管理学考试资料

1、管理1.存在管理的两个必要条件:必须是两个或两个以上的集体活动（包括生产的、行政的活动）有一致认可的、自觉点的目标。2.为什么需要管理？人的需求>动机->行为->目标 | 价值观3. 管理产生的根本原因是人渴望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾 4.管理的功能：通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源满足尽可能的渴望的目的。5.管理是什么？管理是一个过程，管理就是协调，管理就是有效率和有效果地实现组织的目标。6管理的定义管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果的实现组织目标的过程。7.

2、管理工作形式与内容的协调（吃饭应酬、开会讨论、分配任务、指导工作、找人谈话、签字把关、考核奖惩）8.管理好坏的衡量标准效率（手段）与效果（结果）,管理的实质是协调。9.注意：有效果的组织完全可能出现效率低下的情 形，反之，高效率的组织也可能是无效果 的。讲究效率而不讲究效果，碌碌无为；讲究效果而不讲究效率，得不偿失；效率与效果相比，效果是第一位的；结论：作为一个组织，管理追求效率和效果，追 求效益。有效的管理：做好对的事！既讲效率，又讲效 果！10.管理的手段：计划、组织、领导、控制11.管理的核心人12.管理者的特征：n 组织中的一种角色；n 履行管理的四大职能；n 拥有直接下属，负有直接指

3、挥和协调他人工作的职责。n 13. 管理者 层管高理者（Top managers） 中层管理者、基层管理者（First-line managers）14. 二）管理者的职责（Responsibilities of managers）管理者在一个组织中的主要工作是：指挥他人工作；要履行计划、组发言人织、领导、控制等职能；是否管理者，关键取决于他是否有直接下属、协调他人工作；具体开展哪些管理工作，取决于他在组织中的管理地位。15.管理者的角色：管理一个组织（Managing a business） (从管理研究对象的角度)管理管理者（Managing manager） (从管理者的角度)管理工人和

4、工作（Managing workers& work） (从被管理者的角度)16.明茨伯格的管理者角色理论人际关系方面 挂名首脑领导者联络者 信息传递方面 决策制定方面 企业家 监听者 混乱驾驭者 传播者 资源分配者 发言人 谈判者17.18.管理者的三种技能：技术技能使用技术完成组织任务的能力人事技能在组织目标的实现过程中与人共事的能力，乃与人打交道的能力概念技能一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力技术技能对基层管理者特别重要。概念技能对高层管理者非常重要。人事技能是所有管理者必须掌握的基本技能19.管理者的能力审时度势，独当一面的决策能力（多渠道的信息网络、对环境敏锐

5、的感知能力、分析决断能力）搭班子、带队伍的领导能力（善于分工协作、微信的树立、权利的 正确运用）团结多数、协调一致的合作能力（良好沟通、坚持原则、善于妥协）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力（谦虚、善学）20、管理者的一切活动都要围绕目标进行，以达成目标为己任21、决策的定义：决策（Decision Making）是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中，选择一个合理的方案并采取行动的分析判断过程。内涵：1 目标性有明确的目标 2 可行性若干可行的备选方案（Hopson选择） 3 选择性分析比较与选择 4 满意性选择方案的原则是满意原则 5 过程性贯穿于管理全过程的分析判断过程 6 动态性

6、决策要追踪进行（环境变化）22、决策的构成要素：决策者、决策目标、备选方案、自然状态、决策准则、决策后果23、决策的过程; 西蒙的划分：1.发现问题 1.情报活动2.拟定各种可行的备选方案 2.设计活动3.对备选方案进行评价与选择 3.选择活动4.实施和审查方案 4.审查（实施）活动24.决策的影响因素1.决策者 决策者对风险的态度： 风险偏好型 风险中立型 风险厌恶型2.决策方法3.决策环境4.组织文化5.时间 决策具有时效性：决策速度、决策质量之间的权衡25.决策的种类（1）战略决策 与确定组织发展方向和远景有有关的重大决策，一般由高层管理者出。管理决策 组织中的中层管理者为了保证总体战略

7、目标的实现而做出的、旨在解决组织局部重要问题的决策。 业务决策 组织的基层管理者为解决日常工作和作业任务中的问题所做的决策。这类决策大多属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。（2）程序化决策 非程序化决策 1 例行问题：重复出现的、日常的管理问题。 1 例外问题：偶然发生的、性质不明的管理问题。 2.处理方法：创新2 处理方法：一般有例可循、有政策法规可依。 3. 3 多由高层管理人员做出3 多由基层管理人员作出。（3）确定性决策 风险型决策 1.有明确的目标 1 有明确的决策目标 2 有2个或2个以上的可行方案 2 有2个或2个以上的可行方案 3 每个方案有二种或以上的自然状态， 3 每个

8、方案只与一种自然状态对应 每个自然状态出现的概率已知 4 每个方案的损益值可计算出来 没有任何不确定因素的决策。 不确定型决策 1 有明确的决策目标2 有2个或2个以上的可行方案3 每个方案有二种或以上的自然状态，且每个自然状态出现的概率未知4 每个方案的损益值可计算出来（4）个人决策定义：决策者只有一个个体的决策制定过程。优点：效率高，责任明确影响因素：个人的行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）群体决策定义：决策者只有一个个体的决策制定过程。优点：效率高，责任明确影响因素：个人的行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）26.个人

9、决策与群体决策的选择群体决策的效果：群体心理的积极程度主管人员的领导水平。1 决策问题的性质 时间：紧迫个人决策 没有时间限制或时间较长群体决策 问题的复杂程度： 简单个人决策；复杂群体决策2 参与者的能力（领导者、下级人员） 领导者能力：很强个人决策；下级人员素质：普遍高群体决策3 相互作用的方式（相互增强、相互抵消） 1+1<=2个人决策 1+1>2群体决策27.决策的技术一决策软技术（1）创造工程法（Creative Engineering）即针对目标（或一定的问题）提出创新性的方案或方法。（2）头脑风暴与反头脑风暴法头脑风暴法邀请专家内行，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所

10、欲言。 规定：（1）鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意见） （2）意见和建议越多越好 （3）不批评与反驳别人的意见，也不要对别人的意见做结论 （4）可补充和发展相同的意见 优点：鼓励创新、集思广益反头脑风暴法同意肯定的意见一概不提，而专门找矛盾、挑毛病，并群起而攻之。（3）德尔菲法与列名小组法） 德尔菲法专家意见函询调查表法。 发函征询意见，反复多次，直到意见较为集中为止，被征询意见的专家在事前与事后均不接触。列名小组法被征询意见的人事前不接触而事后接触的方法，先写出书面意见，然后分组讨论，直到意见集中为止。（4）方案前提分析法与提喻法方案前提分析法不分析方案内容，只分析方案前提是否成立。

11、（成立，表示目标与途径正确，否则该方案必有问题）提喻法不讨论决策问题本身，而用类比的方法提出类似的问题，或把决策问题分解成几个小问题让大家讨论。 两种方法优点：能防止当事人的偏见，还可以保密。二决策硬技术风险型决策决策树例：某厂为了对一条生产线进行改造，提出两种方案：方案一、全部改造。需投资300万元，全部改造后如果产品销路好，每年可获利100万元，如果销路差，每年要亏损20万元；方案二、部分改造，需投资160万元，部分改造后如果产品销路好，每年可获利40万元，如果销路差，每年可获利10万元； 估计方案的使用期均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3.（1）试决

12、定何种技术改造方案为优？（2）若分前3年和后7年考虑，根据市场预测，前3年销路好的概率为0.7，如前3年销路好，则后7年销路好的概率为0.9，如前3年销路差，则后7年销路肯定差。在此情况下，试问全部改造好还是部分改造好？（3）假定对（2）还提出第三个方案：先进行部分改造，如果销路好，则3年后考虑全部改造，还需增补改造费140万元，全部改造后可使用7年，每年损益值与开始就全部改造的情况相同。试问这个分期改造方案与一次就全部改造成功方案相比何种为优？不确定型决策、计划的定义计划(planning)为了实现预定的目标，而对未来行动所做出的统筹安排。含义：面向未来；带有目标的行为；是一种统筹安排 计划

13、工作，实际上就是事先决定做什么、如何做、以及由谁取做的问题。 包括：定义组织的目标、考核的指标、实现目标的手段选择、进度安排等。9、计划的步骤1. 估量机会2. 确定目标3. 确定前提条件4. 拟定可供选择的方案5.评价各种备选方案6.选择方案7.拟定辅助计划8.编制预算(0)滚动计划法滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。适用：任何类型的计划。修正：执行情况，内外部环境条件的变化。优点：1 使计划更加符合实际 2 按近细远粗的原则编制计划，具备连贯性、灵活性、弹性。缺点：计划调整和编制频繁、工作

14、量大(11)网络计划技术1网络计划技术：以网络图形式编制计划，通过确定关键路线，寻求计划的最优化方案，并据以组织生产，达到预期目标的一种科学管理方法。2 步骤：1 划分任务（工序） 2确定工序时间一（时间估计法；三种时间估计法：T=(a+4m+b)/6 ）3 绘制网络图3 关键路线与时差的确定关键路线法；时差法(12) 绘制网络图的注意事项1不允许出现循环回路。网络图是有方向的，从左到右排列，不能出现反箭线、回路2相邻两结点之间不能有两条箭线3箭线中间不能引出箭线。箭线必须从一个结点开始，到另一结点结束4网络图中只允许有一个总始点事项和一个总终点事项，即只能有一头一尾。5 答案找学霸问一下吧组

15、织1.组织的概念n 组织就是为了达到预定的目标，对各种资源的配置过程，和由此而产生的权力机构。n 含义：q 1、组织结构组织是一种功能结构q 2、组织过程组织是一个动态的过程。n 组织实际上就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。2.组织的原则n 1、目标一致原则组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现n 2、分工与协作原则组织结构应能充分反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互之间的协调。q 分工包括管理层次分工、部门分工和职权分工 分级管理 部门划分 职权划分n 管理层次分工：上、中、下层，每一层对应着相应的责、权以及相应能力的人。n 部门分工：整体任务分散化n

16、 职权分工：直线职权、参谋职权、职能职权n 3、管理幅度原则管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。n 管理幅度与管理层次成反比n 4、统一指挥原则一个下级只接受一个上级的命令，同时下级只对一个上级负责。n 要求n （1）上下级之间要形成一条纵向连续的等级链n （2）一个下级只有一个上级领导n （3）一个项目只能由一个人负责n （4）一般上级不能越级指挥n 5、权责一致原则职责和职权必须相等n 6、集权与分权相结合的原则为了保证有效的管理，该集中的权力集中起来，该下放的权力分给下级，这样才能加强组织的灵活性与适应性。n 7、精干高效原则衡量组织结构合理与否的主要标准。在满足组织目标所

17、要求的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简结构和人员，提高管理效率n 8、稳定性与适应性相结合的原则组织结构既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动；但又要根据组织长远目标、组织内外部环境条件的变化，做出相应的调整。n 9、因事设职与因人设职相结合的原则既要保证“事事有人做”，就要去因事设职；又要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”，因此必须考虑人与事的结合。3.组织设计的基础 n 组织结构设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。n 组织设计的内容包括q 纵向结构管理幅度和组织层次q 横向结构部门化q 职权结构职权划分4管理幅度5.部门化n 1、部门、部门化含义q 部门

18、是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特点区域。n 部门化是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。q 划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效达到组织的目标。n 2、部门划分的方法q （1）职能部门化是最普遍采用的划分方法。即按专业的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。 基本的职能部门 派生的职能部门n （2）产品部门化按组织向社会提供的产品来划分部门n （3）顾客部门化按组织服务的对象类型来划分部门n （4）地区部门化按地理位置来划分部门n （5）过程部门化按完成任务的过程所经过的阶段来划分n （6）人数部门化单纯按人

19、数的多少来划分部门n （7）时间部门化是在正常工作日不能满足工作需要时，所采用的一种部门划分方法n （8）设备部门化按设备的类型划分部门6.职权划分在组织内部，最基本的信息沟通，是通过职权关系来实现的。n 1、职权的种类：直线职权、参谋职权、职能职权q 直线职权：某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力q 参谋职权：某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力q 职能职权：某个职位所拥有的原属直线主管的那部门权力n 例：王华明近来感到十分的沮丧，一年半以前，他获得了某名牌大学的工商管理硕士学位以后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经纶和出众的口才他力挫群芳，荣幸的

20、成为某大公司的高级管理职员，由于他卓越的管理才华，一年以后，又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长，当时公司的总经理以及董事会希望王华明重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证了王华明拥有完成这些任务工作所需要的权力。考虑到王华明比较年轻，为了他能更出色的工作呢，上层主管还为他配备了一名高级顾问，严高工（原厂主管生产的副厂长），让这位严高工为他出谋划策。然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的

21、是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变n 【案例分析】n 1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？n 王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。n 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？n 严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。n 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，

22、请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？n 这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。n 应明确二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。n 从直线与参谋的关系来看，王厂长拥有的是命令和指挥的职权，严高工拥有的是协助和顾问的职权。其职责是建议而不是指挥，他只是为王厂长提供信息，出谋划策，配合其工作的。因此，发挥参谋作用时，应注意：严高工应独立提出建议，王厂长作为直线人员不为严高工所左右。n 相应建议：明确严高工的参谋职权和参谋作用，并理顺和王厂长之间的关系，明确王厂长的直线职权并落实到位，对王厂长来说要用足自己的直线职权，同时注意限制严高工职能职权的使用。n 处理好三种职权关系：n 直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。n 在管理工作中，应处理好三