2企业内部环境分析

1、战略管理框架战略管理框架实施外部分析制定、选择战略建立目标体系实施制定的战略评估、矫正、调整实施内部分析确立企业使命战略管理战略管理内部条件分析内部条件分析 内部分析的逻内部分析的逻辑辑v内部能力与资源分析的根本目的是实现扬长避短（或内部能力与资源分析的根本目的是实现扬长避短（或补短）的战略意图。对企业的各种资源和能力进行分补短）的战略意图。对企业的各种资源和能力进行分析，需要解决两个问题：析，需要解决两个问题：v第一，什么资源与能力是行业竞争中的关键因素？第一，什么资源与能力是行业竞争中的关键因素？在战略分析中，空谈优势与劣势并无意义。对优劣势在战略分析中，空谈优势与劣势并无意义。对优劣势进

2、行分析首先要确定这些因素是否会对企业在行业竞进行分析首先要确定这些因素是否会对企业在行业竞争中起到关键性的作用。争中起到关键性的作用。内部分析的逻辑（续）内部分析的逻辑（续）X企业的优势是什么？劣势在哪里？除了判断行企业的优势是什么？劣势在哪里？除了判断行业关键竞争要素外，内部环境分析应紧紧围绕业关键竞争要素外，内部环境分析应紧紧围绕着甄别企业的优势与劣势来展开。着甄别企业的优势与劣势来展开。z判断优劣的标准不仅是同行业的平均水准，还判断优劣的标准不仅是同行业的平均水准，还要考虑一类更重要的竞争对手，那就是顾客，要考虑一类更重要的竞争对手，那就是顾客，准确地说是市场期望。只有超越这两者，才能准

3、确地说是市场期望。只有超越这两者，才能成为企业的竞争优势。成为企业的竞争优势。学习目的学习目的弄清企业现状弄清企业现状资源分析，能力分析，等等资源分析，能力分析，等等从企业自身资源、能力的分析中发现从企业自身资源、能力的分析中发现企业同竞争对手相比的优势和劣势企业同竞争对手相比的优势和劣势目录目录企业资源分析1企业能力分析2价值链分析方法3内部条件分析技术41.企业资源分析企业资源分析v 所谓资源，是指企业在生所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各产经营过程中所投入的各种要素。种要素。 资源是经济学的基本概念，资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的资源配置也是经济学中的一个经典命

4、题。一个经典命题。 人力资源财力资源物力资源技术资源组织资源信息资源自然条件独特资源企企业业资资源源有形资源有形资源无形资源无形资源财务财务资源资源现有资金现有资金可融通资金可融通资金技术技术资源资源专利、专有技术、贸易专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权秘密、商标等知识产权实物实物资源资源厂房、设备等固定资厂房、设备等固定资产产组织组织资源资源企业内部组织结构与采企业内部组织结构与采购、销售网络购、销售网络人力人力资源资源企业管理者与员工的企业管理者与员工的技能、知识及推理和技能、知识及推理和决策能力等决策能力等企业企业形象形象在顾客和社会公众等利在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象

5、益相关者心目中的形象企业企业文化文化宗旨、理念、价值观宗旨、理念、价值观资源的类型与内容资源的类型与内容独特资源v 1、资源的稀缺性、资源的稀缺性v 2、资源的不可模仿性资源的不可模仿性 （1）物理独特性（物理独特性（Physical uniqueness） （2）路径依赖性（）路径依赖性（Path dependency） （3）因果模糊性（）因果模糊性（Causal ambiguity） （4）经济制约性（）经济制约性（Economic deterrence）半岛酒店半岛酒店资源不可模仿性资源不可模仿性半岛酒店半岛酒店资源不可模仿性资源不可模仿性半岛酒店半岛酒店资源不可模仿性资源不可模仿性半

6、岛酒店半岛酒店资源不可模仿性资源不可模仿性半岛酒店半岛酒店资源不可模仿性资源不可模仿性目录目录企业资源分析1企业能力分析2价值链分析方法3内部条件分析技术42 企业能力企业能力分析分析 能把企业资源加以统筹整合能把企业资源加以统筹整合以完成预期任务和目标的技能称以完成预期任务和目标的技能称为企业的资源转换能力，简称为为企业的资源转换能力，简称为能力能力能力能力v（1）财务能力分析v（2）营销能力分析v（3）组织能力分析v（4）生产能力分析v（5）企业文化分析v（6）科研与开发能力分析企业主要能力企业主要能力（二）企业财务状况分析历史财务报告变现能力比率、资产管理比率、负债比率、盈利能力比率（二

7、）财务管理分析v筹资决策v投资决策v分配决策企业能力分析之财务能力分析企业能力分析之财务能力分析企业能力分析之营销能力分析企业能力分析之营销能力分析市场定位市场定位能力能力市场营销市场营销组合有效组合有效性性营销管理营销管理能力能力市场调查和研究能力市场调查和研究能力评价和确定目标市场能力评价和确定目标市场能力把握市场细分标准能力把握市场细分标准能力占据和保持市场位置能力占据和保持市场位置能力是否与目标市场中的有是否与目标市场中的有效需求一致效需求一致是否与目标市场产品寿是否与目标市场产品寿命周期一致命周期一致营销队伍的建设与培训营销队伍的建设与培训营销人员的考核与激励营销人员的考核与激励应收

8、账款管理等应收账款管理等企业能力分析之组织能力分析企业能力分析之组织能力分析v分析组织任务分解分析组织任务分解v分析岗位责任制、职责权限对等性分析岗位责任制、职责权限对等性v分析管理体制分析管理体制v分析组织结构分析组织结构v分析管理层次和管理幅度分析管理层次和管理幅度v分析人员分析人员企业能力分析之企业文化分析v企业文化的现状企业文化的现状v企业文化的特色企业文化的特色v企业文化建设过程企业文化建设过程v企业文化与目标、战略的一致性企业文化与目标、战略的一致性v企业文化形成机制分析企业文化形成机制分析绝对忠诚绝对忠诚企业文化发展阶梯企业文化发展阶梯精神纲领精神纲领共同认同共同认同部分认同部分

9、认同不认同不认同精神口号精神口号价值观价值观行为模式行为模式信仰信仰 生产能力分析生产能力分析v加工工艺加工工艺v生产能力生产能力v库存库存v劳动力劳动力v质量质量研发能力分析研发能力分析v科研开发能力分析科研开发能力分析v科研开发组合分析科研开发组合分析v科研开发成果分析科研开发成果分析v科研经费分析科研经费分析战略管理战略管理企业竞争优势之源核心能力（核心能力（Core Competence）核心能力核心能力v 核心能力（核心能力（Core Competence）是指居于）是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获取较大核心地位并能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力，具体来说是指

10、组织的集体利润的要素作用力，具体来说是指组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识。活动相结合的能力和知识。v 体现了企业资源配置的方向，是企业战略地位体现了企业资源配置的方向，是企业战略地位的主要因素之一。的主要因素之一。v 核心竞争力分析模型（核心竞争力分析模型（Core competence analysis）（）（1990，哈佛商业评论），哈佛商业评论） 加里哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的

11、企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。张维迎的观点张维迎的观点偷不走偷不走买不来买不来拆不开拆不开溜不掉溜不掉带不走带不走核心能力、核心产品及最终产品的关系：最终产品各业务单位核心产品核心能力树根树根最终产品最终产品1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112树叶和树叶和果实果实树干树干树枝树枝业务业务1业务业务2业务业务3业务业务4核心产品核心产品1核心产品核心产品2核心能力核心能力1核心能力核心能力2核心能力核心能力3佳能公司核心能力的展开佳能公司核心能力的展开核心能力核心能力核心产品核心产品最终产品最终产品精密机械精密机械 激光激光 微电子微电子 精密光学精密光学激光工程

12、激光工程 数字形成系统数字形成系统 照相机照相机激光打印机激光打印机 彩色复印机彩色复印机 传真机传真机 细胞分析仪细胞分析仪 摄像机摄像机本田公司核心能力的展开本田公司核心能力的展开发动机发动机传动系统传动系统外用发动机外用发动机扫雪车扫雪车雪地车雪地车轿轿 车车小汽车小汽车摩托车摩托车耕作机割草机节能车四轮车 核心能力的判断标准价值性延展性独特性动态性系统性 价值性1、核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益锁在保锁在保险箱内的技能是成不了核心能力的。险箱内的技能是成不了核心能力的。2、核心能力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视、核心能力创造的价值必须是

13、独特的，能够为用户重视的价值。用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值。的价值。用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值。顾客是核心能力的最终裁判！顾客是核心能力的最终裁判！Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快捷和稳定的超值享受。快捷和稳定的超值享受。本田公司的发动机制造技术为顾客提供了省油、低噪本田公司的发动机制造技术为顾客提供了省油、低噪音、易加速等顾客最想要的效益。音、易加速等顾客最想要的效益。 延展性1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把钥匙，是一串钥匙。钥匙，是

14、一串钥匙。2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受益，是保证企业多元化发展的关键。益，是保证企业多元化发展的关键。Motorola公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，而且在品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、双向机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。Sharp公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、公司的液晶显

15、示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地。地获得一席之地。 独特性（差异性）1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特性。替代的特性。 飞利普公司对光盘储存技术的掌握。飞利普公司对光盘储存技术的掌握。2、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。 本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平。本田公司在

16、发动机系统方面具有的明显高水平。 动态性1、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市场需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时场需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。2、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题，、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题，否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。势。 系统性1、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、资源、文化等因素高度融合的。因此

17、与企业拥有的实物资源、文化等因素高度融合的。因此与企业拥有的实物资产不同，核心能力难以从企业主体中分离出来，一旦资产不同，核心能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就相对稳定。形成就相对稳定。2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势，这、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势，这一点已经被飞利浦、摩托罗拉等公司的发展所证实；另一点已经被飞利浦、摩托罗拉等公司的发展所证实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的，除了核心一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的，除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力资源等等因素能力之外如：品牌、低成本、原料、人力资源等等因素都可以成为竞争优势的来源。

18、都可以成为竞争优势的来源。核心能力始于创新核心能力始于创新 组组 织织 创创 新新 价价 值值 创创 新新 技技 术术 创创 新新 管管 理理 创创 新新 文化和文化和价值观价值观流程再造流程再造新组织模新组织模式式核心技术核心技术核心工艺核心工艺核心产品核心产品新价值曲线新价值曲线新经营理念新经营理念核心营销技能核心营销技能新的管理方新的管理方式、方法（包式、方法（包括制度创新）括制度创新）模仿与学习是重要的创新方法模仿与学习是重要的创新方法 彼得圣吉在第五项修炼中称彼得圣吉在第五项修炼中称“未来唯一持久的未来唯一持久的竞争优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。竞争优势，是有能力比你的竞争

19、对手学习得更快。” 学习是企业技术创新的重要方法，这方面有学习是企业技术创新的重要方法，这方面有阿罗（阿罗（K.J.Arrow）的干中学（的干中学（Learning by doing）及罗森堡的用中学及罗森堡的用中学(Learning by Using)理论。理论。资源资源* 有形有形* 无形无形能力能力与资源匹配与资源匹配竞争优势竞争优势的来源的来源通过核心能力通过核心能力 取得竞争优势取得竞争优势发掘核心发掘核心能力能力发掘核心能力发掘核心能力可持续优可持续优势的标准势的标准价值链价值链分析分析有价值有价值稀缺性稀缺性模仿成本高模仿成本高无法替代无法替代*资源外部化资源外部化核心能力举例

20、基于品质、服务、时间、技术或创新上的独特能力，足以让组织在市场上具有竞争上的优势。 联邦快递(Fed EX)：包裹后勤的能力。沃尔玛百货(Wal-Mart)：后勤和存货管理的能力，能够提供每天低价。本田(Honda)：引擎制造的能力。 本田以此专长为基础，先后进入摩托车、汽车、割草机、滑雪车、耕耘机等产品。路透社(Reuter)：信息处理和传递。 创办人保罗.路透于1851年率先利用鸽子在欧洲的亚琛和布鲁塞尔之间传送股价讯息。一个半世纪来，路透社一直以这个核心向外扩张，不断改善信息传递的时间及品质，成为全球领先的新闻通讯社。案例：案例：Wal-Mart 光荣榜收入（亿美元）为什么？为什么？v许

21、多解释集中于熟悉的很显然的因素：创业者创业者Sam Walton 的天才；的天才；激发雇员；激发雇员；塑造优异服务的文化；塑造优异服务的文化；“迎宾迎宾”；“每日低价每日低价”战略；战略；规模经济，顾客更多的商品选择；规模经济，顾客更多的商品选择；v Wal-Mart 成功的原因在更深层次：把公司转变成以能力为基础的竞争者。v 关键是把公司的存货补充机制作为竞争战略的中心点v 一种相对不可见的技术“Cross-docking”（越库配送，直接换装）v 低成本，低价格；低价格，节约成本v 这么明显的利益，为什么其他零售商不用“Cross-docking” 原因：非常难于管理v 另一个关键是它的快

22、速灵敏的运输系统v最后一块能力马赛克是他的人力资源系统为什么？为什么？Wal-Mart 成功大揭密天天平价减少促销费用准确预测销量提高单位销量减少库存成本cross-docking成本为王Wal-Mart 成功再揭密仓库商店连锁商业传统流程连锁商业传统流程供应商总部信息流物流仓库商店Wal-Mart 新流程新流程供应商卫星通讯系统信息流物流总部车队迅速付款飞机电视会议现金流大量回款建设维护配送中心以能力为基础的竞争四个基本原则：v 1、公司战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。v 2、成功之道取决于公司能否将关键的流程转变成为战略能力，从而不断地为顾客提供超额价值。v 3、公司要想营造cap

23、abilities，必须对基础设施进行战略投资。这种基础设施联系并超越传统的战略业务单位。v 4、Capabilities是跨越职能的，能力竞争的推动者只能是首席执行官(CEO)。寻找企业现有的核心竞争力寻找企业现有的核心竞争力v列出企业竞争能力清单列出企业竞争能力清单v结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来来3-5年内的顾客价值年内的顾客价值v判别竞争能力的相对强度判别竞争能力的相对强度培养企业竞争能力培养企业竞争能力目录目录企业资源分析1企业能力分析2价值链分析价值链分析3内部条件分析技术4价值链价值链v价值链（价值链（Value Chain

24、）是企业从事的各种活）是企业从事的各种活动的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值动的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，使企业可以清晰认识到其自上而下相关链条的重使企业可以清晰认识到其自上而下相关链条的重要意义。要意义。 Michael Porterv基本活动基本活动 供应 生产 销售 发送 售后v辅助活动辅助活动 采购 技术开发 人力资源管理与开发 企业基础管理价值行动的组成价值行动的组成v企业每项生产经营活动都是其为顾客

25、创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。v企业所创造的价值成本，就能盈利；v企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。v企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。招聘 培训 招聘招聘自动化系统的设计元件设计总装线设计机器设计检测程序能源管理信息系统开发市场研究和销售支持和技术文献服务手册和程序运输服务材料能源其它部件物资供应电子 电子部件/计算机服务运输服务中介机构服务物资供应出差和津贴备用件出差和津贴进货材料搬运进货检查部件检查和交货部件装配总装调节和检测设备作业

26、订单处理装运广告促销销售队伍服务信誉备用件系统复印机生产企业的价值链复印机生产企业的价值链价值链的构成价值链的构成基本活动基本活动辅助活动辅助活动原料原料物流物流生产生产制造制造成品成品物流物流销售销售服务服务利润利润产品开发与技术开发产品开发与技术开发人力资源管理人力资源管理行政事务管理行政事务管理采购采购n每一项活动又可以进一步分解，如：每一项活动又可以进一步分解，如：生产生产制造制造热处热处理理机加机加工工组装组装调试调试质量质量检验检验价值链的构成（续）价值链的构成（续）原料：原料： 选面料选面料 质检质检 选配料选配料 确定供确定供 应商应商 运输运输成品：成品： 选择批选择批发和零

27、发和零售商售商成品运成品运输输生产：生产： 打板打板 裁剪裁剪缝纫缝纫整理整理质检质检包装包装销售：销售：服装发服装发布会布会新产品新产品广告广告季节性季节性促销促销服务：服务：瑕疵产瑕疵产品退货品退货处理处理接待顾接待顾客投诉客投诉回复顾回复顾客意见客意见例：制衣业企业的基本活动例：制衣业企业的基本活动上游上游 企业企业 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益行业价值链行业价值链目录目录企业资源分析1企业能力分析2价值链分析3内部条件分析技术4“雷达图雷达图”分析法分析法v经营分析用的雷达图，是从企业的生产性、经营分析用的雷达图，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。因其图观、形象的综合分析与评价的图。因其图形状如同雷达的放射波，而且具有指引经形状如同雷达的放射波