岗位价值评估方案模板

1、岗位价值评估方案第一章岗位价值评估概述21、关于岗位价值评估22、岗位价值评估的基本特点23、岗位价值评估的具体作用2第二章岗位价值评估流程与步骤31、岗位价值评估：流程31) .岗位价值评估标准流程32) . XX公司岗位价值评估的操作流程32、岗位价值评估：步骤41) .建立XX公司岗位价值评估委员会42) .选择评估因素与指标43) .确定标杆职位44) .对样本职位进行试评估45) .评估打分46) .评估结果的统计与分析47) .评估结果的修正与确定58) .职位的等级划分59) .确定特定职位的等级5第三章XX公司岗位价值评估体系61、岗位价值评估要素62、岗位价值评估打分标准71

2、) .岗位价值评估要素一：对组织的影响72) .岗位价值评估要素二：管理133) .岗位价值评估要素三：职责范囤144) .岗位价值评估要素四：沟通165) .岗位价值评估要素五：任职资格176) .岗位价值评估要素六：问题解决187) .岗位价值评估要素七：环境条件19第四章XX公司岗位价值评估结果1第一章岗位价值评估概述1、关于岗位价值评估岗位价值评估（或称为职位评价、职位测评）是在岗位描述的基础上，结合岗位本身所 具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）对岗位的相对价 值进行评价的过程。本次岗位价值评估是根据XX公司各岗位的具体特征及工作分析的结果，结合公司中长

3、 期发展要求，借鉴其它企业的成功经验，项目组采用“点因素法岗位价值评估体系”（详见 第三章）对XX公司的各岗位进行评估。2、岗位价值评估的基本特点D “对岗不对人”本次岗位价值评价的对象是XX公司组织架构中客观存在的岗位，而不是该岗位上的任 职者。2）岗位价值评估衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值本次岗位价值评估是根据预先规立的衡疑标准（详见第三章），对XX公司各岗位的主 要因素逐一进行评价，由此得出各个岗位的最终点值。每个岗位的最终点值本身并不直接反 映该岗位对公司的价值，相反岗位的价值是在和别的岗位的点值的比较中体现岀来。从这个 角度来讲,我们在XX公司引入岗位价值评估，旨在衡量XX公

4、司各个岗位之间的相对价值， 而不是绝对价值。3、岗位价值评估的具体作用1）通过岗位价值评估，确定XX公司的职位级别。传统上，企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，这样做比较简便，但往往有失准 确和公平。举例来说，在XX公司内部，尽管财务管理部经理和行政管理部经理都是经理, 都是中层管理职位，但他们对XX公司的贡献程度并不必然相同，在企业内的相对价值也不 一左相同，所以职位等级理应有所不同，而岗位价值评估则是确左职位等级的最佳手段。2）通过岗位价值评估，确定XX公司薪酬福利体系的基础。XX公司通过岗位价值评估可以形成内部一致的职位体系，职位等级的高低与岗位价值 评估结果直接相关，由此产生的结果

5、就是居于较髙等级的职位其肩负的职责、对组织产生的 彫响，解决问题所需要的能力等明显不同于处于较低等级的职位。这种差别通过岗位价值评 估，以点值的大小很直观地表现出来。通过将岗位价值差异的量化，我们就对不同岗位的任 职者支付不同的报酬，这样就可以确保XX公司餅酬的内部一致性。这是XX公司整个崭酬 福利体系的基础。3）通过岗位价值评估，确定XX公司员工职业生涯发展的参照系-通过岗位价值评估，我们在XX公司内部建立规范、明确的职位等级，这些等级可以引 导XX公司的员工理解企业所追求的价值标准，获取跨部门流动或晋升机会，不断地朝更高 的职业目标发展。第一章岗位价值评估流程与步骤、岗位价值评估：流程岗位

6、价值评估标准流程选择标杆职位确定职位等级I =对应相应级别t查阅职位描述统计分析得分IT确定评估要素0量化评估指标0逐项打分评估2). XX公司岗位价值评估的操作流程2、岗位价值评估：步骤1) .建立XX公司岗位价值评估委员会本次XX公司岗位价值评估委员会由XX公司中高层管理人员、关键岗位员工组成， 主要负责讨论确认岗位价值评估方案、实施岗位价值评估并同员工沟通岗位价值评估的结 果。2) .选择评估因素与指标XX公司岗位价值评估因素与指标的选择原则(1)、可比性所选择的岗位价值评估因素应该是对XX公司不同岗位因素的髙度抽象,具有较高的可 比性，而不是仅仅适用或反映个别的职位。否则，岗位价值评估

7、就很难体现出不同岗位之 间合理的价值差异。、可评价性评估指标具有可评价性，评价结果才具有科学性，才能体现职位价值的差别。因此， 所选择的评估指标在实际运用过程中，可以采用现有的技术和方法，能按统一的评价标准 做出客观的评价，并且能圧量化或数量化。、全面性本次XX公司岗位价值评估因素必须涵盖所有足以反映岗位价值的各种因素,如职责范 用、任职资格、问题解决、环境条件等。这样才能提髙岗位价值评估结果的准确性和可接 受性。根据上述原则，结合XX公司的实际情况，确定在本次岗位价值评估中采用7个评估因 素共16个子因素(详见第三章XX公司岗位价值评估体系)对XX公司的相关职位进行 统一评估。3) .确定标

8、杆职位根据XX公司现有组织架构选取具有代表性的职位作为本次岗位价值评估的标杆职位。4) .对样本职位进行试评估本次XX公司岗位价值评估拟选择行政管理部作为样本职位进行试评估，由岗位价值 评估委员会根据XX公司岗位价值评估方案以及行政管理部岗位说明书进行试评 估打分。其目的是让XX公司岗位价值评估委员会成员掌握岗位价值评估的流程与方法。5) .评估打分A.评估范围XX公司岗位价值评估委员会根拯XX公司岗位价值评估方案以及各标杆岗位的岗 位说明书对各标杆岗位进行评估打分，考虑到XX公司的实际情况，本次岗位价值评估打 分活动将分为两个阶段进行：首先，对部门经理以上的职位进行评估打分：其次，对部门内职

9、位进行评估打分。B.评估方法由XX公司人力资源部和项目组共同组织岗位评估会议,在参照岗位说明书的基础上， 根据评分标准对标杆岗位的各个纬度进行评分。6) .评估结果的统计与分析在XX公司岗位价值评估委员会完成所有标杆岗位的评估打分工作后，对所有评估结 果进行统计汇总。7) .评估结果的修正与确定必要时，XX公司岗位价值评估委员会可以对普遍认为评估结果明显不合理的职位进 行重新评估，在此基础上最终确左所有标杆岗位的评估结果。8) .职位的等级划分项目组根据标杆职位的最终评估结果，对现有职位划分等级，为XX公司建立规范的 职等体系。9) .确定特定职位的等级岗位价值评估结果不是一成不变的。当XX公

10、司感觉到公司内部薪酬分配失衡时，或 是经过一段时期的迅速发展，新工作职位不断产生以后，或是在经历了大范囤的组织重组 之后，或是在职位职责发生较大调整时，就需要组织进行岗位价值评估。XX公司人力资 源部可以根据本方案提供工具和流程来进行岗位价值评估，确左特定职位的价值及相应等 级。第三章XX公司岗位价值评估体系1.岗位价值评估要素目前应用最为广泛、最精确、最复杂的岗位评估方法是因素得分法，又称要素计点法、 点值法等。世界最著需的人力资源顾问公司CRG采用此类方法。因素得分法的评估内容 包括三大主体：职责大小、职责范用、工作复杂程度：每个主体因素分解为23个评估因 素，每个评估因素分解为2-3个子

11、因素。由此组成7大因素、16个子因素的岗位评估系 统。职责大小职位越高，荘职责越大，组织影响力也越大，影响程度也越深，由此对企业的战略决策有直接影响，它将决立企业命运和发展;1.对组织的影响2.管理对组织的影响组织规模下屈人数下属的种类职责范围职位管理范用越广，受控程度越小，独立性越大，沟通能力越强，社会信誉越高, 对企业的经营管理决策有直接影响.它将决左企业经营目标的最终实现：3.职责范围4.沟通"工作独立性工作多样性频率能力"内、外部联系/业务知识工作复杂性职位工作复杂程度越大，知识经验要求越髙，开拓创造性越强，对经营和管理水 平有直接影响，它将决左企业在市场的竞争力和

12、占有率。5任职资格6问题解决7.环境条件教育背景创造力风险匸作经验操作毎环境2、岗位价值评估打分标准1）.岗位价值评估要素一：对组织的影响A.组织规模表程度表A表B表C表D表E表F销售/生产销售/特殊服务流通或贸易资产管理公司保险公司组织员工总数（高附加值的）/装配加工（低附加值的）销售额（中附加值的）销售额总资产保费收入销售额11845723584510218364590721433587174590102533672901791432877171,4339017925504721431793582875731,4332, 8661793585010051432873587175731, 1

13、472, 8665, 73335871710020062875737171,4331, 1472, 2935, 73311,4657171, 4332004007573L 1171, 1332,8662, 2934, 58611,46522, 9301,4332, 866400SOO81, 1472, 0062,8665,0164, 586& 02622, 93040, 1282, 8665,0168001,40092, 0063,5115,016& 778& 02614, 04540,12870, 2245,0168,7781, 4002, 500103,5116,

14、1158,77815, 36214, 04524,57870, 224122,892& 77815, 3622,5004,000116. 11510, 75315,36226, 88324, 57843,012122, 892215, 06115, 36226,8834,0007, 0001210, 75318,81826,88347, 04543, 01275, 272215,061376,35826, 88347,0457, 00012, 0001318,8182& 22747,04570, 56775,272112, 907376,358564,53647, 04570,

15、56712,0001& 000142& 22742, 34070, 567105, 851112,907169, 361564,536846,80570,567105,8511& 00027, 0001542, 34063, 510105,851158,776169,361254, 041846,8051,270,207105, 85115& 77627, 00040, 0001663,51095, 266158,776238, 164254,041381, 0621, 270, 2071,905,31015& 776238,16440, 00060,

16、0001795, 266142, 89823& 164357,246381, 062571, 5931,905,3102, 857, 965238,164357,24660, 000100, 00018142,898214,347357,246535, 869571, 593857, 3902, 857, 9654, 286, 948357, 246535, 869100,000150, 00019214,347321,521535, 869803,803857, 3901,286, 0844, 286, 9486, 430, 422535, 869803,803150, 000225

17、, 00020321, 521803,8031, 286, 0846, 430, 422803, 803225, 000说明：1.单位为十万元人民币2.从XX公司销售规模我们取第12级3从XX公司组织员工总数我们取第6级B组织规模核对表根据组织规模表F栏（员工人数）123456789IO111213141516171819201112233422223344323334455433444556677534455566778864455666778899根据7455667778899IOIO表855667788899IOIO1111A-E956677889991()IO11111212得到IO6

18、6778899IO1()1()111112121313的116778899IOIO111111121213131414组织1277889910101111121212131314141515规模13788991010111112121313131414151516161488991010111112121313141414151516161715899101()11111212131314141515151616171716991010111112121313141415151616161717181791()101111121213131414151516161717171818181010

19、111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020CS对组织的影响（一）程 度组织的首脑 （A 级职位）对整个组织有影响（B 级职位）对职能部门/业务单位 有影响（C级职位）对工作领域有影响（D级职位及以下）专家影响程度1极小的可以忽略的影响12-小（边缘/边界）影响23有限影响34一些影响45重要影响-某一领域有一些影响56有限影响主要影响某一领域有重要彫响67 一些影响-某一领域有主要影响78舉要影响对

20、某一职能部门/业务单位 有一些影响89有限影响主更影响对某一职能部门/业务单位 有重要影响910一些影响对某一职能部门/业务单位 有主要影响1011重要影响-对组织的业绩有一些影响1112-受其他组织强烈影响的组织首脑主要影响或担任组织 副首脑对组织的业绩有重要/主要 影响1213受其他组织部分影响的组织首脑1314组织首脑1415组织首脑及董事会主席15有限影响力的定义主要是协调性质对组织的贡献小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献IO- 20%重要较显苦，常兵冇一线或主导性质20 30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30% 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的

21、业务单位D对组织的影响（二） 程度1执岗人从爭的工作被主管仔细和持续地控制.极小影响6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响C11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位或执岗人对工作领域有重嬰彫响。负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制C小影响7执岗人对职能部门/业务讥位的业绩有一些影响。12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略.市场战 略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14） 有主要影响的职能部门/业务虹位

22、负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织3执岗人只对主要结果而非细节的受控匸作负 责。对工作领域有限彩响8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重嬰影响（该职能 部门/业务单位至少对组织业绩有影响）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其 他组织的部分影响4执岗人提出建议及/或担任对I：作领域有_些影 响的匚作或执岗人担任对匸作领域有些影响的专 业工作。对工作领域有些影响9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务 収位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有 重婆影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有 重要影响）14组织首脑（如果组织位

23、于集团公司中通过董事会战略研讨 和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可 能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织 产生什么影响）5执岗人协调、控制或发展对L作领域有重要影 响的工作10执岗人对一些对组织业绩有-些影响的职能部门/业务 讯位或活动负责15组织首脑及董爭会主席E.对组织的影响（三）程度1234567891011121314151617181920程度模影响另、（见附件：组织规模表）155555555555555555555210101010101010101010101010101010101010103121416182022242628303234

24、363840424446485041420263238445056626874808692981041101161221285172431384552596673808794101108115122129136143151620283644526068768492100108116124132140148156164172723324150596877869510411312213114014915816717618519482636465666768696106116126136146156166176186196206216929405162738495106117128139150161

25、172183194205216227238103244566880921041161281401521641761882002122242362482601135496377911051191331471611751892032172312452592732873011238547086102118134150166182198214230246262278294310326342134159779511313114916718520322123925727529331132934736538314446484104124144164184204224244264284304324344364

26、384404424154870921141361581802022242462682903123343563784004224444682）岗位价值评估要素二：管理Sffi1234程度下属种类 下属人 数（直接、 间接）下属中仅包括一般工作人 员下属中包括基层管理人员 或专业人员下属中包括中层管理人员下属中包括高层管理人员 （A或B级职位）1O000()21-62025303537-5030354045451-150404550555151-500505560656501 -20006065707572001- 5000707580858500110000808590959IoOOI90951

27、001053) 岗位价值评估要素三：职责范围程度12345678910程度独立性相同或 重复工作多数同类工 作一些同类 工作一个职能领 域内的不同工作不同职能 的工作领导一个职 能部门/业务单位领导2个或多个 职能部门/业务 单位组织首脑，领 导制造、营销 等其中一个部 门的主要工作组织曾脑,领 导制造、营销 等其中至少2 个部门的主 要工作组织酋脑，全面领导 制造、营销等的主要 工作1职责渭晰明确 持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践 按检査点受控20304050607080901001

28、1()4职责遵循一般性的指导完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的总经理控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150程度业务知识加分1要仅仅有限了解组织内其他职能领域52希要具有对组织内其他职能领域的良好知识103需要几备整个组织和国内市场的良好知识及/或兵备国际市场自身领域的i般知识154需要具备蔡个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255需要具备整个组织.国内市场及国际市场全盘运作的充足知识404）岗位价值评估要素四：沟通程度123沟通能力程度沟通频率普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程度121212沟通能力沟通频率组织框架普通沟通需要基本礼仪和交换信息偶尔一月几次内部沟通主要在组织内进行重要沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合 作。如：谈判，面谈等。经常有规律但非每天外部客户、消费者、当局极重要对整个组织极重要的谈判和决定持续每天（注：在同组织内的内部机构及其他业务 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）5