高绩效经理的12个执行习惯培训课程(doc 28页)

1、2021-12-1242 管理方程式战略战略执行执行企业企业文化文化组织组织结构结构领导领导创新创新兼并与兼并与合作合作四项主要管理实务四项主要管理实务四项次要管理实务四项次要管理实务2021-12-12高绩效经理的12个执行习惯2021-12-122021-12-122021-12-12军规1 无条件执行军规2 工作无借口军规3 细节决定成败2021-12-12军规5 荣誉原则军规6 受人欢迎军规7 善于合作2021-12-12军规9 只有第一军规10 敢于冒险军规11 火一般的精神2021-12-12军规13 勇敢者的游戏军规14 全力以赴军规15 尽职尽责军规16 没有不可能2021-1

2、2-12军规18 敬业为魂军规19 为自己奋斗军规20 理念至上军规21 自动自发2021-12-12执行与执行力定义执行与执行力定义 决决 策策目标目标/计划计划成成 果果执行执行执执 行行 力力能能 力力手手 段段2021-12-122021-12-122021-12-12 2021-12-12让企业战略不只停留在宏观的让企业战略不只停留在宏观的经营层面，而将其演化为员工的日经营层面，而将其演化为员工的日常工作，即战略不只是方向性指挥常工作，即战略不只是方向性指挥棒，而是执行性的指挥棒。棒，而是执行性的指挥棒。2021-12-12如何确认战略执行语言？如何确认战略执行语言？ 从模糊哲学走向

3、管理科学从模糊哲学走向管理科学 中国传统的实例：中医和功夫中国传统的实例：中医和功夫 科学管理的前提：用数字说话科学管理的前提：用数字说话2021-12-12没有战略执行语言压力上没有战略执行语言压力上传传通过战略执行语言向下传递压力通过战略执行语言向下传递压力高层经营者中层管理者中层管理者基层管理者一线员工2021-12-12 为了让各级管理者（特别是中层为了让各级管理者（特别是中层经理）有效地执行和推动执行公司的经理）有效地执行和推动执行公司的战略目标，公司和经理人员共同创建战略目标，公司和经理人员共同创建一系列相互支持的权力（一系列相互支持的权力（PowerPower）和）和权威（权威（

4、AuthorityAuthority）系统。）系统。2021-12-12法定权处罚权专长权认同权奖励权2021-12-122021-12-122021-12-12权威执行权威执行2021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122

5、021-12-122021-12-122021-12-122021-12-12哪些是团队哪些是团队? ?哪些不是团队哪些不是团队? ?为什么为什么? ?2021-12-12团队团队领袖领袖共同共同目标目标共同行共同行为规范为规范技能技能互补互补责任责任共担共担绩效绩效共识共识足球队足球队旅行团旅行团学校班级学校班级候机旅客候机旅客龙舟队龙舟队公司部门公司部门2021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-12

6、2021-12-122021-12-122021-12-12老板占用的时间外界占用的时间自己占用的时间组织占用的时间2021-12-12自自己己占占用用的的时时间间部属占用的时间部属占用的时间可支配时间可支配时间2021-12-12欧阳经理的管理风格2021-12-12欧阳的困 扰2021-12-12上官经理的管理风格2021-12-12上官的时 间2021-12-122021-12-122021-12-122021-12-12任务完成时限2021-12-122021-12-12明确督导任务明确督导任务设置督导审查点设置督导审查点纠偏：指导与辅导纠偏：指导与辅导评估执行绩效评估执行绩效2021

7、-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-12老虎孔雀猫头鹰树熊2021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-12所有管理都是下属的，经理必须同他们站在同一条战线上，这样才能形成执行的动力来源 。2021-12-122021-12-122021-12-122021-12-122021-12-12策略一策略一 建立任务组建立任务组 。v当多个部门需横向联系时，需要一种更为复杂的手段： 建立任务组。v任务组是因一个问题的出现而由不同部门代表共同组成，他们代 表各自部门的利益并可以将组内的会议信息传回 部

8、门。对于临时任务，任务组是一种有效的跨部门协作方式；任务组通过直接的跨部门协调来解决问题；减少了纵向层级的信息负载；一旦任务结束，任务组也就解散。2021-12-12策略二策略二 专职整合员专职整合员 。一种更加强有力的跨部门协作手段，是仅仅为协调而设置一个专门职位或部门；其头衔如：项目经理、品牌经理等，专职整合员不需要向参与协作的某个职能部门负责，他独立于多个部门之外，负责多个部门间的协调；专职整合员对某个产品、工程或创新改造项目的目标负责并协调各部门领域准时完成任务，对项目组成员并不拥有如加薪、聘用或解雇等的正式权力；专职整合员需要出色的人际能力。往往责任很多而权力很少，通常通过专门的知识和游说来实现协作，他们跨部门边界，必须有能力把人们组织起来，保持信任，面对问题，并从组织利益出发来解决冲突和分歧。2021-12-12策略三策略三 建立项目团队建立项目团队 。项目团队正日趋成为一种最强的跨部