[企业资源计划]易助整体简介、主生产计划、物料需求计划与能力需求计划

1、来自中国最大的资料库下载企业资源计划第五讲 ERP中的主要功能实现(之三)易助整体简介、主生产计划、物料需求计划与能力需求计划来自中国最大的资料库下载神州数码易助ERP整体介绍主动应变主动应变整合成立于2000年，2001年6月1日在香港联合交易所主板上市（股票代码：861HK）INTERNETWTO易助ERP全系统流程图易助产品特色简介o易助总体特色o财务管理特色o物流管理特色o生产管理特色oCRM管理特色o决策分析特色一、易助总体特色整合企业资源，打破信息孤岛二 、财务总体特色(一)会计总帐 会计科目的多维辅助核算按照客户的实际管理需求，我们可以从多个角度对科目进行辅助核算控管。针对进行辅

2、助核算的会计科目，提供独立的帐簿应用 针对利润中心或单个项目提供对应的核算报表想对某些部分进行明细核算？或是将其作为利润中心管理？系统可以帮助你生成这些部门独立的收支损益状况多个项目齐头并进，如何知道哪些项目最具盈利前景，哪些却是食之无味的鸡肋呢？这支报表可以帮你搞掂。跨年度帐务管理多级联查管理凭证模板管理费用分摊管理科目预算管理(二)票据资金支持改良、大修、减值准备等多种业务类型，为众多生产型企业提供更为贴心的应用三、物流总体特色万能调整单组合拆解管理借入借出管理(一)物料需求计算四、生管总体特色(二)生产管理 产品结构的树状呈现(三)工艺管理 按照用户需求，可自行定义工艺路线(四)生产成本

3、灵活的分摊标准，充分考虑用户企业的个性特色 提供多角度的产品成本分析报表 涉及业务活动、市场活动、客户问题反馈的全面管理五、客户关系管理总体特色打开网页就能看的报表系统六、决策分析总体特色 多维数据透视 通过拖放即可实现分析数据自定义，简单易行 来自中国最大的资料库下载主生产计划主生产计划（MPS）的编制1 MPS概述（包括定义、层次关系、作用）概述（包括定义、层次关系、作用）2 MPS的编制步骤及编制原则的编制步骤及编制原则 2.1 MPS的编制步骤 2.2 MPS的编制原则 3 确定确定MPS需求数据需求数据3.1 什么是需求？3.2需求的种类及与MPS间的关系3.3 与独立需求有关的数据

4、来源的解释3.4 准确确定需求的重要性4 编制编制MPS初步计划初步计划4.1 编制MPS初步计划的基本步骤4.2 应用实例4.3 MPS的编制说明5 粗能力计划的编制粗能力计划的编制5.1 RCP的编制目的5.2 RCP的编制方法5.3 RCP的编制实例6 生产计划的评估生产计划的评估7 批准下达批准下达MPS及其实施及其实施1 批准下达MPS2 MPS的实施1 MPS概述（1/2）o1、什么是主生产计划n主生产计划（Master Production Schedule， MPS）是对企业生产计划大纲的细化，说明在可用资源的条件下，企业3一18月中：n（1）生产什么(通常是具体的产品)； n

5、（2）生产多少；n（3）什么时间交货。n主生产计划的计划展望期一般为318个月，一般按周或月分解。n主生产计划用以协调生产需求与可用资源之间的差距。o2、 MPS在ERP中的层次关系n对于ERP共有五个层次的计划中，主生产计划处于第三层，也是决策层的计划，它与其它计划间的关系可由下图描述。 企业经营计划物料需求计划（M R P ）生产计划大纲（P P ）主生产计划（M P S ）决策层管理层1 MPS概述（2/2）o3、 MPS的重要作用n主生产计划的质量将大大影响企业的生产组织工作和资源的利用。若主生产计划的质量欠佳，则：n（1）将会影响工厂资源的利用，或是超负荷使用，或是大量劳动力或设备的

6、闲置；n（2）将可能出现很多紧急订单，或造成大量在制品积压，占用大量资金；n（3）将会降低对用户的服务水平；n（4）最终将失去整个计划编制系统的可靠性，不能及时交货，造成经济损失，失去客户，影响市场的占有。n 因此，主生产计划编制是 MRP II的主要工作内容，主生产计划的编制以生产计划大纲为依据，主生产计划的汇总结果应当等同于生产计划大纲。 2.1 MPS的编制过程框图编制主生产计划批准下达主生产计划评估主生产计划编制粗能力计划2.2 MPS的编制原则（1/3）o原则1：用最少的项数目进行安排。o MPS应尽可能代表企业的产品系列。如果 MPS中的项目数过多，则预测和管理都很困难。因此，要根

7、据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，来进行主生产计划的编制，使得在产品结构的这一级，制造和装配的过程中，产品(或部件)选型的数目最少。o 下面对三种制造环境 MPS应选取产品结构的那一级，才满足最少项目数的原则：o (l)在为库存而生产(MTS)的公司，用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，MPS通常是最终产品(如电视机)的生产计划。o (2)在为订单生产(MTO)的公司，用少量品种的原材料和部件，根据客户的要求，生产出各种各样不同品种的最终项目，MPS一般是原材料和部件的生产计划。如飞机，船舶的生产。o (3)在为订单而装配(ATO)的公司，生产具有高度选择性的产品(如轿车等)，

8、这时主生产计划是子装配件(如发动机，车身等)的生产计划。2 MPS的编制原则（续）o 原则2：只列出可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目o MPS应当列出实际的、独立的，具有特定型号的产品项目，而不是一些项目组。这些产品可分解成具体的，可识别的零件或组件，它应该列出要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。o 原则3：列出对生产能力，财务或关键材料有重大影响的项目o 对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。o 对财务而言，这里指的是为公司创造最高利润的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵

9、原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件的项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。面对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。o 原则4：考虑预防性维修设备的时间o 可把预防性维修作为一个项目安排在 MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。2 MPS的编制原则（续2）o原则5：对有多种选择性的产品，用成品装配计划(Final Assembly Schedule，简称 FAS)简化MPS的处理o FAS也是一个实际的生产制造计划，它以成品项目或特定的用户配置来描述。它包括从部件和子装配件的制造到产品发货这一部分的生产和装配，如产品的最终装配、测试

10、和包装等。对于有多种选择项的项目，一般将 MPS设立在基本部件这一级，用 FAS来装配组合最终项目，因而不必预测确切的最终项目的配置，仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。 o 当采用 FAS时，可简化 MPS的编制，MPS和 FAS的协同运行，实现了从原材料的采购，部件的制造到最终产品的交货的整个计划过程。o 例如，油漆制造公司可用 FAS来简化MPS的排产。如公司生产5种型号(一般、发亮、绝缘、防热、优质)，包括深浅不同的20种颜色，10种包装结构的油漆，最终产品可能的配置方式总数为1000，显然，将 MPS定在比最终产品这一级低的某一点比较合理。经过对生产过程的分析，确定对5种型

11、号油漆的每一种，分深色和浅色来进行 MPS的编制(即底色的配制)，而对最后生成的1000种可选产品，将根据客户的订单来制定最终装配计划(即调色和包装)。3.1 什么是需求o 在 ERP中，需求是指对特定产品需要的数量和时间。需求可分为两种：独立需求和相关需求。3.2 需求的种类及与MPS间的关系o （1）需求可分为两种：独立需求和相关需求。独立需求由 MPS来编制计划，相关需求由 MRP来完成计划编制工作。 o （2）MPS安排指导生产以满足来自独立需求的需要，独立需求通常是指最终项目，但有时也指维修件，可洗件或工厂自用件，一般是预测而来的。o （3）在确定生产计划时，对独立需求，首先要集中几

12、个数据来源。它们是：n A.未交付的订货即客户定单，n B.最终项目的预测，n C.工厂内部的需求，n D.服务件，客户可选件和附件，n E.还要考虑预防维修所产生的需求。3.3 与独立需求有关的数据来源的解释o （1）未交付的订单:是指那些未发运的订单项目，可以是上期没完成拖欠下来，或是新的指定在本期内要求供贸的项目；o （2）预测:是用现有的和历史的资料来估计将来的可能需求；o （3）工厂内部需求:是将一个大的部件或成件作为最终项目产品来对待，以满足工厂内其他部门的需要，如汽车厂中的发动机分厂生产的发动机可视为工厂内部需求；o （4）备件:是指销售给使用部门的一些另部件，以满足使用维护时更

13、换的需要，如电视机厂生产的显象管等。o （5）客户的选件和附件:是指销管时独立于成品的，是根据客户的需要而配置的，这些选件也是独立需求。3.4 准确确定需求的重要性o 必须要保证这些需求数据的准确性，否则：n如果过低的估计了需求，则可能造成原材料短缺，临时增加任务使生产周期延长，生产过程失控；n如果估计过高，则可能造成库存品和在制品增加，资源闲置，资金积压。o因此，为了保证 MPS的准确和可靠性，以及为其后的 MRP打下基础，必须保证需求数据的准确性。4.1 编 制MPS初步计划的基本步骤o4.1 基本步骤o收集需求。需求的信息来源主要有：n 当前库存n 期望的安全库存n 已存在的客户订单n

14、其它实际需求n 预测n 综合各项需求，估计生产需求。o计算预计实有库存量o当预计实有库存量低于安全库存水平时，就要计划一个该周期主生产计划的生产批量，使主生产计划的生产批量在考虑制造和库存目标的同时尽可能与需求接近。 完成一个 MPS项目的初步计划的制定。要决定预计MPS的数量和预计库存量。 已知：该项目的期初库存：160；安全库存 20； MPS批量：200；销售预测：第3到12周均为80；实际需求：第 l周到第12周依次为 72, 100, 92, 40, 64, 112, 0, 8, 0,60,0,0 所编制的主生产计划表如下: 需需 求求 时时 间间 区区计计 划划 时时 间间 区区预

15、预 测测 时时 间间 区区周周1234567891 01 11 2预预 测测实实 际际 需需 求求合合 并并 需需 求求预预 计计M P S数数 量量预预 计计 库库 存存 量量7 27 28 81 0 01 0 02 0 01 8 88 09 29 29 68 04 08 02 0 02 1 68 06 48 01 3 68 01 1 21 1 22 48 008 02 0 01 4 48 088 06 48 008 02 0 01 8 48 06 08 01 6 48 008 02 48 008 02 0 01 4 4 需需 求求 时时 间间 栏栏 计计 划划 时时 间间 栏栏4.2 应用

16、实例4.3 MPS的编制说明(1/2)o在 MPS编制过程中，将计划时间跨度根据需要划分为若干时间区，如需求时间区、让划时间区和预测时间区，不同时间区的分割点称为时间栏，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程有变化。o在需求时间区内，订单已经确定，客户需求便取代了预测值，此区间内的产品数量和交货期一般是不能变动的；o在计划时间区内，需要将预测需求和实际需求加以合并，通常采用实际需求或预测数值中较大者。计划时间区表示企业已安排生产，是确认的，不能由 MPS自动改变，需要变动时应由高层领导人员批准；o在预测时间区内，由于对客户的需求知道的很少，只好利用预测，预测时间区内的产品数量和交货期可由系统任意

17、进行变更。4.3 MPS的编制说明(2/2)o在上例中，首先，根据预测得到确定的需求。在需求时间区(第 l，2周)内，合并的需求由上一个主生产计划而定，就是实际需求；在计划时间区(第36周)内，合并的需求是预测和实际需求中数值较大者；在预测时间区(第7-12周)内，合并的需求就为预测值。o然后，根据期初库存量160与第 l周合并的需求72相减得到预计库存量88，在第2周期，由于第l周期末的库存量为88不能满足第2周期100的需求，这时应计划完成一批200台，依次类推，用上一期末的预计库存量减去本期的合并的需求，如果小于安全库存，则计划完成一批产品，数量为200的整数倍数。从而得到预计MPS数量

18、，也就是完成了 MPS初稿的编制。5.1 RCP的编制目的 o 粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指：o （1）瓶颈工作中心。o （2）供应商(其供应能力可能是有限的)o （3）自然资源(可用的物料可能是有限的)o （4）专门技能。o （5）不可外协的工作。o （6）资金、运输、仓库等。5.2 RCP的编制方法o1.1.1 RCP的方法种类n粗能力计划的编制方法主要有：资源清单法和分时间周期的资源清单法。o1.1.2 资源清单法的基本步骤步骤n定义关键资源。n从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。n对每个代表产品确定生产单位产品对关键资源的总需求量，确定的根据

19、是:o主生产计划；o物料清单；o工艺路线；o定额工时；o在物料清单中每个零件的平均批量。o对每个产品系列，求出每月的计划产量。 o将主生产计划中的计划产量与能力清单中定义的资源需求量相乘。o将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能力。5.3 RCP的编制实例（1/4）o例题：某产品 A对应的主生产计划、物料清单、工艺路线及工时定额信息见图 1、图2、图3，试编制其粗能力计划（RCP）。 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10主生产计划 2 5 2 5 20 20 20 20 30 30 30 25AEFBDC12411图1 产 品A 对应的 主生产计划图2 产 品A 的物料

20、清单工艺路线及工时定额信息表项项目目工工序序号号工工 作作中中 心心单单件件加加工工时时间间（h）生生产产准准备备时时间间（h）平平 均均批批 量量单单件件准准备备时时间间（h）单单件件总总时时 间间（h）ABCEF10101020102010302515201015100. 090. 060.140.070.110.260.110. 400.281.601.100.850.960.8520408080100100800. 02000.00700.02000.01380.00850.00960.01060.11000.06700.16000.08380.11850.26960.12065.3

21、RCP的编制实例（2/4）o 根据上述信息，分别计算单件产品 A对各工作中心的能力需求。例如，对于工作中心15来讲，生产单件A需2件C和 l件E，且项目C的工序10和项目E的工序20在工作中心15上加工，因此，生产单件 A对工作中心15的能力需求为：o 20.14十 l0.260.54定额工时件o 将生产单件产品 A对所有工作中心的需求分别计算出来便得到如图4所示的产品 A的能力清单。o 图1 产品A的能力清单工工 作作 中中 心心单单 件件 加加 工工 时时 间间单单 件件 生生 产产 准准备备 时时 间间 （ h ）单单 件件 总总 时时 间间 （ h）1 10 01 15 52 20 0

22、2 25 5300 0 2 22 20 0 5 54 40 0， 1 14 40 0 0 06 60. 091. 050 0 0 01 19 91 10 0 0 04 49 96 60 0 0 03 37 76 60 0 0 00 07 70 00 0 0 02 20 00 00 12330 0 2 23 39 91 19 9 5 58 89 96 60 0 1 16 67 76 60 0 0 06 67 70 00 0 1 11 10 00 01 17335.3 RCP的编制实例（3/4）o最后，根据产品最后，根据产品 A A的能力清单和主生产计划，计算出产品的能力清单和主生产计划，计算出产

23、品 A A的粗能力的粗能力需求（总工时周计划量单件总时间），如图需求（总工时周计划量单件总时间），如图4 4所示。所示。o 图2 产品A的粗能力需求计划周周工工 作作中中 心心拖拖 期期123456789103025201510000002.751.684.1914.745.982.751.684.1914.745.982.201.343.3511.794.782.201.343.3511.794.782.201.343.3511.794.782.201.343.3511.794.783.302.015.0317.697.173.302.015.0317.697.173.302.015.031

24、7.697.172.751.684.1914.745.98总总 计计总总 工工 时时029.3429.3423.4623.4623.4623.4635.20 35.2035.2029.34287.465.3 RCP的编制实例（4/4）6 生产计划的评估（1/2）o1、生产计划的评估结果n 在粗能力平衡的基础上，对初步的 MPS进行评价。评价的结果可以是：o同意MPS初步计划；o否定MPS初步计划。o2、同意MPS初步计划nMPS初步计划被同意的前提有二：n（1） MPS应该和生产计划大纲保持一致，也就是 MPS中产品类的总数应该等于相应周期内的生产计划大纲的数量；n（2）市场的需求与企业的生产

25、能力基本平衡nMPS经同意后，要经过正式批准才能下达。6 生产计划的评估（2/2）o3、否定MPS初步计划n如果否定了 MPS的初步计划，要对 MPS的生产量和能力进行重新平衡和调整（必要时，将问题报请上级领导解决）。其方法有：n（1）改变预计的生产量，其主要的措施有：o重新安排订单o订单推迟执行o终止某些订单o改变产品组合o订单拆零等措施n（2）改变生产能力，也可采取的措施有：o改变产品工艺o加班加点o外协加工，o增加工人1 批准下达MPSo主生产计划正式批准后，要下达给有关的使用部门，它们是：n制造部门n采购部门n工程技术部门n市场/销售部门n财务部门n有关职工MPS的实施o由于来自生产、

26、市场和采购方面的实际情况的影响， MPS的计划生产量和实际生产量之间会有差异，这就需要对 MPS的实施过程进行监测和控制。o生产活动对 MPS会产生直接的影响。在生产中由于能力的变化，前一个周期任务的延期完成、废品的产生都可能影响 MPS的完成。另外，如停机、停工、准备时间的变化，可用原材料的减少等也都是影响 MPS完成的因素。o 采购和市场行为对 MPS具有间接影响。在采购实施中，影响 MPS的常常有三个问题：即采购订单完成拖期、提前期不准确、已采购项目的拒收。因此，要对采购行为进行监控，包括对供应商的仔细选择，对供应商行为的了解和控制，以及在交货过程中的运输问题的解决等。市场实施包括检查预

27、测需求与实际顾客订单之间的差异，以及在固定计划周期内，预测变化的频度和大小。当实际的需求与预测需求发生较大偏差时，其结果将影响库存水平，造成或高或低的结果，也影响能力计划，使其失去平衡，最终将导致顾客服务的质量的下降。因此，要遵循三条原则，即发生重大的变化立即告知，考虑改变产品组合以满足顾客订单对样式变化的要求，要考虑到预测需求变化对 MPS的影响。o 主生产计划是生产计划大纲的延伸，也是物料需求计划的基础，在 MRP II的计划层次中，起到一个由粗到细，承上启下的作用。主生产计划的质量对整个企业的生产经营活动起着决定性的作用，必须特别加以注意。来自中国最大的资料库下载物料需求计划物料需求计划

28、（MRP）的编制o1 MRP的概念n1.1 什么是物料需求计划n1.2 物料需求计划的作用o2 MRP的工作原理n2.1 MRP工作原理图n2.2 MRP结构图的有关说明o2.2.1 MRP的输入数据项o 2.2.1.1 主生产计划o 2.2.1.2 独立需求o 2.2.1.3 物料清单o 2.2.1.4 库存信息o 2.2.1.5 其它因素o2.2.2 MRP 输出数据项o3 MRP处理过程n3.1 MRP处理过程系统流程图n3.2 每一个项目的处理步骤o4 MRP的编制案例n 实例1、实例2、实例3、实例4、实例5o5 MRP的更新方法1.1 什么是物料需求计划o物料需求计划（MRP ，M

29、aterial Requirement Planning）是对主生产计划（MPS）的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。它是根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。 1.2 物料需求计划的作用o物料需求计划MRP的基本作用是：利用有关输入信息，实现各计划时间段（即计划周期）的采购计划（即采购订单）和制造计划（即生产定单）。oMRP主要解决以下五个问题：n（1）要生产（含采购或制造）什么？生产（含采购或制造）

30、多少？（这些数据从MPS获得）n（2）要用到什么？(这些数据根据BOM表展开获得)n（3）已经有了什么？(这些数据根据物料库存信息、即将到到货信息或产出信息获得)n（4）还缺什么?(这些数据根据MRP计算结果获得)n（5）何时安排（包括何时开始采购制造、何时完成采购制造）？(这些数据MRP计算出结果获得)o MRP是生产管理的核心，它将主生产计划排产的产品分解成各自制零部件的生产计划和采购件的采购计划。MRP工作原理图物料需求计划（M RP）主生产计划独立需求物料清单库存信息其它因素采购定单制造定单主生产计划o主生产计划o主生产计划说明一个企业在一个时期内(即计划展望期内)计划生产的产品名称、

31、数量和日期。o主生产计划为 MRP提供基本的数据，开始编制物料需求计划时，必须首先得到一个有效的主生产计划。独立需求o独立需求：当一个项目的需求不能直接从另一个项目的需求计划得到时，这种需求称为独立需求；否则，为相关需求。n独立需求与相关需求的概念是相对的。例如，若生产园珠笔，则笔的需求是独立需求，其需求数量是由预测 得到的，而对构成笔的笔芯和弹簧之类的项目而言便是相关需求。其需求数量是通过计划 得到的。但是，若想单独销售笔芯，则笔芯又是独立需求。n在编制物料需求计划时，必须认真地分析与收集独立需求与相关需求。物料清单o物料清单是为装配或生产一种产品所需要的零部件、配料或原材料的清单。物料清单

32、说明产品是由什么组成的，各需要多少。oMRP从物料清单中得到有关主生产计划项目的零部件、原材料的数据。库存信息（1/3）o 库存信息说明物料清单中列出的每个项目的如下数据：物料可用数据 和编制订单数据.o 1、 物料可用数据n(1)现有库存量：o指仓库中实际存放的可用库存量。n(2)计划入库量（或计划接收量）o指在将来某个时间某项目的入库量。该入库量一般来源于正在执行中的采购订单或生产订单。n(3)已分配量o指已经分配给某使用者，但还没有从仓库中领走的项目数量。这些项目在仓库中存放着，但不能使用。库存信息（2/3）o2、 编制订单数据n(1)制造/采购标识码o即一个项目是采购件还是制造件的标识

33、码。采购或制造标识码通常用一个字母(P 或 M)表示。当 MRP运行时，该码决定做采购订单或制造订单计划。o对于采购项目，不需要产生项目制造的需求，采购项目是指外购件。o对于制造项目，就必须利用物料清单（BOM）来决定用哪些零部件或原材料来制造这个项目。n（2）提前期o以交货或完工工期为基准，倒推到加工或采购的开始日期的这段时间n（3）安全库存o安全库存是在库存中保存的多余项目数量。设置安全库存的目的在于预防需求或供应方面不可预料的波动，避免造成生产或供应中断，缓减用户需求与工厂之间、供应商和工厂之间、制造和装配之间的矛盾。库存信息（3/3）o（4）批量规则（批量政策）n实际计划生产或采购的交

34、付数量和订货数量并非等于净需求量，这是由于在实际生产或订货中，准备加工、订货、运输、包装等都必须是按照一定的数量来进行的，这 一定的数量 称为生产或订货的批量。批量规则是库存管理人员根据库存管理的要求和目标权衡利弊后选择的。n批量过大，占用的流动资金过多，但加工或采购的费用减少；批量过小，占用流动资金减少，但增加了加工或采购的费用，n考虑批量的主要原因是：降低订货成本、降低准备成本、降低运输成本、降低在制品成本。n目前，物料需求批量的计算方法主要有(详见4节)：o 直接批量法（Lot for Lot）o 固定批量法（Fixed Quantity）o 固定周期法（Fixed Time）o 经济批

35、量法（Economic Order Quantity）其它因素（1/4）o1、低位码（low level code，LLC） n低位码，又称层次码或低层码，是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品BOM结构中，最上层的层级码为0，下一层部件的层级码则为l，依此类推。n一个物品只能有一个 MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同产品结构中但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也即取层次最低的、数字最大的层级码。n低位码的作用在于指出各种物料最早使用的时间，在MRP运算中，使用低位码能简化运算。ALT=1C(2)LT

36、=3D(1)LT=1B(2)LT2C(2)LT=3右图示的产品BOM结构树中的零件C分别处于产品结构树的l层和2层，于是零件C的低位码就是2，而其他零件的低位码数与它们位于产品结构树的层次相同。其它因素（2/4）o2、损耗系数n在生产各个环节中，有各种各样的损耗，因此在MRP的计算过程中，要考虑有关损耗系数，包括：组装废品系数、零件废品系数、材料利用率等。o（1）组装废品系数n组装废品系数是对部件毛需求的调整。当一个零部件在装配它的父项时，能估计到零部件的损失或毁坏时，考虑组装废品系数，它以百分数表示，存放在物料清单中。n例如，在装配产品 A时，估计有5的玻璃管毁坏，因此在生产 A所需的玻璃管

37、的毛需求时要增加组装时的损耗部分。如装配100件 A的订单，当考虑其组装废品系数5时，要有105 (1001005105)个玻璃管部件的需求。其它因素（3/4）o（2）零件废品系数n零件废品系数是对订单数量的调整。零件废品系数是对项目本身在采购或生产过程中出现的损耗而考虑的。n例如，产品A的零件废品系数为2，在组装时的组装废品系数为5，针对该需求制定 MRP时，首先考虑2的废品系数，计算产品 A的计划订单数，计划订单数量要比计算的需要多2，如 A需求为100时，订单应为1001002102，然后根据计划订单数量再考虑组装 A时的组装废品系数，在这种情况下， A项目102的订单对玻璃管的毛需求量

38、应为108(1021025)。其它因素（4/4）o（3）材料利用率n材料利用率是有效产出与总输入的比率，即：材料利用率有效产出总投入。n材料利用率，同零件废品系数一样，均说明预计的生产损耗情况，只是表述方法（术语）不同而已。n例如：某装配件的材料利用率是95，那么为了要100件的产成品就要有106(注：100951053)。 个装配件才能保证零件废品系数与材料利用率。MRP的输出项MRP的输出项主要有两项：采购定单和制造定单。的输出项主要有两项：采购定单和制造定单。o1、采购定单、采购定单n采购定单主要包括四项内容：n采购什么n采购多少n何时开始采购n何时完成采购o2、制造定单、制造定单n同样

39、，制造定单主要包括四项内容：n制造什么n制造多少n何时开始制造n何时完成制造o注意：注意：上述MRP输出的采购定单和制造定单，必须经过企业的计划人员检查确认后，才能下达到采购部门和车间去执行。3.1 MRP处理逻辑流程图准备MRP输入把MPS传送给MRP制定定单计划决定净需求决定毛需求下达定单计划(计算下一层的毛需求)还处理其它项目？结束开始逐层处理各个项目是否3.2 每一个项目的处理步骤(4步)o(1)计算毛需求n项目毛需求项目独立需求十父项的相关需求n父项的相关需求父项的计划订单数量项目用量因子o(2)计算净需求nA.计算各个时间段上的预计库存量：n 预计库存量前期库存十计划接收量一毛需求

40、一已分配量n 其中，在第一个时间段上的前期库存为库存文件中的现有库存量。nB.确定净需求n如果在某个时间段上的预计库存量小于零，则产生净需求：n 净需求预计库存的相反数十安全库存o(3)确定订单下达日期和下达数量nA. 利用批量规则确定订单数量。nB. 考虑损耗因子和提前期下达定单计划（又称计划定单下达），即计划投入量和投入的时间。o计划产出量计划投入量损耗系数o计划产出时间计划投入时间提前期o(4) 利用计划订单数量计算同一周期内更低一层相关项目的毛需求，进入下一个循。例例1 1 求毛需求及发出订货计划求毛需求及发出订货计划o例例1 1 求毛需求及发出订货计划求毛需求及发出订货计划：已知：已

41、知MPSMPS为在第为在第8 8个计划周期时产出个计划周期时产出100100件件A A产品，其中产品，其中A A产品的产品的BOMBOM图图见下图。（解答结果见下表）见下图。（解答结果见下表）ALT=4E(2)LT=1D(1)LT-1C(2)LT=2B(1)LT=3提前期43211ABCDE计划期段毛需求发出订货计划发出订货计划毛需求毛需求毛需求毛需求发出订货计划发出订货计划发出订货计划12345678100100100100200200200200400400注意：上一层物料”发出订货计划“的时间即为下一层物料的”毛需求“时间例例2 2 物料需求的计算物料需求的计算（当独立需求与相关需求同时

42、存在时当独立需求与相关需求同时存在时）o已知：物料A既是产品X的组件又是产品Y的组件，BOM图见下图。所以，A的需求为相关需求；此外，A作为配件又有独立需求。因此，物料A的总的毛需求应为其独立需求和相关需求之和。其算例见下表。X(LT=4)B(1)A(1)C(1)A(1)Y(LT=6)12345678910111213周X(lt=4)Y(LT=6)相关需求XA相关需求YA独立需求AA的毛需求2530154015302530154015301515154040301545物料A的毛需求计算表产品X、Y的BOM图（物料X的需求关系例例3 3 物料净需求的计算物料净需求的计算（当同一零件分布在同一产

43、品的不同层次上时，即低位码的应用）当同一零件分布在同一产品的不同层次上时，即低位码的应用）o已知已知MPSMPS为在第为在第8 8个计划周期时产出个计划周期时产出100100件件A A产品，各物料的计划接收量和已分配量均为产品，各物料的计划接收量和已分配量均为零，求物料零，求物料B B的净需求。其中的净需求。其中A A产品的产品的BOMBOM图见下图。（解答结果见下表图见下图。（解答结果见下表提前期132用低位码运算ACDB12345678100A(LT=1)C(1)(LT=2)B(1)(LT=1)D(1)(LT=3)B(2)(LT=1)A A产产品品B BO OM M图图50物料名现库存需求

44、506070120毛需求净需求毛需求净需求毛需求净需求毛需求净需求100401003020010010080注意:(1)低位码的定义; (2)如不按低位码运算，则结果是：第7周的净需求为0，第5周的净需求为180用用低低位位码码计计算算零零件件B B的的净净需需求求表表例例4 MRP4 MRP的编制简例的编制简例（当考虑批量规则时）当考虑批量规则时）已知：某产品的毛需求和到货计划见表已知：某产品的毛需求和到货计划见表1，该产品的已分配量为零，提前期为，该产品的已分配量为零，提前期为2周，现分别采用周，现分别采用按需订货法和固定批量法编制按需订货法和固定批量法编制MRP（见表（见表2和表和表3）

45、。）。计划周期毛需求计划收到量净需求发出订货计划现有库存201234567851018010601420计划周期毛需求计划收到量净需求发出订货计划现有库存201234567851018010601420计划周期毛需求计划收到量净需求发出订货计划现有库存201234567851018010601420152577000036143614152577126673815151 1。 某某产产品品的的毛毛需需求求与与计计划划收收到到量量表表 2 2。采采用用按按需需订订货货法法计计算算订订货货量量表表 3 3。采采用用固固定定批批量量法法计计算算订订货货量量表表例例5 MRP5 MRP计划的编制计划的

46、编制o已知产品已知产品A A的的BOMBOM见图见图1 1，MRPMRP的四个输入分别见表的四个输入分别见表1 1表表4 4，请编制项目，请编制项目B B、C C的的物料需求计划（或为项目物料需求计划（或为项目B B、C C编制编制MRPMRP）( (答案见虚框部分答案见虚框部分) )AC(1)(LT=3)B(2)(LT=2)图图1 1 产产品品A A的的B BO OM M图图周期项目A123456781010101010101010项目层用量A01121BC周期项目C1234567855555555计划收到（周）12346578项目BC现有库存已分配量提前期订货批量4065240303000

47、330周期计划定单下达123456781010101010101010项目A的物料需求计划定单下达计划定单入库净需求预计库存65计划收到毛需求周期项目B的物料需求（需求量和时间）123456782020202020202020404525525515402551540254040计划定单下达计划定单入库净需求预计库存30计划收到毛需求周期项目C的物料需求（需求量和时间）1234567815151515151515151515153015301515303030表1 项目A的主生产计划表2 项目C的独立需求计划表3 物料清单表4 库存信息5 MRP的更新方法(1/2)o目前更新MRP系统的方法有

48、两种：一种是再生法，一种是净改变法。o(1)再生法n再生法，又称再生式MRP（regenerative MRP），是更新计划的整个系统，即对MRP系统控制下的所有项目的需求和库存状态进行重新计算和更新。n再生法是采用批处理方式进行的，每次只能按一定的时间间隔定期进行。在两次批处理之间发生的所有变化，如主生产计划的变化，产品结构的变化等都要累计起来，等到下次批处理时一起处理。n在每次批处理作业中，每一个库存项目的总需求量和净需求量都要加以重新计算；每一项计划下达订货的日程计划也都要重新安排。处理的全过程是逐层进行的，从最高层次(最终产品)直到最低层次(外购定单、制造定单)。n在使用再生法时，其处

49、理过程包括：o (1)主生产计划中列出来的每一个最终项目的需求都要加以分解；o (2)每一个BOM文件都访问到；o (3)第一个库存状态记录都要经过重新处理；n现行的ERP系统多采用再生法实施MRP。5 MRP的更新方法(2/2)o(2) 净改变法n净改变法(netchange MRP)，只对主生产计划中因改变而受到影响的那些物料清单进行分解处理。n在运行 MRP系统时，需求分解的作业是最基本的作业，它既不能被省掉，也无捷径可走，但是可以将分解的工作分散进行。净改变式 MRP系统就是从这一点出发，采用频繁地甚至连续地进行局部分解的作业方式，这就形成了自己的一套处理方法，取代了以较长间隔定期进行

50、全面分解的作业方式。n所谓局部分解是从以下两种意义上说的：o（1）每次运行系统时，都只需要分解主生产计划中的一部分内容；o（2）由库存事务处理引起的分解只局限在所分解的那个项目的下属层次上。n 净改变式系统的实施可以采用以下两种方式；o（1）较频繁的重排计划(通常每天批处理一次)；o（2）连续地重排计划，即实时处理。n 净改变法一般适用于环境变化较大、计算复杂、更新MRP系统时间较长的企业。来自中国最大的资料库下载能力需求计划能力需求计划（RPC）的编制o1 能力需求计划（CRP）的概念n1.1 什么是能力需求计划n1.2 能力需求计划的作用n1.3 能力需求计划的运行流程n1.4 能力需求计

51、划在ERP中的层次关系o2 能力需求计划的分类o3 工作中心能力数据的建立与维护n3.1 工作中心数据的建立n3.2 工作中心数据的维护o4 CRP的编制步骤o5 CRP的编制案例o6 CRP的分析及其控制n6.1 CRP分析n6.2 调整能力和负荷1.1 什么是能力需求计划o能力需求计划(Capacity Requirements Planning，CRP)是对物料需求计划（MRP）所需能力进行核算的一种计划管理方法。具体地讲，CRP就是对各生产阶段和各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作。o能力需求计划中的能力

52、是指在一定条件下(如人力、设备、面积、资金等)单位时间内企业能持续保持的最大产出，能力需求计划的对象是工作中心。oMRP是在资源无限的条件下编制的，该计划是否可行，还要进行分析。分析的主要内容是确立是否有足够的物料和生产能力。如果有物料，可是没有足够的生产能力,则无法完成原有的生产指标。反过来，如果有足够的生产能力，但没有必需的物料，生产能力也只好闲置起来停工待料。1.2 能力需求计划的作用(1/2)oMRP是在资源无限的条件下编制的，能力需求计划（CRP）旨在通过分析比较MRP的需求和企业现有生产能力，及早发现能力的瓶颈所在，从而为实现企业的生产任务而提供能力方面的保障。o能力需求计划可解决

53、如下问题：n（1）MRP涉及的物料经过哪些工作中心加工?n（2）这些工作中心的可用能力是多少？这些工作中心在计划展望期中各计划周期的可用能力是多少？n（3）MRP涉及的物料在各工作中心的负荷是多少？这些物料在各工作中心、各计划周期的负荷又是多少？1.2 能力需求计划的作用(2/2)o能力需求计划(CRP)与粗能力需求计划(RCP)的功能相似，都是为了平衡工作中心的能力与负荷，从而保证计划可行性与可靠性。但能力需求计划）与粗能力需求计划又有区别，这些区别可由下表描述。返回1.3 能力需求计划的运行流程o能力需求计划（CRP）的运行流程如下图所示。它是根据物料需求计划(MRP)和各物料的工艺路线，

54、对在各个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在计划周期上要占用该工作中心的负荷小时数，并与工作中心的能力（即可能提供的能力，如工时、台时等)进行比较平衡的过程。物料需求计划( M RP)能力需求计划( C RP)工艺路线工时定额工作中心能 力返回1.4 能力需求计划在ERP中的层次关系o能力需求计划（CRP）与物料需求计划（MRP）一样，同处在ERP系统的管理层，它与其它计划的关系如下图所示，其中，PAC为车间作业管理(Production Activity Control，PAC)。MPSMRPCRPRCPPAC平衡平衡返回2 能力需求计划的分类（1/2）oERP的能力需求计划可分为两类

55、：无限能力计划和有限能力计划。o1、无限能力计划n无限能力计划是指不考虑能力的限制，而对各工作中心的能力和负荷进行计算，产生出工作中心能力与负荷报告。n当负荷能力时称为超负荷（或能力不足）状态，此时对超过的部分进行负荷调整，负荷调整的策略有：o延长工作时间o使用替代加工级别o转移负荷工作中心o作出购买的决策o选择替代工序o进行外协加工等o在采取以上各项措施均无效的情况下，可以延期交货或取消定单。n无限能力计划只是暂时不考虑能力的约束，尽量去平衡与调度能力，发挥最大能力，或进行能力扩充，目的是为了满足市场的需求，体现企业以“市场为中心”的战略管理思想。n目前，大多数ERP系统都是采用无限能力计划

56、方式。2 能力需求计划的分类（2/2）o2、有限能力计划n有限能力计划是指工作中心的能力是不变的或有限的，计划的安排按照优先级进行。先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别低的物料被推迟加工，即订单被推迟。n这种方法由于按优先级分配负荷不会产生超负荷，可以不作负荷调整。这里的优先级是指物品加工的紧迫程度，优先级数字越小说明优先级越高。3 工作中心能力数据的建立与维护o工作中心(Work Center，WC)是基于设备和劳动力状况，将执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个生产单元。工作中心能力是指工作中心在一定的时间周期内完成的出产率。o工作中心既是物料需求计划(MRP)与

57、能力需求计划(CRP)运算的基本单元，又是进行生产进度安排、核算能力的一个基本单位。工作中心能力数据是ERP系统的重要基础数据，利用CRP进行能力核算的基本前提是必须有正确完善的工作中心能力数据。3.1 工作中心数据的建立（1/3）o建立工作中心能力数据通常包括选择计量单位、计算定额能力和计算实际能力等三个步骤。o（1）选择计量单位 n 工作中心的能力用在一定的时间周期内完成的出产率表示。通常用于表示能力单位有：o标准小时(时间)o公斤或吨(重量)o米(长度)o件数(数量)3.1 工作中心数据的建立（2/3）（2）计算定额能力）计算定额能力 n定额能力定额能力是在正常的生产条件下工作中心的计划

58、能力。n 计算定额能力所需的主要信息有：o每班可用操作人员数o可用的机器数o单机的额定工时o工作中心的利用率（实际直接工作工时数计划工作工时数）o工作中心的效率（完成的标准定额工时数实际直接工作工时数）o在该工作中心每天排产的小时数 o每天开动班次o每周的工作天数n基于上述信息，工作中心的定额能力可用下式表示： 工作中心的定额能力可用机器数或人数每班工时每天的开班数工作中心的定额能力可用机器数或人数每班工时每天的开班数 每周的工作天数利用率效率每周的工作天数利用率效率例如：某企业某工作中心由6名工人操作6台机床，每班8小时，每天l班，每星期5天，利用率为90，效率为95，则一周的定额能力为：6

59、8l50.900.95205.20定额工时。3.1 工作中心数据的建立（3/3）（3）计算实际能力）计算实际能力 n实际能力实际能力是通过记录某工作中心在某一生产周期内的产出而决定的，也称历史能力。n 实际能力实际能力=工作中心在数周期内的定额工时/周期数n工作中心的实际能力可用下述表示： 工作中心实际能力工作中心实际能力= =工作中心在数周期内的定额工时工作中心在数周期内的定额工时/ /周期数周期数例如：某工作中心WC-1的星期一星期五的实际能力为180、210、205、190和170定额工时，则该工作中心的实际能力为：（180210205190170）/5191工时定额。返回3.2 工作中

60、心数据的维护o（1）对工作中心能力数据一定要及时地进行维护，以确保工作中心能力数据的准确性。o（2）若工作中心定额能力与其实际能力之差超过允许偏差，应及时检查偏差原因并予以修正。其原因主要来源于：o 实际能力的测定期间对工作中心来讲不具有代表性o 工作中心的效率或利用率不准确o 工作中心变化 o 停机停机时间超过计划数o 工人工人是否有效地使用机器 o 维护预防性维修改变 o 加班是否过分地加班而降低效率o 产品组合产品组合是否改变o 缺勤缺勤的水平是否高于计划o 零件短缺是否停工待料o 质量是否有很多零件报废o 工程改变是否有额外的工程改变o 操作人员的熟练程度 4 CRP的编制步骤（1/5