公司中高层管理人员激励体系的参考意见

1、新华信对华融公司中高层管理人员激励体系的参考意见现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的， 既包括物质性的薪酬激 励方案，也包括非物质性的精神激励措施。 各公司的中高层管理人员的报酬的具 体实践方式实际上具有较大差别。在物质激励方面， 根据新华信的经验， 中高层管理人员的报酬按照比较合理 的结构由基本工资 +津贴福利 +短期奖金 +长期激励。各占 25%的比例，从而实现 保健因子和激励因子相结合，现实激励和长期激励相结合。为适应建立现代企业制度的需要， 合理确定高层管理人员的收入水平， 充分 调动高层管理人员的积极性和创造性， 确保国有资产的保值增值， 根据党的十六 大精神和华融公司（以下

2、简称“华融” ）的实际情况，新华新项目组特对华融的 中高层管理人员激励建议采取年薪制薪酬激励方案。年薪制，广义的年薪制是指以年度为单位，根据企业经营规模、经营管理业 绩，确定并支付高层管理人员基本年薪、绩效年薪和超额奖励的一种分配形式。基本年薪是高层管理人员的年度基本收入， 根据相类似岗位的市场价格及华 融的实际支付能力确定，与经营业绩无关。绩效年薪是在完成公司既定业绩指标的情况下， 以基本年薪为基数计核的绩 效收入。超额奖励是指当公司超额完成责任目标时， 高层管理人员获得的超额奖励提 成。这里所提的华融中高层管理人员具体包括董事长、副董事长、 经理办公会成 员、总部部门经理和权属公司的华融股

3、东代表和派出的经营班子成员 （包括权属 公司财务总监），适当时候应该扩展到华融总部的业务骨干和关键岗位的储备人 才。实施年薪方案应遵循的原则：1、中高层管理人员的年薪水平与公司的规模和经营成果挂钩；2、与规模和效益类似的其它企业的中高层管理人员的收入具有可比性和竞争性；3、中高层管理人员的年薪考核计发办法、支付方式应当与公司职工的收入 分配方式相分离；4、中高层管理人员整体考核的原则。作为公司的管理层，应当集体对公司 经营业绩负责， 要求每个成员充分发挥团队合作精神， 决策和行为以公司的整体 利益为出发点。5、中高层管理人员的绩效年薪和超额奖励先考核后兑现。年薪制可以选择的有以下的五种模式一、

4、准公务员型模式报酬结构：基本年薪 +浮动工资岗位津贴、福利养老金计划报酬数量：取决于所管理企业的性质、 规模以及中高层管理人员的行政级别， 一般基本底薪为职工平均的 2-8 倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平 的 4 倍以上。考核指标：年度经营目标是否实现，当年的重点考核任务是否完成。适用对象： 所有达到上述范围的中高层管理人员和部分业务骨干： 包括董事 长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任企业领导、能够完成企业的目标、临 近退休年龄的中高层管理人员。适用企业： 承担华融的政府指令性计划的权属公司股东代表、 经理班子成员 （如富景公司）和华融总部服务性职能部门 （财务部、计算机办公室

5、、 办公室等） 的经理。激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机 理，职位升迁机会、 较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来 源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。二、一揽子型模式报酬结构：单一固定数量年薪。报酬数量： 相对基数较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事 先约定好的固定数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为 15 万元，但必 须实现减亏 500 万元。考核指标：十分明确具体，、销售收入、实现利润、净资产收益率、国有资 产保值增值指标、年度经营减亏额等。适用对象： 针对最高经营者一人，总经理或兼职董事长。一般以总经理或

6、者 董事长的基数为一，其他的成员按照级别和重要性依次递减系数。适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业或者近期经营任务非常繁重的企 业，如亏损企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。例如：华 融股份公司以及其下属的某些项目公司和敬远等。激励作用： 具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行 为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、 准确有 效，对经营者具有比较现实的约束性。这种报酬方案的制定， 尤其是考核指标的选择， 类似于各地政府较为普遍实 行的对经营者的奖励。三、非持股多元化型模式报酬结构：基本年薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金计划考核指

7、标： 确定基本底薪时依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指 标；确定风险收入时， 要考虑净资产增长率、 实现利润增长率、 销售收入增长率、 职工工资增长率等指标，并参考行业先进效益水平来考核评价经营者的业绩。适用对象： 一般意义的企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班 子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于 1。适用企业： 追求企业效益最大化的非股份制企业。 现阶段我国国有企业绝大 多数都采用这种年薪报酬方案。 在现阶段， 新华信建议华融下属的多数未经股份制改造的相对市场化环境下运作的权属公司（如：嘉鸿、金融街开发等）可以采 用此种激励模式。激励作用： 不存在风险收入封顶的

8、限制，考核指标选择科学准确， 相对于以 前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言， 这种多元化结构的报酬方案更具 有激励作用。但缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。四、持股多元化型模式报酬结构： 基薪津贴含股权、 股票期权等形式的风险收入养老金计划报酬数量： 基本底薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的 风险收入取决于其经营业绩、 企业的市场价值。 一般基本底薪应该为职工平均工 资的 5-8 倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物， 企业市场价值的大幅度 升值会使经营者得到巨额财富。考核指标： 确定基本底薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等 指标；确

9、定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长 率、上交利税增长率、 职工工资增长率等指标， 还要参考行业平均效益水平来考 核评价经营者的业绩。 如果资本市场是有效的， 有关企业市场价值的信息指标往 往更能反映企业经营者的业绩。适用对象： 一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领 导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于 1。也可以通过给予不 同数量的股权、股票期权来体现其差别。适用企业： 股份制企业，尤其是上市公司。 这种报酬方案适应规范化的现代 企业制度要求。对于华融来说， “金融街控股”公司的中高层管理人员以及工资 关系在“控股”的华融中高层管理

10、人员适用此种薪酬激励方案。将来，对于实行 华融系统内实施股份制改造的企业也可以采用此种薪酬激励方案。激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有 不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、 长期化。 但该方案 的具体操作相对复杂， 对企业具备的条件要求相对苛刻。 华融目前操作有一定的 难度和政策障碍。五、分配权型模式报酬结构：基本底薪津贴以 "分配权" 、"分配权 "期权形式体现的风险收 入养老金计划报酬数量：基本底薪取决于企业经营难度的责任，以 "分配权 "、"分配权 " 期权形

11、式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。 一般基本底薪应该 为职工平均工资的 5-8 倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物， 没必要进 行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。考核指标： 确定基本底薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等 指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。适用对象： 一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长， 其他领 导班子成员的报酬可通过给予不同数量的 "分配权 "或期权来体现。适用企业： 不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。对华融 来说，分配权可作为第三种方案

12、的补充成为中高层管理人员薪酬激励的一部分纳 入整个激励体系之中。激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中， 扩大其适用范围。这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。总体而言，以上各种薪酬激励模式在华融系统的中高层管理人员中应针对不 同的情况综合使用， 有所差别； 但系统内同级别管理人员的收入级差应该有所控 制，按照各自的薪酬激励方案所发放的最高标准的系数应保持在 1（第一种方案）： 1.2 （第二种方案）： 1.5 （第三种方案）： 1.8 （第四 /五种方案）左右，从而达 到全面的激励效果，提高华融的整体绩效。非物质性激励措施：除了薪酬、福利等激励制度以外，成长的机

13、会，专业技能的培训，员工在团 队中的重要性，个人能力得到施展的程度，工作挑战性，工作的反馈程度，企业 文化等非物质性激励因素也是构成华融中高层激励体系的重要组成部分。为了加强这方面的激励效果，新华信建议华融采取以下非物质性激励措施：富有挑战性的工作。华融为中高层管理人员提供富有挑战性的工作机 会，一方面可以保持本公司市场领先地位，另一方面员工也得到了锻炼， 公司的凝聚力也得到了增强。可信赖的领导。可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管 理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，在企业内部倡导冒险和创新的氛围。 灵活性和信任感。企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点，只 要他们能完成公司的任务。企业应充分信任员工能很好地平衡个人生活 和工作，授予员工自治权，尊重他们和认可他们的工作成绩等；此外， 应该对员工对企业的奉献予以承认，包括实施领导签字后确认的加班费 发放制度。培训和职业发展机会。培训能使华融在行业中获得竞争优势，并能促进 企业在销售额和利润上的提高。 华融应对绩效考核保持长期优秀的中高 层管理人员提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活 的工作任务、赴国外攻读管理学位等等。沟通。管理者认为他们了解员工的