需需 的的 准准 确确 度度 哪 些 是 他 们 比 较 关 心 的 问 题 ？ 你 如 何 解 决 互 相 冲 突 的 问 题 ？ 决 策 者 如 何 判 断 是 否 成 功 地 解 决 了 问 题 ？ 他 /她 所 关 心 的 是 什 么 ？ 哪 些 是 你 的 听 众 ？ 哪 些 是 衡 量 成 功 的 主 要 变 数 ？ 多 快 需 要 找 出 解 答 ？ 需 要 何 种 准 确 度 ？ 问 题 背 景

24、 情 况 的 实 例 ?公 共 图 书 馆1.1.决决 策策 者者 4.4.成成 功功 的的 标标 准准 2.2.影影 响响 决决 策策 者者 的的 主主 要要 因因 素素 5.5.主主 要要 衡衡 量量 标标 准准 3.3.解解 决决 问问 题题 的的 时时 间间 安安 排排 6.6.所所 需需 的的 准准 确确 度度 图 书 馆 馆 长 12 个 月 後 需 再 由 市 长 续 聘 并 由 理 事 会 批 准 已 任 职 7 年 的 市 长将 在 9 个 月 后 重 新 选 举 ， 并 面 临 着 需 增 加 赋 税 但 没 有 提 供 足 够 服 务 的 压 力 改 革 必 须 同 图

25、书 馆 的 使 命 一 致 改 革 计 划 必 须 可 在 6 个 月 内 实 施 改 善 成 果 必 须 在 6 个 月 内 可 以 衡 量 并 有 所 显 现 因 为 图 书 馆 的 工 作 人 员 是 主 要 的 改 革 实 施 者 ， 所 以 他 们 必 须 支 持 改 革 图 书 馆 馆 长 理 事 会 市 长 不 超 出 预 算 客 户 满 意 度 调 查 结 果 有 所 改 善 发 给 市 长 、 报 纸 或 图 书 馆 长 的 表 扬 信 必 须 在 6 个 月 内 进 行 改 善 ， 所 以 必 须 在 2 月 内 解 决 问 题 对 所 需 变 革 种 类 的 强 有 力

26、的 指 导 比 细 节 的 精 确 度 更 为 重 要 但 不 能 超 出 预 算 关 心 听 众 所 急 “ 杰 瑞 ， 我 根 据 一 个 人 所 穿 的 鞋 来 对 他 进 行 评 判 。 ” 一 定 要 考 虑 到 决 策 者 的 主 要 标 准 注 意 多 快 需 要 答 案 步 骤 2 - 分 解 问 题逻 辑 树 问问 题题 陈陈 述述 问问 题题 / /假假 设设 1 1问问 题题 / /假假 设设 2 2问问 题题 / /假假 设设 3 3分分 支支 问问 题题 分分 支支 问问 题题 分分 支支 问问 题题 分分 支支 问问 题题 分分 支支 问问 题题 分分 支支 问问

27、题题 为为 什什 么么 使使 用用 逻逻 辑辑 树树 ？ 1.1.将将 问问 题题 分分 成成 几几 个个 部部 分分 使使 解 决 问 题 的 工 作 可 以 分 成 智 力 上 能 够 解 决 的 几 个 部 分 不 同 部 分 可 按 轻 重 缓 急 区 分 工 作 责 任 能 分 派 到 各 人 2.2.保保 证证 问问 题题 获获 得得 完完 整整 地地 解解 决决将 问 题 的 各 个 部 分 解 决 好 ， 即 可 解 决 整 个 问 题 所 分 问 题 的 各 个 部 分 各 不 相 同 ， 而 且 包 括 了 各 个 方 面 (即 没 有 重 叠 没 有 遗 漏 ) 3.3.

28、使使 项项 目目 小小 组组 共共 同同 了了 解解 解解 决决 问问 题题 的的 框框 架架 4.4.协协 助助 重重 点点 使使 用用 组组 织织 框框 架架 及及 理理 论论 逻 辑 树 的 三 种 类 型类类 型型 描描 述述 推推 论论 的的 成成 份份 首 先 定 义 问 题， 再 将 问 题 分 成 不 同 的 部 分 先 给 出 解 决 问 题 的 假 设 方 案 ， 然 后 举 出 所 需 的 充 足 原 因 来 验 证 或 推 翻 这 个 假 设 列 出 关 键 问 题， 使 之 能 用 是 或 否 来 回 答， 然 后 按 照 需 采 取 之 相 应 行 动 的 逻 辑

29、顺 序 排 列 推推 论论 以以 假假 设设 为为 主主 问问 题题 图图 利 用 推 论 及 假 设 为 主 的 逻 辑 树 来 找 出 问 题 逻 辑 树 的 末 梢 以 问 句 形 式 结 束 利 用 问 题 图 来 找 出 选 择 方 案， 通 常 在 项 目 后 段 程 序 使 用 行 动 、 主 张 、 标 准、 问 题、 话 题 原 因 ？ ？ 什什 么么 / /如如 何何 原原 因因 是是否否分 解 问 题 的 许 多 方 法横 向 特 点 程 序 流 程 纵 向 特 点 标 准 砌砌 砖砖 准准 备备 材材 料料 准准 备备 土土 地地 合 适 的 砖 头 混 合 好 的 灰

30、 泥 有 技 能 的 劳 力 好 天 气 推 论 式 的 逻 辑 树 举 例 ?公 共 图 书 馆图 书 馆 如 何 能 在 不 超 出 现 有 预 算 的 情 况 下 ， 通 过 延 长 时 间 ， 选 择 更 好 书 刊 或 者 改 进 借 阅 现 有 材 料 的 方 法 来 改 善 服 务 ？ 为 什 么 业 绩 变 差 ？ 不 采 取 行 动 能 否 改 变 ？ 延 长 开 馆 时 间 能 否 有 重 要 的 改 善 机 会 ？ 通 过 更 好 地 选 择 书 籍 /刊 物 能 否 改 善 业 绩 ？ 使 借 阅 现 有 材 料 更 方 便 能 否 改 善 业 绩 ？ 图 书 馆 书

31、刊 材 料 的 收 集 工 作 有 改 变 吗 ？ 图 书 馆 员 工 有 改 变 吗 ？ 图 书 馆 的 布 置 改 变 了 吗 ？图 书 馆 的 借 阅 程 序 有 改 变 吗 ？ 晚 上 时 间 延 长 ？ 周 末 时 间 延 长 ？ 周 末 提 早 开 馆 ？ 准 备 更 多 的 当 代 小 说 ？ 不 同 的 专 题 ？ 更 多 的 精 装 而 非 平 装 书 ？ 目 前 图 书 馆 的 布 置 是 否 最 理 想 ？ 读 者 是 否 非 常 了 解 如 何 借 阅 资 料 ？ 是 否 备 有 回 答 问 题 的 服 务 ？ 切 勿 低 估 协 作 与 团 队 合 作 对 解 决 问

32、 题 的 价 值 步 骤 3 ?淘 汰 非 关 键 的 问 题淘 汰 的 问 题 问问 题题 陈陈 述述 问问 题题 1 1问问 题题 2 2问问 题题 3 3 经 常 反 复 推 敲 过 程 中 的 第 一 步 假 设 /理 论 及 数 据 之 间 的 来 回 穿 梭 使 用 80/20 的 思 考 方 式 重 点 努 力 解 决 最 重 要 的 问 题 不 仅 要 常 问 “ 那 又 会 怎 样 ” . 而 且 还 要 问 你 忘 了 什 么 进 行 一 项 较 困 难 的 研 究 分 析 时 淘 汰 非 关 键 性 问 题 是 掌 握 合 理 生 活 方 式 的 关 键 问问 题题 4

33、4步 骤 4 ?制 定 详 细 的 工 作 计 划问问 题题 从 逻 辑 树 中 最 後 一 点 ( 或 叶 ) 开 始 重 要 议 题 和 未 解 决 议 题 定 义 不 同 。 要 明 确 界 定 才 能 回 答 是 或 否 ， 而 能 提 出 具 体 行 动 确 定 每 个 议 题 都 尽 量 具 体 明 确 必 要 时 进 一 步 细 分 假假 设设 假 设 是 对 可 能 用 以 解 决 问 题 的 方 式 之 说 明 ， 包 括 回 答 是 或 否 的 原 因 列 举 假 设 可 用 前 线 想 法 自 我 想 法 同 事 间 想 法 小 组 组 员 之 间 讨 论 琢 磨 假 设

34、 重 新 调 整 分 析 议 题 的 先 後 顺 序 分分 析析 工工 作作 分 析 是 对 检 讨 假 设 或 不 成 立 之 模 式 的 说 明 ， 目 的 是 要 解 决 问 题 决 定 决 策 过 程 决 定 分 析 深 度 简 单 案 例 复 杂 的 说 明 来来 源源 指 出 分 析 资 料 可 能 出 处 寻 求 可 用 的 既 有 资 料 决 定 用 何 种 分 析 方 法 职职 责责 / /时时 间间 安安 排排说 明 负 责 搜 集 资 料 或 分 析 工 作 的 人 决 定 搜 集 资 料 与 做 分 析 的 人 决 定 时 间 表 、 工 作 段 落 最最 终终 产产

35、品品 说 明 诊 断 後 的 结 果 画 草 图 写 出 诊 断 的 前 因 後 果 定定 义义 行行 动动 详 细 的 工 作 计 划 ?公 共 图 书 馆 实 例问问 题题 为 什 么 业 绩 下 降 ？ 假假 设设 新 图 书 馆 大 楼 重 新 安 排 了 图 书 馆 藏 书 的 位 置 分分 析析 工工 作作 搬 家 前 后 图 书 馆 的 平 面 图 例 分 析 使 用 情 况 ， 进 出 馆 的 模 式 ， 走 动 的 距 离 ， 所 用 路 途 分 析 顾 客 抱 怨 的 根 本 原 因来来 源源 图 书 馆 平 面 图 、 蓝 图 发 行 量 记 录 进 出 馆 人 次 抱

36、怨 图 书 馆 记 录 图 书 馆 的 步 行 路 程 重 点 客 户 群 职职 责责 / /时时 间间 安安 排排 张 三 8/31李 四 9/6王 二 9/2工 作 计 划 的 最 佳 做 法提提 早早 经经 常常 具具 体体 综综 合合 里里 程程 碑碑 不 要 等 待 数 据 、 关 键 数 量 、或 任 何 其 他 因 素 随 著 反 复 仔 细 分 析 数 据 而 修 改 、 补 充 或 改 善 工 作 计 划 具 体 分 析 ， 寻 找 具 体 来 源 同 项 目 小 组 成 员 一 起 检 测 ， 尝 试 其 他 假 设 有 序 地 工 作 ?使 用 80/20 方 法 按 时

37、 交 付 有 条 不 紊 的 及 早 规 划 工 作 计 划 对 解 决 问 题 大 有 帮 助 “ 哇 ！ 不 对 ！ ” 步 骤 5 - 进 行 关 键 分 析原原 则则 以 假 设 和 最 终 产 品 为 导 向 经 常 反 复 地 进 行 假 设 和 数 据 分 析 尽 可 能 地 简 化 分 析 仔 细 分 析 之 前 估 算 其 重 要 性使 用 80/20 及 简 便 的 思 维 方 法 从 专 家 那 里 得 到 数 据 对 新 数 据 采 取 灵 活 态 度 同 项 目 小 组 共 享 良 计 对 困 难 有 所 准 备 勇 于 创 新 评评 注注 不 要 只 拘 泥 于 数

38、 字 - 要 题 问 “ 我 要 回 答 什 么 问 题 ？ ” 不 要 绕 圈 子 不 轻 言 使 用 大 的 线 性 计 划 之 类 的 工 具 开 阔 视 野 ， 不 要 见 树 不 见 林 别 钻 牛 角 尖 经 常 给 出 比 “ 图 书 馆 数 据 ” 更 清 晰 的 指 导 方 向 记 住 假 设 也 是 会 被 推 翻 检 验 你 的 观 点 眼 光 放 远 ， 探 照 前 路 寻 找 突 破 性 观 点 尽 可 能 选 择 简 便 的 问 题 解 决 方 式 并 避 免 复 杂 ， 间 接 或 推 论 的 方 法 对 准 够 精 确 的 目 标 即 可 ， 不 需 完 美 寻

39、 找 明 显 事 物 一 定 要 充 分 利 用 其 他 人 的 经 验 并 设 法 找 专 家 来 导 引 你 的 分 析 工 作 进 行 检 查 以 保 证 结 论 同 事 实 相 符 随 着 迹 象 的 增 多 ， 准 备 重 新 修 改 你 的 假 设 放 眼 未 来 ， 迎 接 分 析 方 面 将 遇 到 的 困 难 同 项 目 小 组 共 享 良 计 永 远 寻 找 开 创 性 的 方 法 仔 细 将 你 的 工 作 纪 录 成 文 件 步 骤 6 - 综 合 分 析 调 查 结 果 ， 并 建 立 论 证使使 用用 情情 况况 复复 杂性杂性 解解 决决 方方 法法 情情 况况

40、复复 杂杂 性性 解解 决决 方方 法法陈 述 问 题 在 当 下 的 情 况 将 困 难 之 处 详 细 列 出 以 改 善 情 况 列 出 可 能 的 解 决 途 径 或或 者者 金金 字字 塔塔 结结 构构 主主 要要 结结 论论 子子 论论 点点 子子 论论 点点 辅辅 助助 数数 据据 辅辅 助助 数数 据据 辅辅 助助 数数 据据 辅辅 助助 数数 据据问问 题题 或或 选选 择择 方方 案案 树树 形形 图图 问问 题题 问问 题题 行 动 1 行 动 2 行 动 3 行 动 4 是是否否是是否否论 证 实 例 - 公 共 图 书 馆 尽 管 图 书 馆 在 社 区 里 的 地

41、位 不 错 ， 但 是 越 来 越 多 的 人 抱 怨 不 能 从 图 书 馆 得 到 所 需 的 资 料 图 书 馆 的 新 楼 同 旧 楼 截 然 不 同 放 书 的 架 子 是 固 定 的 ， 不 象 旧 楼 的 架 子 那 样 可 以 移 动 而 且 ， 因 为 新 楼 占 用 了 资 金 ， 后 两 年 没 有 改 造 资 金 图 书 馆 应 当 将 常 用 的 图 书 馆 资 料 (例 如 旅 游 用 书 ， 神 秘 、 推 理 方 面 的 书 籍 )放 在 图 书 馆 的 前 端 开 始 一 项 普 遍 的 宣 导 计 划 来 告 诉 使 用 者 新 馆 的 平 面 布 置 将

42、今 后 6 个 月 买 新 书 的 资 金 转 用 於 购 置 各 处 的 标 志 及 使 用 指 南 情情 况况 复复 杂杂 性性 解解 决决 方方 法法 供 项 目 小 组 讨 论 和 修 改 的 金 字 塔 式 论 证 架 构 ?公 共 图 书 馆 实 例 尽尽 管管 图图 书书 馆馆 在在 社社 区区 里里 的的 地地 位位 不不 错错 ， 但但 是是 越越 来来 越越 多多 的的 人人 抱抱 怨怨 不不 能能 从从 图图 书书 馆馆 得得 到到 所所 需需 的的 资资 料料 尽尽 管管 图图 书书 馆馆 以以 往往同同 社社 区区 有有 着着 良良 好好 的的 关关 系系 ， 但但

43、目目 前前 收收 到到 很很 多多 的的 抱抱 怨怨图图 书书 馆馆 应应 立立 即即 采采 取取 行行 动动 ， 但但 苦苦 于于 经经 费费 的的 限限 制制 主主 要要 有有 三三 项项 行行 动动 可可 以以 减减 少少 抱抱 怨怨同同 以以 往往 相相 比比 ， 现现 在在 收收 到到 的的 抱抱 怨怨 是是 以以 前前 的的 四四 倍倍 投投 诉诉 主主 要要 是是 因因 为为 很很 难难 得得 到到 旅旅 游游 用用 书书 ，及及 有有 关关 神神 秘秘 、 推推 理理 方方 面面 的的 书书 籍籍 越越 来来 越越 多多 的的 不不 满满 已已 引引 起起 媒媒 体体 的的 关

44、关 注注 抱抱 怨怨 大大 多多 是是 因因 为为 盖盖 新新 楼楼 所所 带带 来来 得得 变变 化化 未未 来来 两两 年年 内内 设设 有有 资资 本本 支支 出出 的的 预预 算算 将将 常常 用用 资资 料料 搬搬 到到 图图 书书 馆馆 的的 前前 面面 开开 始始 一一 项项 普普 遍遍 的的 宣宣 导导 计计 划划 ， 告告 诉诉 使使 用用 者者 新新 设设 施施 的的 位位 置置 将将 购购 买买 新新 书书 的的 资资 金金 用用 做做 前前 面面 所所 提提 措措 施施 所所 需需 的的 资资 金金 选 择 方 案 树 形 图 实 例 ?公 共 图 书 馆 未 来 半

45、年 内 图 书 馆 能 否 改 善 读 者 服 务 ？ 能能 不不 能能 没 有 新 的 经 费 能 否 改 善 ？ 能能 不不 能能 能 否 从 其 他 经 营 资 金 调 拨 资 金 ？ 能能 不不 能能 涵涵 义义 开 始 改 善 ， 衡 量 改 善 结 果 调 拨 资 金 ； 进 行 改 善 ； 衡 量 改 善 结 果 寻 找 富 有 的 人 捐 款 给 图 书 馆 进 行 改 善 ， 使 捐 款 人 的 名 字 受 到 永 远 的 表 彰 继 续 目 前 的 经 营 方 式 ； 图 书 馆 馆 长 将 下 台 将 你 的 各 种 分 析 综 合 起 来 成 为 精 简 的 故 事 ，

46、 具 有 极 大 的 价 值 意 义 步 骤 7 ?说 故 事 ( 陈 述 来 龙 去 脉 ) 准 备 故 事 图 解 ： 画 出 你 所 持 论 点 的 完 整 结 构 ， 以 每 张 图 表 上 方 的 讯 息 文 字 串 连 成 一 个 合 乎 逻 辑 又 具 说 服 力 的 故 事 。 解 决 问 题 的 七 个 步 骤 10 20 30 40 50陈 述 问 题 分 解 问 题 (问 题 树 )去 掉 所 有 非 关 键 问 题(漏 斗 法 ) 制 定 详 细 的 工 作计 划 进 行 关 键 分 析 综 合 调 查 结 果 ， 并 建 构 论 证 讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟

47、通 文 件 中 将 数 据 及 论 证 联 系 起 来 一 周 解 答 然 后 再 来 ？ 步步 骤骤 1 1步步 骤骤 2 2步步 骤骤 3 3步步 骤骤 4 4步步 骤骤 5 5步步 骤骤 6 6步步 骤骤 7 7项 目 流 程 的 理 论 和 事 实 第 一 阶 段 我我 们们 描描 述述 传传 统统 项项 目目 的的 分分 析析 研研 究究 程程 序序. 第 二 阶 段 第 三 阶 段 诊诊 断断 处处 方方 实实 施施 工 作 计 划 1 2 3 4 5 第 一 阶 段 意 味 着 直 线 性 意 味 着 确 定 性 第 一 阶 段 同同 实实 际际 发发 生生 的的 并并 不不 一

48、一 样样 第 一 阶 段 经 常 重 新 制 定 方 向 确 定 性 不 高 非 线 性 非 线 性 解 决 问 题 随 时 保 持 弹 性 此 路 不 通 此 路 不 通第 二 阶 段 此 路 不 通工 作 计 划 “ 半 周 ” 此 路 不 通BACK UPBACK UP一 个 新 项 目 刚 开 始 的 前 几 周 可 能 会 令 人 身 心 疲 惫 特 别 是 有 关 解 决 问 题 的 研 究 是一种按影响程度大小顺序排列表达对某一问题有关键性影响的因素的图。是一种用于从很多有意义的因素中挑选出最重要的几个因素的图。是一种根据柏拉图原理（也称为80/20法则）制作的图。 我们应该将我

49、们的精力放在几个最需要改进的地方，而不是全面开花。因为80%的问题是由20%的原因造成的。因此，如果我们能够去处理20%的原因，我们就能得到80%的改进。100908070605040302010影 响 品 牌 的 原 因 调 查55.24%85.28%100%质量宣传价格累计影响曲线影 响 品 牌 的 因 素柏拉图举例柏拉图举例“ 影 响 品 牌 因 素 调 查 ”100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%柏拉图的用途柏拉图的用途1、显示由数据表明的对问题有影响事项的先后顺序。2、用图示方式强有力地沟通处理某一个特别问题的重要性。3、展示工作小组或团队的持续改进所带来的前

50、后变化。4、与“因果图”联合应用。在用柏拉图找出问题的主要原因后，工作小组可以把主要原因当作一个新的“因果图”中的结果。在找到了这个结果的原因后，第二层的柏拉图就可以用来进一步分析更深层次的原因。这两种方法的交替循环使用是工作小组用来分析复杂项目的非常有效的方法。5、表明对问题的整体有影响的其它因素的累计效果。因此，能很清晰地显示出对问题有80%以上影响的原因。第一步第一步 定义数据表格式定义数据表格式定义你的小组收集感兴趣资料的数据表格式。第二步第二步 收集资料收集资料第三步第三步 计算总数计算总数从记录表计算总数。有时经计算后，有些项的出现频率很小或重要性很低。这些项可以合起来归入“其它”

51、项。记记 录录 表表原因发生次数总数备件用完IIIII IIIII I11维修IIIII III8故障IIIII5其它III3合计 27第四步第四步 画柏拉图坐标轴画柏拉图坐标轴在图纸上画出左垂直轴和底部的水平轴。将左垂直轴根据你检测到的最大数值进行等分。将底部水平轴按测试的项目进行等分。将频率最高的项目画在最左边，然后是第二高频率，直至所有项都画出来。这样，最重要的项出现在最左面，而“其它”项则出现在最右面。第五步第五步 画出柏拉图柱子画出柏拉图柱子 柱子的高度应该等于各项目的数值。相邻的柱子应紧靠一起。第六步第六步 连接累计曲线连接累计曲线1）画出右边的垂直轴。2）在右垂直轴与左垂直轴上的

52、最高数值点的对应位置上标出100%，并将其均分，标出百分数。3）从最左边柱子的左下角开始画该柱子的对角线。4）再将第二项的数值与第一项相加，从第一项柱子的右上角画到相加所得的数值位置，水平方向等于延伸的宽度应等于第二项的宽度。5）重复上述步骤直至画到图的右上角。最终的高度应等于所有项之和的数值并画到100%的地方。第七步第七步 加上图例加上图例日期、资料来源、责任人以及图名等均应标出。500400300200100100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%长江公司1998年2月15日数据由改革推广小组收集和分析与他人的关系愉快的工作环境学习机会其它员工不满意度调查的

53、柏拉图分析举例员工不满意度调查的柏拉图分析举例应答频率百分比48%76%88%员工不满的原因应 避 免 的 陷 阱应 避 免 的 陷 阱图的比例不合适。没有标注图上的轴。没有报告数据的时间跨度。OVER!因 果 图因 果 图因果（鱼刺因果（鱼刺）图）图 是一种将造成某项结果的众多原因（正面的或负面的），以系统的方式图解，亦即以图来表达每一个潜在原因与结果和另外的潜在原因之间的关系。因果图要求建立。因图的形状很象鱼刺，因而也称为鱼刺图。 通过系统地识别和消除一个通过系统地识别和消除一个问题的问题的“根本原因根本原因”，我们能够，我们能够预防问题的再次发生。预防问题的再次发生。因果图的用途1、识别

54、潜在的导致问题和结果的原因。2、图解问题的潜在原因。3、将改进的努力集中在导致问题的主要原因上。4、将数据收集的精力集中在最可能的原因上。5、客观地图解导致问题发生的原因。因 果 图 举 例“什么造成了我们对客户要求的不理解？什么造成了我们对客户要求的不理解？”对客户要求不理解 方法人评估 没有用户档案 没有投诉分析 部门之间的协调 缺少训练 缺乏激励 没有投诉资料 没有客户满意度评估信息文化/环境管理 短期行为 不兑现诺言 方向不明 强烈生产导向 枪打出头鸟 服务=低贱 没有用户资料库 市场部与作业部 沟 通 不 顺结 果第一步第一步 先确定要讨论的问题或结果 。在图上，由左方画一条直线，箭

55、头对准问题或结果（右侧将结果或问题画在框中）。第二步第二步 集合工作小组或团队有关人员。召集与图解问题相关的、有经验的人员，人数最好4-10人。第三步第三步 挂一张大白纸，准备2-3支色笔。第四步第四步 由参加集合的人员就影响问题的原因发言，建立一系列可能的原因。1）作为一个团队，要决定使用哪一种产生主意的方法。很多团队用头脑风暴法。2）作为一个团队，要决定是找出问题所有的原因还是在讨论下一个“鱼骨”前集中在当前的“鱼骨”上。3）提醒团队成员他们正在分析产生问题的原因而不是解决问题的答案。通常要在图的上面直接写出头脑风暴的问题，发言内容记入图上（中途不可批评或质问）如右图。机器停工机器停工 方

56、法方法人人机器机器材料材料 维护 速度机器年龄 清除铁屑启动 培训 仓库环境 库存量 “ 为 何 我 们 会 产 生 机 器 停 工 ？为 何 我 们 会 产 生 机 器 停 工 ？ ”因果图举例第五步第五步 找出大方向原因即找出“鱼骨”。就所搜索的原因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，将被认为影响大的予以红色圈 1）决定要画出哪些类要因。通常类别的要因是4M： 机器 MachineMachine 方法 MethodMethod 材料 MaterialMaterial 人 ManMan2）将分析的要因与主箭头平行写下来。第六步第六步 找出大原因形成之小原因即小“鱼骨”。与第五步一

57、样，针对已圈上红圈的要因，若认为最重要的原因可以可以再圈上圈等。第七步第七步 逐步过滤，找出。重新画一张因果图，未画圈的予以去除，圈数越多的列为最优先处理项目。结 果 方法人机器材料应避免的陷阱应避免的陷阱 企图通过主观的列表等方法来辨认“根本原因”。 不通过资料收集和实验来辨认“根本原因”。 没有系统化地使用因果图和柏拉图来分析“根本原因”。 假定每一个原因必须适合一个预先定义的分类项（鱼骨）。OVER！课程概要 了解沟通的重要性及目的 掌握沟通的一般技巧 了解人格的几种特质 通过故事、游戏、研讨等方式，引导学员对日常工作中沟通方式的关注，树立良性沟通的意识 小故事 有一个小镇,居民不分男女

58、老少个个嗜酒如命.为了拯救大家,一个牧师当众做了如下试验:将一只小虫子放入装满酒精的杯子里,不一会虫子死了.他满怀希望地看着大家，问大家有何感想.人群中,一个醉醺醺的壮汉摇摇晃晃地站起来说道:我知道了,喝了酒,我们肚子里就不会有虫子了。众人连声附和。牧师长叹一声, 悲愤地离去。沟通时间 通过这个故事，你发现了哪些问题？ 如果你是一名牧师，你会怎样做？ 日常工作中，你遇到过哪些类似的情况？小结 交流、沟通是人类行为的基础。 在人们的意见、看法、做法及目的不一致的时候，就需要沟通 良好的沟通，并不是曲意逢迎，做一个没有原则的人；而是要掌握方法，坚持做结论 建立良好的人际关系 增强在团队中的影响力和

59、威信 能够有效地解决问题 发掘组员自身潜力,提高生产性 增强团队的凝聚力 缩短达到成功的时间你认为沟通的重要性有哪些?结论 沟通的目的沟通的目的在于达成双方的一致性，消除彼此的差异，找出共同点，建立亲和力，使双方无论在生活状态或是心理状态，都能达成和谐，并达成一致的目标。思考记录 通过这个游戏，你有什么感想？ 沟通的目的就是让他人来认同我们的想法，或希望别人按照我们的意思做吗？小故事一个樵夫怎么也找不到自己砍柴的斧子了,他就怀疑是邻居偷的。为了证实自己的想法,他就暗中观察，发现无论是走路、说话，甚至是笑，都能证明斧子是邻居偷的。故此心中埋下不满，逐渐与邻居疏远了。有一天，他到山中砍柴，在山沟中发现了一把生锈的斧子，原来是自己以前遗落在此的。回到家后，怎么看邻居都像一个好人，不禁对自己先前的无端猜测懊悔不已。两家又和好如初。沟通时间 通过这个故事，你发现双方在沟通中存在哪些问题？ 双方通过哪些方式能够解决这个问题？ 在日常工作中，我们遇到过哪些相似的情形？应该怎样解决更好?小结 无端的猜测并不能解决实际问题，只会加剧