NPW生产体系的评估

1、生产体系的评估时间：2007年6月11日 单位：计 划 调 度 科现在结果因素1.盈利能力2.竞争力QTC目标结果因素1.盈利能力2.竞争力QTC制定中期/营业目标现在制造系统1.同期生产体系(基础的） 1移动的体制 （生产管理） 2工序的体制 （工程管理） 3作业的体制 （现场管理）2.管理体系 包括 N-PMS介绍全球性GK诊断附加物具体提升项目目标制造系统1.同期生产体系(基础的） 1移动的体制 （生产管理） 2工序的体制 （工程管理） 3作业的体制 （现场管理）2.管理体系 包括 N-PMS1）现在活动的改善点生产体系运输和加工的循环 关于工作流程：附加价值：无价值（库存）：无价值（运

2、输）加工运输运输加工加工 移动的体制 （生产管理） 加工的体制 （生产管理） 作业的体制 （现场管理）2)生产体系的3个要点3）同期生产体系表同期生产体系生产管理移动体制机械体系生产管理单线直线通过小区域循环配给一步移动便利区域集中工作区 附加价值管理体系现场管理需要做的和Knowhow的标准提高编写作业率4）NPW基本5行动想达到的标准想彻底的行动水准1：基准（标准）的设定水准2：标准化机构的导入和活用水准3：课题的显现化水准4：改善循环的实践水准5：理想状态1）停线（线停）不制造不流出不再发品质不良+确立所有作业人员理解没有遵守自己标准作业的状况及标准作业要点的结构和定义+关于停线及hel

3、p call的活用，所有工作人员听说、理解的机构标准化，责任部门及机构的成立明确+导入作业人员向监督者传达不良情报时标准化的help call机构+记录help call和停线数据，应该解决的课题明确化+通过help call组织得到的数据，明确区分工程应对应的课题和需要相关部门协助的课题。+属于自己责任的不良，由工程检查人员或者文件中发现的不良，通知所有作业人员+作业者提供的异常、不良情报，在讨论及采取对策时，让作业者一起参加，着实减少情报的发送（help call次数）+工程检查人员发现的不良或者最终修理工程发现的不良数都要确实地减少+通过改善循环活动，作业者有信心得运用help call

4、，彻底杜绝坏物（质量）流出。+基本上不会向后工序流出不良。2）QRQC 会议+导入每天的QRQC会议组织，制造作业者、相关部门的工作人员并认识、理解它的存在和内容。+明确决定品质状况、生产状况的报告责任部门（人）+根据每天的QRQC会议，各工程的担当管理人和系长将课题带回自己的部门，在自部门内设立讨论对策的场所+不仅品质，生产状况，设备故障也要根据出席人员不同共有化。+明确决定不良对策的责任者+不仅仅制造作业者的不良情报，设备管理体系的情报，包含市场情报的课题都要明确，共有化+讨论.报告责任者在第二天的会议上要确实汇报讨论结果（含暂定对策）+暴露以后，用QC手法深掘不良，对原因采取对策+通过彻

5、底的分析，持续时间源流对策。+没有原因相同的再发不良。想达到的标准想彻底的行动水准1：基准（标准）的设定水准2：标准化机构的导入和活用水准3：课题的显现化水准4：改善循环的实践水准5：理想状态3）顺序和时间的遵守+全员理解遵守顺序及时间的意义.重要性+每天的线体运营基准.标准全员共享+导入计算顺序遵守率（S S A R）和时间遵守率（S T A R）的组织。（与生产管理体系携手）+有管理顺序.时间遵守率的组织。（QRQC会议.同期生产会议等）+为达到顺序遵守.时间遵守目标的阻碍要因.课题要明确（品质、每天的生产达成等）（第2领域）+明确按以前考虑方法策定的生产计划的课题。+每个产品，为解决顺序

6、和时间遵守的课题，要进行改善活动。（修正时间缩短等）第2区域+根据车辆的顺序确定计划导入生产方式。（结合发货期的生产等）+通过改善活动，使每个人在作业时有为了客户遵守顺序和时间的意识第2区域+实施按车辆确定顺序计划的生产。（成批生产部门，遵守批次顺序计划的生产）。4）BM的彻底+活动的图表中明确标记BM水准，这作为企业/工厂的规则被设定下来。（管理人员活动板水准）+实践BM活动的结构（帐表等）作为标准被导入+全员理解制定目标的考虑方法。+明确通过活动达到现状的BM水准的主要课题。+在监督者的活动板上，也要明确应采用的改善项目。+为达到BM而进行的改善活动，要全员参加有组织地进行（管理进度）+认

7、识加速BM活动的重要性，确实缩短活动期间。+目标设定作为日常的活动展开（课、系、组等）。经常向着高目标挑战。NPW基本5行动想达到的标准想彻底的行动水准1：基准（标准）的设定水准2：标准化机构的导入和活用水准3：课题的显现化水准4：改善循环的实践水准5：理想状态5）人才育成+基本技能培训及技能提升的施策导入（I/L/U）+导入N-TWI教育组织+导入YK-04教育组织+QC的考虑方法传达给所有人员。（制造、技术、相关部门等）+根据技能提升计划，定期评价和实践。（含轮换）+所有工长接受N-TWI and YK-04的培训。+运用QC工具的活动在全工程实施。+通过基本技能培训、评价展开，明确自己工

8、程应改善的技能。+所有工长根据基准对自己部下的作业进行观察。+QC改善活动按计划实施（活动数、时期明确）+持续致力解决左记课题。（根据品质及生产性的结果）+实施对应新零件、新技术的技能培训。+工长要越过自己工程的障蔽，实践更高效率的改善活动。（作为整个线体工作的组合）+通过持续的培训及实践活动的成果，每个人的改善基点高了，活动参加率、改善件数也着实增加了。+为将活动结果与成果联在一起，应进一步提高工长的管理技能。（作业编成技能，经验.技巧的教法等） 理想：+没有品质不良、设备故障+全员参加，持续改进+对客户的交货期准守率百分之百+BM当作是理所当然的工作，经常认识自己所处的位置，向较高目标挑战

9、+抢先实践管理，灵活对应生产变动-新车/新机型投入的等变化+维持监督者、作业者高技能背后的最高生产性水准NPW基本5行动5）Global GK diagnosis (全球GK诊断） 分类评价项目基准（标准）的设定 Leve1-1标准化组织体系的导入与活用 Leve1-2课题的显现化Leve1-3改善循环的实践Leve1-4应有姿态Leve1-5管理水准小组管理的充实方针管理按照上级方针，组长作成本组的活动计划活动计划与管理图表一致。管理指标的进度每月向部下说明。对管理限界外的，有说明。实施半年回顾（有回顾书）。全部管理项目在管理限界内。实施四季度回顾（有回顾书）全部管理项目达成目标每四季度对目

10、标修正。现场管理工长接受了“基本的现场管理教育”。活动版的Q、C、T，以日（周）与月为单位填写到管理图表中本组的QCT课题明确对于明确的课题，实施有对策实施课题的管理循环，全体保持4阶段GK活动工长的行动召开展会，向部下提供S、Q、C、T情报对SQCT，每日实施作业观察在作业观察结果等的基础上与部下对话，明确SQCT有关的课题对于明确的课题，和部下一起实施改善循环他部署共同的课题安全管理安全（安全的确保）安全教育 安全巡逻现场制定有明文化的安全规定各现场准备有安全教育资料对新人、支援人员现场实施安全教育每月实施安全巡检，使问题显现化运用KYT，推进预防安全活动对于明确的课题，实施再指导，并保留

11、记录与其他部门共同开展活动，保持安全部长以上的安全巡检持续实施 整理 整顿 5S 清扫 清洁 素养作业人员也要理解3S整理区别必要、不要物品，不要物品扔掉整顿必要物品在必要时高效、安全地可以取出的状态清扫排除垃圾、灰尘等脏污每天彻底贯彻3S运用3S诊断表，确认3S状态导入5S，定期巡检，使问题点明显化清洁保持整理.整顿、清扫素养制定整理.整顿.清扫.清洁的体制对于明确的课题，实施再指导，并保留记录（对策率80%以上）5S保持的结果，现场保持无灾害，便于工作状态 Global GK diagnosis (全球GK诊断） 分类评价项目基准（标准）的设定 Leve1-1标准化组织体系的导入与活用 L

12、eve1-2课题的显现化Leve1-3改善循环的实践Leve1-4应有姿态Leve1-5作业管理NWI标准作业（安全与品质的确保）标准作业书（分解版、手顺版、编成版或组合版）在工程作业基础上，100%作成了周期作业的标准作业（使用N-TWI基础上的内容、格式。）（手顺.作业量.标准在库.要点）1人去单位的作业明确。非周期作业的标准作业书100%作成按照实测设定目标时间。手顺、要点具体、易懂、无遗漏管理标准作业遵守情况不良发生、流出、改善后、作业变更时，标准作业书进行了修订（手顺.作业量、标准在库、要点）标准作业遵守率100%为使课题显现化，定期实施修订与有关部门一起实施减少要点的改善在管理台帐

13、进行管理，作为经常是最完善的标准作业书活用作业要见一览表作成作业一要件览表活用作业要件一览表，实施技能训练作业要件一览表、最新状态工程课题管理项目一览表作成管理项目一览表管理项目一览表与记录用纸的内容一致，实施确认必要项目改善作业管理作业编成（计划变更的对应）作业编成根据生产变动，决定一人区的作业量根据生产变动情况进行作业编成，向每一个作业人员彻底贯彻。活用编成板等，使作业编成上的问题点（编成损失等）明显化作业编成上问题点、对策工程间改善部品布局（定置、定量）部品.夹具等的存放地明确部品.夹具等存放地，用牌子、看板等进行明示（白线、部品号码、部品名等）线边在库量按Max与Min进行管理，判断正

14、常、异常 实施部品的one pitch管理有计划实施改善、先入先出100% strike zone 供给比率80%部品的one pitch供给率100%经常进行改善，strike zone供给确保90%以上编成变更周期-工程数20%以上的变更1个月以上1个月以内3周以内2周以内1周以内 Global GK diagnosis (全球GK诊断） 分类评价项目基准（标准）的设定Leve1-1标准化组织体系的导入与活用 Leve1-2课题的显现化Leve1-3改善循环的实践Leve1-4应有姿态Leve1-5NTWIN-TWI技能培训（人员培训与组织体系）基本技能训练有针对新人、支援者等的基本技能训

15、练基准按标准进行培训，并有记录全组人员实施率100%在年度计划基础上，落实每月的训练计划并实施实施技能竞技大会等启蒙活动U评价（i I L)有I L U评价基准有结合本组情况的技能训练计划（2人/工程.达成I级。按照技能训练计划表实施训练达成2工程/人（L级）新人除外）伴随长期的生产变动、人员变动，年度技能训练课题明确L级达成2工程/人和2人/工程L级达成3工程/人和3人/工程3-3-3达成 L级（3工程/人、3人/工程、全工程3人 新人.派遣除外）工作的教法3阶段工长理解作业的教法3阶段对新人运用“工作的教法3阶段”进行作业指导指导后运用作业观察表确认训练程度，明确再指导作业对于明确的课题，

16、实施再指导，保留记录小组组长也学习、实施教法3阶段（指导部下时使用教法3阶段）高度技能的培育有高度技能的必要人数、培育计划按照计划进行培训训练计划上的课题明确化对于明确化的课题，与有关部门共同实施对策年代无断层，培育后继人员作业管理改善活动（保持与提高活动）改善为达成目标的改善方法明确抽出改善项目，汇总成一览表重点课题的年度计划以5W1H明确适用原因追求型QC手法，实施重点课题对策实施驱动原因追求型、课题达成型QC手法的改善活动全员参加改善活动作业观察设定有作业观察方法的基准按照标准实施作业观察整理作业观察中明白的问题点，并对项目划分优先顺序问题点80%以上改善，作为抑制手段，改订标准作业书S

17、、Q、C、T的全部目标达成，并且无同一不良的再发 Global GK diagnosis (全球GK诊断） 分类评价项目基准（标准）的设定Leve1-1标准化组织体系的导入与活用 Leve1-2课题的显现化Leve1-3改善循环的实践Leve1-4应有姿态Leve1-5品质管理品质保证（QRQC与不良流出防止）正常时的管理有品质保证体系组织有全数品质保证体制导入变更点管理（4M），并活用标准作业书（分解、手顺）中明记保证方法，并让作业人员遵守通过变更点管理（4M），明确问题点在日常品质数据基础上，明确问题点对问题点对策，达成了品质目标，一致性也在管理界限值内推移或用管理图，运用统计上一致性管理

18、进行先手（预防）管理不良发生时的对应（本工程内发现与流出不良）有不良发生、流出时的对应基准，全员都知道基准（有正常. 异常基准. 有重点作业指导基准）作业人员在不良发生时或发现时向工长或组长联系下游、QRQC的F/B，确认作业，并向全体作业人员传达发生不良以个人管理表进行管理，明确各人的重点课题进行再发生管理重点课题的对策，通过防范、标准的改订等来抑制，进行再发防止遵守标准，作业人员实施全数品质保证，无不良再发设备管理自主保全（设备保全）设备点检基准有设备点检基准，制造与保全的分担明确有设备停止时的对应基准，全员都了解对作业人员进行教育的教材为标准化教材（班前点检、点检基准、教育资料）使用基准书、点检图、点检周期，有设备停止记录（生产节拍2倍以上的停止记录）按照教育资料对作业人员实施教育，并有记录故障的制造责任部分明确，故障内容每月进行分析，作成重点课题的改善计划。（重点课题的故障时间推移表等）适用目视管理配合计划进行改善、标准、点检表进行了改订（活用PM分析等）每月设备开工率按照预定目标推移确保了符合目标的设备信赖性，品质得以保证6）生产体系的范围生产活动工厂管理功能（输出）系统（变化）产品（投入）利润生产职工社会增加销售降低成本成本质量交货期安全士气培训污染防治福利设施生产方式制造过程生产管理生产体系 人物设备管理体系（6控制，维修程序）7）同期生产体系结