高绩效管理制度--平衡计分卡(ppt 60页)

1、二零零二年九月八日二零零二年九月八日什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡 它是什么？它是什么？ 将用于衡量公司绩效的所有关键方法将用于衡量公司绩效的所有关键方法 综合到一张卡片综合到一张卡片 你将得到什么你将得到什么 有意义的信息轻易可得有意义的信息轻易可得为潜在威胁提供早期警报为潜在威胁提供早期警报 从平衡的角度看待公司的状况从平衡的角度看待公司的状况 模式转换新的营运环境模式转换新的营运环境 世界村世界村/ /无疆界的世界无疆界的世界 整合价值链整合价值链/ /交错功能交错功能 连接顾客和供应商连接顾客和供应商 顾客细分顾客细分/ /顾客就是上帝顾客就是上帝 创新是企业生存之道创新是企业生存之

2、道 模式转换模式转换 工业化时代工业化时代 信息化时代信息化时代 规规 模模 经经 济济 技术技术/ /自动化自动化 机器机器/ /设备设备 大规模生产大规模生产/ /标准产品标准产品ROCEROCE 顾客关系顾客关系/ /买方市场买方市场 大量的客户化大量的客户化 提高雇员的技能提高雇员的技能/ /激励持激励持续的改进续的改进 科技作为战略工具科技作为战略工具/ /运用信运用信息技术息技术 变革变革/ /创造创造 BSC - BSC - 业绩衡量工具业绩衡量工具你不能改进你不能改进 你所不能衡量的东西你所不能衡量的东西 什么是衡量什么是衡量 衡量是找出我们做得怎么样和衡量是找出我们做得怎么样

3、和决定怎样能作的更好决定怎样能作的更好 可以告诉我们业绩水平的数可以告诉我们业绩水平的数字或数字组合字或数字组合. . 经济附加值经济附加值( (EVA)EVA) 经济附加值定义为生产运行利润减去产生这些利润的雇用成本。这个概念从经济 和财务原则中得来. 经济附加值真实衡量了企业经营合作的成功与否。传统的财务指标如在每股收益、投资报酬率和现金是否能够充分有效的反映企业财务健康状况提出质疑。EVA班经济附加值班经济附加值EVA = NOPAT - (EVA = NOPAT - (经营资本经营资本x WACC ) x WACC ) NOPAT :NOPAT : 税后净营运利润税后净营运利润 Net

4、 Operating Profit After TaxNet Operating Profit After TaxWACC WACC ：平均加权资本成本平均加权资本成本 weighted average cost of capital weighted average cost of capital“ 经济附加值相比于其它传统的财经济附加值相比于其它传统的财务务 指标是一个更加可靠的绩效评估指指标是一个更加可靠的绩效评估指标，标， 因为它更难以受摆布因为它更难以受摆布”“ 如果经济附加值在实践中灵活运如果经济附加值在实践中灵活运用，用， 将需要企业对财务系统作出更改将需要企业对财务系统作出更改

5、”“ 经济附加值主要衡量资本的利用效经济附加值主要衡量资本的利用效率，率， 并不揭示如何产生新的财富并不揭示如何产生新的财富” 盖瑞盖瑞. .海默海默EVA班经济附加值班经济附加值平衡记分卡的演变平衡记分卡的演变衡量的工具衡量的工具/方法方法管理系统管理系统组织变革的组织变革的架构架构“平衡记分卡”“战略性组织管理”“战略专注的组织”利润销售金额少量多样生产效率大批量生产成本管制新客户数量交货准时公司目标营销部门生产部门研发部采购部配送部企业目标企业目标战略规划的重要性战略规划的重要性“ If a man knows not what harborIf a man knows not what

6、 harbor he seeks, any wind is the right he seeks, any wind is the right Wind. ” Wind. ” by Senecaby Seneca“如果你不道要停泊那一个海港如果你不道要停泊那一个海港, ,那任何风向都是正确的那任何风向都是正确的. .”商业环境的挑战商业环境的挑战变革变革重新规划重新规划战略战略,对变化迅速作出决定对变化迅速作出决定 财务重组财务重组运作成本高涨运作成本高涨人才难求人才难求价格下降价格下降企业结构重整企业结构重整市场萎缩市场萎缩税务或其他原因税务或其他原因社会结构起变化社会结构起变化买方市场买方

7、市场客户忠诚度下降客户忠诚度下降行销管道起变化行销管道起变化政府条例的限制政府条例的限制我们的梦想如何达到梦想为达到目标而必须做好的事测量与 追踪使命使命/ /核心价值核心价值愿景战略目标测量标准“ 每个人的桌子上都有一台电脑每个人的桌子上都有一台电脑 ”- - 二十年前二十年前“ 让人们随时随地都能做自己想做的事，让人们随时随地都能做自己想做的事， 无论使用什么设备无论使用什么设备 ”- - 今日今日微软的愿景“成为全球最受欢迎的航空公司成为全球最受欢迎的航空公司”英国航空公司愿景愿景 “延续与改进人类的生活延续与改进人类的生活.”Merck “一创意来解决悬而未决的问题一创意来解决悬而未决

8、的问题”3M “给普通人享有与富人购买相同给普通人享有与富人购买相同 产品的机会产品的机会” Wal-Mart公司的宗旨公司的宗旨战略选择战略选择战略发展方向选择方案：战略发展方向选择方案： 按兵不动按兵不动 退缩退缩 巩固巩固 成长成长 Robert S. KaplanDavid P. Norton 落实战略落实战略贯彻执行策略的能力贯彻执行策略的能力对对275275位经理人的研究发现他位经理人的研究发现他 们认为贯彻们认为贯彻执行策略的能力比策略本身的质量更重要。执行策略的能力比策略本身的质量更重要。 哈 佛 商 学 院 教 授 BSC-BSC-衡量企业绩效的驱动力衡量企业绩效的驱动力 P

9、WC PWC 和和 经经 济济 学学 家家 在市在市 场场 研研 究究 中中 发发 现现 ：9292的应答者认为他们十分或确实需要的应答者认为他们十分或确实需要改进管理绩效的方法。其中改进管理绩效的方法。其中9090以上的以上的人具有副人具有副 总裁或以上的头衔。总裁或以上的头衔。 落实战略落实战略贯彻执行策略的能力贯彻执行策略的能力 据估计据估计7070至至9090的实际问题是策略的的实际问题是策略的执行问题而不是策略本身的问题执行问题而不是策略本身的问题1999年财富杂志封面故事CEO经营重大失误分析报告宗旨宗旨为什么存在为什么存在 ?价值价值什么东西至关重要什么东西至关重要 ?愿景愿景想

10、成为什么想成为什么 ?策略策略全盘计划全盘计划全面质量管理全面质量管理什么需要改进什么需要改进授权授权 / 个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么鸿沟鸿沟!战略与员工日常行动的鸿沟战略与员工日常行动的鸿沟宗旨宗旨为什么存在为什么存在 ?价值价值什么东西至关重要什么东西至关重要 ?愿景愿景想成为什么想成为什么 ?策略策略全盘计划全盘计划全面质量管理全面质量管理什么需要改进什么需要改进授权授权 / 个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么战略与员工日常行动的鸿沟战略与员工日常行动的鸿沟平衡记分卡平衡记分卡转化转化,专注与对准专注与对准行动计划行动计划优先顺序优先顺序满足股东满意的客户高效的商业流

11、程高效率的员工平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩经济利益资金成本资金固定资产运作资金营业额利润其他费用总成本生产成本原材料处理的耗损废料原材料生产部督导改进的活动目标 衡衡 量量 的的 目目 的的 衡量的目的是为了激发励改进行动衡量的目的是为了激发励改进行动 任何企业行为都是为了实现公司愿景任何企业行为都是为了实现公司愿景 不要无的放矢不要无的放矢因此如果未能及时采取合适的行动，因此如果未能及时采取合适的行动，则衡量系统失败则衡量系统失败 为什么要衡量为什么要衡量“ 没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企业将得

12、不到控制业将得不到控制” Peter DruckerPeter Drucker“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现样表现”Eli GoldrattEli Goldratt “当管理层能够熟练的完成从数据到信息和当管理层能够熟练的完成从数据到信息和 从信从信 息息 到到 知识的转换时，组织层面的成长发知识的转换时，组织层面的成长发生了生了”Scott SinkScott Sink 平衡计分卡平衡计分卡长期的长期的 财务性财务性 过去的过去的外部外部 因因短 期 非财务领先的 内部 果 平衡计分卡平衡计分卡 它的名字反映了以下过程的平衡：它的名字反

13、映了以下过程的平衡： 短期和长期目标短期和长期目标 财务和非财务状况衡量财务和非财务状况衡量 落后的落后的 领领 先先 的的 指指 标标 外部和内部的绩效外部和内部的绩效 它综合了四种不同层面：它综合了四种不同层面： 财务财务 顾客顾客 内部商业流程内部商业流程 学习和成长学习和成长 衡量绩效的目的衡量绩效的目的 衡量的目的是为了激发改进行动衡量的目的是为了激发改进行动 任何企业行为都是为了实现公司任何企业行为都是为了实现公司愿景愿景 不要无的放矢不要无的放矢因此如果未能及时采取合适的行动，因此如果未能及时采取合适的行动，则衡量系统失败则衡量系统失败 战略性的专注战略性的专注 平衡计分卡在衡量

14、系统中贯彻长期平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 策略在这点上接近于战略管理。策略在这点上接近于战略管理。 许多公司试图依照现有的方法提高绩许多公司试图依照现有的方法提高绩 效效 如降低成本，提高质量，减少导如降低成本，提高质量，减少导 入时间。但是常常未认识到过程管理入时间。但是常常未认识到过程管理才是未来成功的关键。才是未来成功的关键。BSC-BSC-管理系统的核心管理系统的核心 它从一个改进的衡量统发展成为核心管它从一个改进的衡量统发展成为核心管理系统。理系统。 它不仅提供衡量方法，而且将有助于促它不仅提供衡量方法，而且将有助于促进沟通，增进认同感进沟通，增进认同感, ,加强团队活动和加加强

15、团队活动和加 快解决问题。快解决问题。 它帮助管理层监测和调整完成计划。它帮助管理层监测和调整完成计划。 它产生在整个企业的所有人员均作出它产生在整个企业的所有人员均作出 贡献的共享模式。贡献的共享模式。 平衡计分卡和企业经营战略平衡计分卡和企业经营战略 关于企业经营战略关于企业经营战略9090的公司未能成功贯彻战略，这是因为：的公司未能成功贯彻战略，这是因为：8585的执行人员每月化在讨论战略的时间少的执行人员每月化在讨论战略的时间少 于半小时于半小时6060的组织对战略无预算的组织对战略无预算 只有只有2525的经理们的致力于战略的执行的经理们的致力于战略的执行 仅有仅有5 5的人力理解战

16、略的人力理解战略 完成战略的障碍完成战略的障碍 (1) 可见障碍：可见障碍： 少于少于5 5的公司雇员理解愿景。的公司雇员理解愿景。 更经常发生的是，公司的策略即不被战略的制更经常发生的是，公司的策略即不被战略的制 定者所理解也不进行合理的转换变成目标知会定者所理解也不进行合理的转换变成目标知会 其它雇员。其它雇员。 经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而 不注重长期的发展方向。管理系统仅为完成营不注重长期的发展方向。管理系统仅为完成营 运控制目的而设计，与预算相关联运控制目的而设计，与预算相关联, ,而非战略。而非战略。 策略完成的障碍策略完成的障碍(2

17、) 运作障碍：运作的关键程序不被设运作障碍：运作的关键程序不被设 计成为平衡企业策略的长期驱动力计成为平衡企业策略的长期驱动力. . 人员的障碍：个人目标，薪金，知识人员的障碍：个人目标，薪金，知识 技能培训，竞争能力与战略不相关联。技能培训，竞争能力与战略不相关联。 链接平衡计分卡和企业策略链接平衡计分卡和企业策略 作 为 管 理 系 统 的 核 心 ， 平 衡 计作 为 管 理 系 统 的 核 心 ， 平 衡 计 分 卡 能 够 将 企 业 或 商 业 单 位 的分 卡 能 够 将 企 业 或 商 业 单 位 的 使 命 和 远 景 为 股 东 ， 顾 客 转 化使 命 和 远 景 为 股

18、 东 ， 顾 客 转 化 为明确的目标为明确的目标 ，为企业内部的关，为企业内部的关 键流程，变革和学习成长提供衡量方键流程，变革和学习成长提供衡量方法。法。 平衡计分卡平衡计分卡 对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现, , 企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。 其中最关键的是将战略略转化为运作指标，其中最关键的是将战略略转化为运作指标，成为追踪和监控成为追踪和监控4 4个主要层面的业绩表现的指个主要层面的业绩表现的指示器。示器。 将战略转化为营运的框架将战略转化为营运的框架 学习和成长学习和成长 客户服务客户服务

19、执行策略的工具平衡计分卡执行策略的工具平衡计分卡 财务财务愿景与愿景与战略战略 内部商业内部商业 流程流程营业额营业额, ,现金流现金流, ,利润利润准时回馈准时回馈, ,准时交货准时交货效率效率, ,保养保养, ,材料材料员工关键机能员工关键机能, ,流动率流动率正数的现金流正数的现金流5%确的利润确的利润 原因原因& &有效关系有效关系 财 务 顾 客 内 部 流 程 学 习/ 成 长 顾客忠诚度顾客忠诚度 按按 时时 送送 货货 材料供应材料供应 雇雇 员员 技技 能能员工流动率员工流动率机器故障机器故障%保养保养 连接目标连接目标/ /宗旨宗旨/ /策略策略 使使 命命

20、/ 策策 略略 (销销 售售 额额 增增 长长) 更更 高高 层层 的的 目目 标标 ( 按按 时时 送送 货货) 本岗位目标本岗位目标 本岗位目标本岗位目标 （ 降低机器故障率降低机器故障率 ) ( 物料配送及时物料配送及时)战略性平衡记分卡的架构战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略企业的愿景与战略财务财务学习与成长学习与成长内部商业流程内部商业流程客户客户什么财务指标最能满足股东与什么财务指标最能满足股东与权益相关者权益相关者 ?为了达到财务指标为了达到财务指标,我们需要我们需要满足客户什么样的需求满足客户什么样的需求 ?为了满足客户的需求为了满足客户的需求,企业企业内部的流程要如何改善

21、生活内部的流程要如何改善生活?为了达到以上的目标为了达到以上的目标,员工该如何员工该如何学习与求进步学习与求进步 ?因因果果行动行动结果结果 平衡记分卡的平衡记分卡的四个层面四个层面 四个层面四个层面 层层 面面 一般一般 方方 法法 财财 务务 投资回报率和经济附加值投资回报率和经济附加值 顾顾 客客 满意度，保持市场，和市场占有率满意度，保持市场，和市场占有率 内内 部部 质量，反馈时间，成本，和新产品推介质量，反馈时间，成本，和新产品推介 学学 习与习与 成成 长长 雇员满意度与信息系统可获取度雇员满意度与信息系统可获取度 目目 标标 衡衡 量量 手手 段段 生生 存存 现现 金金 流流

22、 量量 表表 发发 展展 部部 门门 的的 月月 或或 季季 度度 的的 销销 售售 增增 长长 生生 产产 收收 入入持持 续续 的的 毛毛 利率利率 和和 税税 前前 净净 利利 润润 的的 增增 长长 繁繁 荣荣 市市 场场 占占 有有 率率 和和 投投 资资 回回 报报 率率 的的 增增 长长 财财 务务 层层 面面 财财 务务 层层 面面 管理层的目标是产生长期的持续的经济价值管理层的目标是产生长期的持续的经济价值 股东的价值驱动了财务的衡量手段股东的价值驱动了财务的衡量手段 现金流量表现金流量表 收入增长收入增长 现金流动比率现金流动比率 资产利用率和投资策略资产利用率和投资策略

23、营运资本营运资本 固定资本固定资本 目 目 标 标 衡 衡 量 量 方 方 法 法 新 新 产 产 品 品 新 新 产 产 品 品 的 的 销 销 售 售 额 额 比 比 率 率 供 供 货 货 反 反 馈 馈 按 按 时 时 送 送 货（货（ 由 由 顾 顾 客 客 定 定 义 义) 最 最 佳 佳 供 供 货 货 商 商 主 主 要 要 购 购 买 买 的 的 资 资 金比金比 率 率 顾 顾 客 客 参 参 与 与 协 协 作 作 过 过 程 程 的 的 数 数 量 量 顾顾 客客 层层 面面 顾顾 客客 层层 面面 顾客是任何商业的基础顾客是任何商业的基础 衡量方法包括：衡量方法包括：

24、 顾客满意度顾客满意度 顾客的保持和获得顾客的保持和获得 顾客的盈利率顾客的盈利率 衡量什么是客户的关键要素衡量什么是客户的关键要素 目目 标标 衡衡 量量 方方 法法 技技 术术 能能 力力 制制 造造 几何几何 和和 竞竞 争争 制制 造造 循循 环环 时时 间，间， 单单 位位 成成 本本 和和 产产 出出 优优 势势 设设 计计 生生 产产 力力 机机 械械 效效 率率 产产 品品 附附 加加 值值 的的 产产 生生 新新 产产 品品 新新 产产 品品 占占 有率有率 引引 入入 内内 部部 流流 程程 层层 面面 内内 部部 流流 程程 层层 面面 核心流程应设计成为：核心流程应设计

25、成为： 吸引顾客吸引顾客 达到财务目标达到财务目标 能成为变革的驱动力能成为变革的驱动力 专注战略专注战略 平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 战略在这点上接近于策略管理。战略在这点上接近于策略管理。 许多的公司试图依照现有的方法提高许多的公司试图依照现有的方法提高 绩效如降低成本，提高质量，减少绩效如降低成本，提高质量，减少 导入时间。但是常常未认识到过程管导入时间。但是常常未认识到过程管 理才是未来成功的关键。理才是未来成功的关键。 内部流程价值链内部流程价值链 变变 革革 营营 运运 鉴鉴 别别 顾顾 客客 的的 需需 求求 设设 计计 研发研发 生生 产产营营

26、 销销 服务服务 顾顾 客客 需需 要要 的的满满 足足投投 入入 市市 场场 的的 时间时间 供供 应应 链链 资 料 来 源: Kaplan & Norton 目目 标标 衡衡 量量 方方 法法 技技 术术 开开 发发 下下 一一 代代 产产 品品 的的 时时 间间 领领 先先 制制 造造 程程 序序 成成 熟熟 的的 时时 间间 能能 力力 产产 品品 聚聚 集集 达达 到到80 销销 售售 额额 的的 产产 品品 的的 百百 分分 率率 投投 入入 市市 场场 的的 时时 间间 新新 产产 品品 的的 推推 介介 和和 竞竞 争争 学习和成长学习和成长 学习和成长学习和成长 学

27、习和成长的目的是为了产生学习和成长的目的是为了产生 和保证未来价值的增加。和保证未来价值的增加。 它包括：它包括： 雇员能力雇员能力 信息系统的获得能力信息系统的获得能力 文化：激励，授权和结盟文化：激励，授权和结盟Gentia PlatformRBSCGentia Analytical ApplicationsGentia Performance MeasurementPredictive Intelligence 企业绩效管理企业绩效管理 战战 略管略管 理理 业业 绩绩 衡衡 量量 分分 析析 营营 运运 快快 速速 发发 展展 的的 环环 境境一、一、 检讨或拟定公司的战略目标检讨或拟

28、定公司的战略目标二、二、 确认目前商业流程的管理措施确认目前商业流程的管理措施三、三、 评估与检验与目前运作系统结合评估与检验与目前运作系统结合BSCBSC的的 机会与落差机会与落差四、四、 甄选战略性的目标与措施甄选战略性的目标与措施五、五、 拟定实施计划时间表拟定实施计划时间表如何实施平衡计分卡如何实施平衡计分卡 实施平衡计分卡实施平衡计分卡 具具 体体 过过 程程：1 1 成立管理委员会成立管理委员会 （Management Committee)Management Committee)2 2 MCMC制订和批准战略并选出关键成功指标制订和批准战略并选出关键成功指标3 3 MCMC在四个层面的基础上选择战略目标和在四个层面的基础上选择战略目标和 衡量方法衡量方法4 4 建立衡量系统的目标建立衡量系统的目标5 5 制定采集数据的方法制定采集数据的方法6 6 在组织中推行平衡计分卡在组织中推行平衡计分卡落实落实BSC 的要诀的要诀最高领导的支持最高领导的支持要趁热打铁要趁热打铁,但要顺序渐进但要顺序渐进得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序一定要充分使用信息一定要充分使用信息一切报告从精简实用出发一切报告从精简实用出发使用者必须是使用者必须是BSC的拥有者的拥有者要迅速传达要迅速传达BSC初期的成绩初期的成绩把把