第7章生产计划

1、第七章第七章生产计划生产计划1第7章 生产计划 7.1 计划管理的一般概念 7.2 综合计划策略 7.3 MTS企业生产计划的制定 7.4 MTO企业生产计划的制定 7.5 收入管理27.1 计划管理的一般概念 7.1.1 企业计划的层次 7.1.2 生产计划的层次 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 7.1.4 生产能力3战略层：战略层计划涉及产品发展方向， 生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。 战术层：战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润 、员工、库存等。作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排 战略层战术层

2、作业层7.1.1 7.1.1 企业计划的层次企业计划的层次4战略层计划战略层计划战术层计划战术层计划作业层计划作业层计划计划期计划期计划时间单位计划时间单位空间范围空间范围详细程度详细程度不确定性不确定性管理层次管理层次特点特点长长( 5( 5年年) )粗粗( (年年) )企业、公司企业、公司高度综合高度综合 高高企业高层领导企业高层领导涉及资源获取涉及资源获取中中( (一年一年) )中中( (月、季月、季) )工厂工厂综合综合中中 中层部门领导中层部门领导资源利用资源利用短短( (月、旬、周月、旬、周) )细细( (工作日、班、小时、分工作日、班、小时、分) )车间、工段、班组车间、工段、班

3、组详细详细低低低层，车间领导低层，车间领导日常活动处理日常活动处理5工厂覆盖区域工厂覆盖区域和产品类的和产品类的年度预测年度预测产品类、品种产品类、品种和零部件的和零部件的月度预测月度预测工厂工厂/产品产品分配子系统分配子系统产品类综合产品类综合计划子系统计划子系统产品品种产品品种进度计划进度计划子系统子系统品目品目进度计划进度计划子系统子系统品目品目进度计划进度计划品目和品种品目和品种轮番生产周期轮番生产周期子系统子系统产品品种和产品品种和零部件月度零部件月度预测与订单预测与订单录入录入库存控制库存控制子系统子系统分层生产计划系统的决策顺序分层生产计划系统的决策顺序公司决策公司决策工厂决策工

4、厂决策车间决策车间决策MPSMRP6计划层计划层执行层执行层操作层操作层计划的形式及计划的形式及种类种类生产计划大纲生产计划大纲(综合综合)、产品交付、产品出产计产品交付、产品出产计划划零部件零部件(毛坯毛坯)投入出产计投入出产计划、原材料需求划、原材料需求计划等计划等周生产作业计划、关周生产作业计划、关键机床加工计划等键机床加工计划等计划对象计划对象产品产品(假定、代表、具假定、代表、具体产品体产品)工矿配件工矿配件零件零件(自制、外购、外自制、外购、外协件协件)、毛坯、原材料、毛坯、原材料工序工序编制计划的基编制计划的基础数据础数据产品生产周期、成品库产品生产周期、成品库存存产品结构、制造

5、提前期、产品结构、制造提前期、零件、原材料、毛坯库存零件、原材料、毛坯库存加工路线、加工时间、加工路线、加工时间、在制品库存在制品库存计划编制部门计划编制部门经营计划处经营计划处(科科)生产处生产处(科科)车间计划科车间计划科(组组)计划期计划期一年一年一月一季一月一季双日、周、旬双日、周、旬计划的时间单计划的时间单位位季季(细到月细到月)旬、周、日旬、周、日工作日、小时、分工作日、小时、分计划的空间范计划的空间范围围全厂全厂车间及有关部门车间及有关部门工段、班组、工作地工段、班组、工作地采用的优化方采用的优化方法举例法举例线性规划、运输问题算线性规划、运输问题算法、搜索决策法则法、搜索决策法

6、则SDR、线性决策法则线性决策法则LDRMRP、批量算法批量算法各种作业排序方法各种作业排序方法7.1.2 7.1.2 生产计划的层次生产计划的层次7产品设计产品设计工艺计划工艺计划生产能力生产能力综合综合生产计划生产计划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划生产进度计划生产进度计划需求预测需求预测客户订单客户订单现有库存现有库存可用原材料可用原材料劳动力劳动力外协能力外协能力市场需求市场需求研研 究究与开发与开发8原料供应信息原料供应信息需求信息需求信息资金信息资金信息工艺技术信息工艺技术信息库存信息库存信息燃料与动力燃料与动力外部协作能力外部协作能力内部生产能力内部生产能力生产计划9

7、1 1、产品品种指标、产品品种指标2 2、产品质量指标、产品质量指标 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等；产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格率等；率等；3 3、产品产量指标、产品产量指标4 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工业劳务的价值。业劳务的价值。 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务总产值：用货币计量的计划

8、期内企业完成的产品和劳务总量。总量。 净产值：企业在计划期内新创造的价值。净产值：企业在计划期内新创造的价值。5 5、出产时间出产时间 生产计划指标体系生产计划指标体系107.1.3 制定计划的一般步骤 确定目标评估当前预测未来确定方案实施评价11确定目标确定目标评估当前条件评估当前条件预测未来环境和条件预测未来环境和条件确定计划方案确定计划方案实施计划实施计划评价结果评价结果12滚动式计划 2005 2006 2007 2008 2009 2006 2007 2008 2009 2010 执行计划预计计划滚动期近细远粗边执行、边调整、边滚动13 滚动式计划方法的优点：滚动式计划方法的优点：计

9、划的严肃性计划的严肃性计划的应变性计划的应变性计划的连续性计划的连续性14东方电器开关厂滚动生产计划的推行东方电器开关厂滚动生产计划的推行一、缘由缘由 东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，每要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要求。份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分被

10、动致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益，作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益，造成工厂累计亏损总额高达造成工厂累计亏损总额高达350万元。万元。 为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。划作为一种工具或方法，是一种灵活的

11、、有弹性的计划。它按照它按照“近细远粗近细远粗”原则编制，有采用原则编制，有采用“边执行、边调整、边执行、边调整、边滚动边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳定和均衡。又能保持自身生产的稳定和均衡。15 经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工厂产品生产管理。厂产品生产管理。 二、年度滚动计划二、年度滚动计划 东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制年度东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制年度生产经营滚动计划。按照生产经营滚动计划。按照“近细远粗近细

12、远粗”的原则，第一年为的原则，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所示：所示：二二季季度度三三季季度度一一季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度2000年年2001年年2002年年2003年年1999年年第四季度编制第四季度编制执行计划执行计划2000年年第四季度编制第四季度编制准备计划准备计划预测计划预测计划执行计划执行计划准备计划准备计划预测计划预测计划16操作程序及经验：操作程序及经验：对市场

13、和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依据。据。对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对上轮的准备计划提出调整和修订。上轮的准备计划提出调整和修订。根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划考虑企业的现有资源和生产潜力，提

14、出生产经营计划指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。品合格率等。编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营计划方案。计划方案。17 企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分别企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分别编制各自的专门计划。如销售计划、生产计划、技术准编制各自的专门计划。如销

15、售计划、生产计划、技术准备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产品备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产品开发计划、质量计划等等。开发计划、质量计划等等。各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总部各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总部批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行。批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行。 编制年度生产经营计划的关键在编制年度生产经营计划的关键在“动动”，而不在，而不在“静静”。因为时间在因为时间在“滚动滚动”，市场需求在，市场需求在“变动变动”，实际结果，实际结果与计划初值也在与计划初值也在“改动改动”，所以在编制计划时，

16、无论是，所以在编制计划时，无论是本期执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑本期执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑“滚动滚动”，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使计划更符合实际情况。才能使计划更符合实际情况。18三、月度生产作业滚动计划东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：上上中中下下旬旬旬旬旬旬上上中中下下旬旬旬旬旬旬上上中中下下旬旬旬旬旬旬上上中中下下旬旬旬旬旬旬上上中中下下旬旬旬旬旬旬1月月2月月3月月4月月5月月实施计划

17、实施计划准备计划准备计划预测计划预测计划实施计划实施计划准备计划准备计划预测计划预测计划预测计划预测计划准备计划准备计划实施计划实施计划1999年年12月月编制编制2000年年1月月编制编制2000年年2月月编制编制19 在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充，划的实际差异，对上轮准备计划进行调整

18、、修改、补充，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业计划更符合实际，更加可行。计划更符合实际，更加可行。 各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到

19、班组、机台以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、元器件和协作配套件的供应。元器件和协作配套件的供应。20 对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的同在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的同时，也必须

20、及时安排好第二个月的各项工作，各生产时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业计划并准备组织生产。作业计划并准备组织生产。 对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现，对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产，或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产，造成新的积压

21、和浪费。造成新的积压和浪费。四、成效四、成效东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种计东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，21 计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更加符合计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更加符合实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状态出现在滚实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状态出现在滚动计划中。经过多次反复出现，且一次比一次具体、详尽、动计划中。经过多次反复出现

22、，且一次比一次具体、详尽、准确，这就保证了计划实现的可能性更高，保证为实施计准确，这就保证了计划实现的可能性更高，保证为实施计划的准备工作有更充分的时间。划的准备工作有更充分的时间。 东方电器开关厂通过推性滚动计划，由于计划经常需东方电器开关厂通过推性滚动计划，由于计划经常需要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动计划内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动计划的推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡，的推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡，管理部门和生产车间、以及

23、部门之间和车间的关系，都逐管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关系，都逐步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门利益的现象大大减少。利益的现象大大减少。 东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此，是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此，全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印，全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印，为实现企业长期计划目标共同奋斗。短为实现企业长期计划目标共同奋斗。短22 短几年，就扭

24、亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高，短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高，产品市场占有率已达产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观，各项经济效益指标也很可观，其中产品优等率达到其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达，工业总产值增长率达25%，销，销售额增长率达售额增长率达14%，利润增长率达，利润增长率达11%，全员劳动生产增，全员劳动生产增长率长率32%。23生产计划生产计划项目及网络计划项目及网络计划产品产品R&D 生产系统选址和布置生产系统选址和布置BPRJIT、LN、OPT等等先进生产方式先进生产方式质量管理质量管理设备管理设备管理库存管理库存管

25、理市场分析市场分析需求预测需求预测订单订单MRP生产作业计划生产作业计划生产控制生产控制247.1.4 7.1.4 生产能力生产能力一、生产能力的概念一、生产能力的概念 广州本田的生产能力将达到36万辆 成衣产量为1998-1999财年6.7亿件 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空调生产基地 到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨 原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年，年产润滑油25 万吨 25 生产能力是指在一定时期生产能力是指在一定时期( (年、季、月年、季、月) )内，在先进合理的技术组织条件下所能内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品

26、的最大数量生产一定种类产品的最大数量 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念26二、生产能力的种类二、生产能力的种类 1 1、设计能力、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所指在设计任务书和有关技术设计文件中所规定的生产能力，是一种潜在能力，一般规定的生产能力，是一种潜在能力，一般需要经过一定时间才能达到。需要经过一定时间才能达到。272 2、查定能力、查定能力 是指老企业重新调查核定的生产能力。当是指老企业重新调查核定的生产能力。当企业有了新的发展，如产品方案、生产工企业有了新的发展，如产品方案、生产工艺和技术组织条件等发生了重

27、大变化，原艺和技术组织条件等发生了重大变化，原定的设计能力已不符合企业的实际情况，定的设计能力已不符合企业的实际情况，此时需要重新调查核定企业的生产能力。此时需要重新调查核定企业的生产能力。3 3、计划能力、计划能力 也称现有能力，指企业在计划期内实际可也称现有能力，指企业在计划期内实际可以达到的生产能力以达到的生产能力28三、影响生产能力的因素三、影响生产能力的因素 固定资产的数量。固定资产的数量。指企业在计划期内用于指企业在计划期内用于工业生产的机器设备数量、厂房和其他生工业生产的机器设备数量、厂房和其他生产性建筑物的面积。产性建筑物的面积。 固定资产的工作时间。固定资产的工作时间。指机器

28、设备的全部指机器设备的全部有效工作时间和工作面积的全部利用时间。有效工作时间和工作面积的全部利用时间。 固定资产的生产效率。固定资产的生产效率。指机器设备和生产指机器设备和生产场地面积的场地面积的产量定额产量定额或者产品的台时定额或者产品的台时定额两种不同的表示形式。两种不同的表示形式。29 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 时间定额：加工单位产品所用的时间30四 生产能力的计算 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力 对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力 代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品 对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseu

29、do-product)的产量来表示生产能力 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品 31代ttKii/iiiKQQ代代表产品：代表产品：适用于产品品种单一的大量生产类型企业适用于产品品种单一的大量生产类型企业 换算步骤： 计算产量换算系数 Ki：i产品产量换算系数 ti ：i 产品台时定额 t代：代表产品台时定额 将i产品产量换算为代表产品产量 32假定产品：假定产品：适用于产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业适用于产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业1()niiit ntN假:iittnN假：假定产品的台时定额i产品的台时定额i产品的换算系数假ttkii/i产品产

30、量换算为假定产品产量 iiiKQQ假换算步骤：将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品具体产品i的年计划产量各种产品年总产量之和33产品计划年产量台时定额 折换成代表产品C的产量 折换成假定产品的产量 ABCD501001252520304080257512550278213655代表产品和假定产品的计算合计 300 275 30034 代表产品的计算A： 5020/40 = 25 （台）B： 10030/40 = 75（台）C： 125 （台）D: 2580/40 = 50（台）35 假定产品的计算 首先，计算假定产品的台时定额： tpj(5020+10030+12540+2580)300

31、 =36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量 A：5020/36.67= 27 B：10030/36.67=82 C：12540/36.67= 136 D ：2580/36.67 = 5536五、测定生产能力的程序五、测定生产能力的程序1.确定企业的专业方向和生产类型 企业的生产能力是指按照一定的产品品种方企业的生产能力是指按照一定的产品品种方案来计算的。因此，在测定生产能力时，首先要案来计算的。因此，在测定生产能力时，首先要确定企业的专业方向和产品品种、数量方案及台确定企业的专业方向和产品品种、数量方案及台式定额式定额。2.分别计算设备组、工段时间和车间的生产能力3.进

32、行全厂生产能力的综合平衡 确定企业的生产能力，应当从基层开始自下确定企业的生产能力，应当从基层开始自下而上地进行。首先是各生产线、各设备组的生产而上地进行。首先是各生产线、各设备组的生产能力，接着是各工段的生产能力，然后是车间的能力，接着是各工段的生产能力，然后是车间的生产能力，最后是确定企业的生产能力。生产能力，最后是确定企业的生产能力。 37六、生产能力与任务六、生产能力与任务( (负荷负荷) )的平衡的平衡tFPeo或件）单台设备生产能力（台oP单位产品台时定额t时间（小时）单台计划期内有效工作eF（1）单台设备及流水线生产能力）单台设备及流水线生产能力生产能力计算生产能力计算38tSF

33、Pe件）设备组生产能力（台或P、假定）台时定额单位产品（具体、代表t作时间（小时）设备组计划期内有效工eF（2）设备组生产能力计算）设备组生产能力计算设备组的设备数量S39生产任务与生产能力比较生产任务与生产能力比较 两种方法：两种方法： 用台时数：将某设备年有效工作小时数与用台时数：将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较，可知能力是某设备生产任务台时数比较，可知能力是否够否够 用产品数：由于需求不均匀，即使总量上用产品数：由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力40案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接某客户下单，经相关部门

34、评估后确认接受，由受，由PMC(生产及物料控制)部门负责计划：部门负责计划： 客户订单明细表：客户订单明细表：产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天41说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械机械配置：甲机械配置：甲3台、乙台、乙1台、丙台、丙2台台机械能力（单机）机械能力（单机） =25(天天) 8(小时小时/天天) 90%=180(小时小时)基准能力基准能力:甲机械甲机械=3180=540(H)乙机械乙机械=1180=180(H)丙机械丙机械=2180=360(H)42 产品、机械负荷产品、机械负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准

35、工时标准工时/ /个个负荷（工时）负荷（工时）A A(300)(300)甲甲0.32(H)0.32(H)0.320.32300=96300=96（HH）乙乙0.24(H)0.24(H)0.24 0.24 300=72(H)300=72(H)甲甲0.18(H)0.18(H)0.18 0.18 300=54(H)300=54(H)丙丙0.15(H)0.15(H)0.15 0.15 300=45(H)300=45(H)B B(500)(500)乙乙0.34(H)0.34(H)0.34 0.34 500=170(H)500=170(H)丙丙0.08(H)0.08(H)0.08 0.08 500=40(

36、H)500=40(H)甲甲0.25(H)0.25(H)0.25 0.25 500=125(H)500=125(H)C C(200)(200)甲甲0.43(H)0.43(H)0.43 0.43 200=86(H)200=86(H)丙丙0.25(H)0.25(H)0.25 0.25 200=50(H)200=50(H)43 机械、制程负荷机械、制程负荷机机械械产产品品制程制程负荷（负荷（HH）负荷合计（负荷合计（HH）甲甲A A9696361361A A5454B B125125C C8686乙乙A A7272242242B B170170A A4545丙丙B B4040135135C C5050

37、44 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)361(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)A A、乙负荷超过乙正常能力（乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H242-180=62H）；）；B B、为保证交期，必须安排乙加班为保证交期，必须安排乙加班62H62H（负荷能力调整）负荷能力调整）甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）457.2 综合计划策略 7.2.1 7.2.1 处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略 7.2.2 7.2.2 影响需求

38、的策略影响需求的策略 7.2.3 7.2.3 反复试验法反复试验法467.2.1 处理非均匀需求的策略1.1. 改变库存水平，维持生产速率不变改变库存水平，维持生产速率不变需需求求/产产量量时间时间需求速率变化生产速率恒定库存上升库存下降472.改变生产速率改变生产速率 使生产速率和需求速率匹配 消除库存 生产不均衡，加班加点3.改变工人数量改变工人数量 随时雇佣和解雇工人 技术工人难以随时雇佣，引起反感 适于服务业487.2.2 影响需求的策略 直接影响需求 通过广告、促销、调价、折扣等刺激需求，例：电话、酒店、航空公司 暂缓交货（back order）策略 经济和信誉损失 可能造成销售机会

39、的丧失497.2.3 反复试验法（1）月份（2）预计需求量（3）累计需求量（4）月工作日（5）累计工作日4567891011121231600140012001000150020002500250030003000250020001600300042005200670087001120013700167001970022200242002122222123212120202019222143658610913015117119121123025250（1）月份（2）预计月需求量（3）需生产时间20X(2)（4）月生产日数（5）每人每月生产小时8X(4)（6）需工人数(3)/(5)（7）月初增加

40、工人数（8）月初裁减工人数（9）变更费300X(7)或200X(8)45678910111212316001400120010001500200025002500300030002500200032000280002400020000300004000050000600006000060000500004000021222221232121202020192216817617616818416816816016016015217619015913611916323829831337537532922744756015623731231746102740062004600340013200225

41、00180004500186000920020400256256128000 仅改变工人数量的策略维持库存10006127200051仅改变库存水平的策略（1）月份（2）累计生产天数（3）累计产量(2)X 96.4（4）累计生产需求（5）月末库存(3)-(4)+1000（6）维持库存费（月初库存+月末库存）/2456789101112123214365861091301511711912112302522024414562668290105081253214556164841841220340221722429316003000420052006700870011200137001670019

42、70022200242001424214530664090480848324356378427171640972109372721070715633214682669428920275642442019488130567836619520925352混合策略（1）月份（2）累计生产天数（3）生产速率（4）累计产量（5）累计生产需求（6）月末库存（4）-（5）+1000（7）维持库存费（8）变更工人费456789101112123214365861091301511711912112302528080808080108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.41680344

43、05200688087201099613273154411760919777218362422116003000420052006700870011200137001670019700222002420010801440200026803020329630732741190910776361021624075601032014040171001894819107174421395089585139497171X300=2130071X200=1420014377535500总费用179275元537.3 MTS7.3 MTS 企业生产计划的制定7.3.1 品种与产量的确定 备货型生产企业编制生

44、产计划的核心内备货型生产企业编制生产计划的核心内容是容是确定品种和产量确定品种和产量 品种的确定品种的确定 大量大批生产，品种数很少，没有品种选择问题 多品种批量生产，确定生产什么品种是十分重要的决策 确定品种可以收入利润顺序法和采取象限法54产品ABCDEFGH销售收入12345678利润23165874销售收入和利润次序表销售收入和利润次序表 F G D E H B A C收入大小顺序收入大小顺序利润大小顺序利润大小顺序55BCG市场成长占有率矩阵高 低事业产品的市场占有率 高 低 市场成长率明星问题？金牛瘦狗56 产量的确定 品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。利用线

45、性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等)，各种产品的产量，使收入最高57 例如有n种产品品种，m种资源约束，可采用以下形式的线性规划来优化：Max Z（ri-ci）xi 满足： aik xibk k=1,2,3,m 约束条件:xiUixiLi,Li0 i=1,2,n 式中：xi产品i的产量；bk资源k的数量； aik 生产一个单位产品i需资源k的数量；Ui产品i最大潜在销售量(通过预测得到)Li产品i的最小生产量； ri 产品i的单价；Ci 产品i的单位可变成本。线性规划可用单纯形法求解。58例题：产品种类产量单位获利利润值产品1X11313* X1产品2X21818*X2产

46、品3X32222*X3总计?假设产品1产量不小于50，产品2不大于40，产品3不大于40，三种产品共产300， 最大的获利能力是多少？59607.3.2 产品出产计划的编制 确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划 预测的需求并不一定等于生产需求，且生产需要提前一段时间进行 不同生产类型在编制产品出产计划方面有一定差别61大量大批生产企业：备货型，采取改变成品库存的策略 品种少，产量大，生产的重复程度高，典型的备货型生产，其生产的直接目标是补充成品库存。可以采用改变库存水平的策略。分配各季各月产量的方式： 均匀分配方式。将全年计划产量按平均日产量分配给各月。这种方式

47、适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况 均匀递增分配方式。将全年计划产量按劳动生产率每季(或每月)平均增长率，分配到各月生产。这种方式适用于需求逐步增加，企业生产率稳步提高的情况。 抛物线递增分配方式。将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。62成批生产企业，品种较多，产量差别大 品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。具体方法有： 对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排，以减少库存。对于产量大，季节性需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安排。 对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理。 同一系列中不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生产。 637.4 MTO企业生产计划的确定 单件小批生产是典型的订货型生产 高效专用设备是单件小批方式生产出来的 新产品研制阶段是单件小批生产