医院行政后勤绩效考核探索

1、。医院行政后勤绩效考核探索随着公立医院改革的不断深入，医疗卫生事业面临更严峻的挑战。以绩效考核为手段，逐步完善收入分配机制，已成为公立医院推动改革的迫切需要。作为影响医院发展的关键因子，行政后勤科室虽不产生直接效益，但其工作效能的高低，对医院提升整体核心竞争力起着至关重要的作用。有鉴于此，针对职责范围广、临时性任务多、工作难以量化等特点，探索一套行之有效的绩效考核办法是推动行政后勤科室运用科学方法提高管理水平的重要举措，也是保证医院稳定、高效运行并实现战略目标的重要途径。1 行政后勤科室绩效考核现状样本所选医院地处四川省东北部地区，医疗服务辐射周边3000 多万人口。医院现有在职人员2000

2、余名，其中行政后勤科室工作人员达300 余名，包含兼职卫生专业技术人员、其他专业技术人员、管理人员、工勤人员等，用工种类多样，人员结构复杂。多年来，医院致力于加快行政后勤科室管理与服务理念的转变和升级，采取了包括目标管理在内的多种方法对其进行考核，但在具体的操作过程中仍存在以下几个问题：一是绩效考核过程信息不对称，被考核人员未有效参与绩效指标设置等前期环节，不了解具体的管理、考核流程，管理者对绩效考核也缺乏足够认识，导致考核结果争议性大，绩效管理流于形式。二是工作同质性、可比性差 1 ，行政后勤科室不同于临床业务部门，职责范围广、 工作难以量化，不同管理岗位、不同工作内容，难以制定统一的考核标

3、准，难以真实反映各考核单位的绩效水平，影响工作人员的积极性和主动性。三是现有目标管理的局限性，只重视结果，忽略了整个工作行为过程，不利于关键绩效行为的改进和提高，难以形成良性的绩效管理循环。2 贡献系数定义坚持“权利与责任相统一、收入与贡献相衔接”的基本原则，针对行政后勤科室工作的特点和性质，引入贡献系数作为绩效考核的关键影响因子，有效解决各科室工作内容中存在的模糊性、差异性等问题。贡献系数，涵盖工作量、工作意义、财务风险三个考核指标，旨在体现难以量化考核的岗位风险和技术含量。其中，工作量指标定义为相关科室人员在工作时间内可承受的最大工作负荷；工作意义指标定义为从事工作的重要程度、技术含量及对

4、医院发展的贡献大小；财务风险指标定义为各科室在所从事的实际工作过程中可能面临的因工作失误需要承担的财物赔偿等。 三个指标相辅相成，共同影响贡献系数的大小。3 实施路径及计算方法医院成立绩效改革工作小组，分临床、医技、护理及行政后勤四个片区开展工作。针对贡献系。1。数中工作量、 工作意义及财务风险三个指标分别设计相应的表格，含各班组在内的48 个行政后勤部门共计 1008 份调查表格。 评估专家名单经过反复研究，最终决定由熟悉各科室情况的9 名院领导担任。 9 名专家对行政后勤各科室均有所分管，可避免出现“一边倒”的不公平现象。专家通过配对比较法，对行政后勤各科室工作量、工作意、财务风险三个指标

5、分别两两相比进行背靠背评分（见表1）。评分结果由绩效改革小组成员进行初步统计，并按公式1 进行结果计算。公式 1：贡献系数1=（工作量 +工作意义 +财务风险） /( ( 工作量 +工作意义 +财务风险 )/ 科室总数 ) 。公式 1 首次计算结果显示：部分科室因工作量、工作意义、财务风险中某一个指标过大或过小，导致贡献系数总分排名结果有所偏差。为解决这一问题，根据医院实际情况及收入分配制度改革的要求，对三个指标设置一定的权重，具体见公式2。公式 2：贡献系数2=（工作量 *0.6+ 工作意义 *0.3+ 财务风险 *0.1 ）/( ( 工作量 *0.6+ 工作意义*0.3+ 财务风险 *0.

6、1)/科室总数 ) 。公示 2 中，工作量占整个贡献系数的60%，充分体现了“按劳分配、多劳多得”的收入分配原则。其计算结果显示，贡献系数最大的科室与最小的科室相差近5 倍，与实际情况仍存在一定偏差。为再次确保数据的合理性和有效性，通过如下SQRT函数对数据进行平滑调整。贡献系数 =SQRT（贡献系数2）。平滑调整后，各行政后勤科室的贡献系数大小相差01.5倍，进一步合理化了贡献系数对绩效考核的影响程度。4 贡献系数的应用4.1 科室绩效首次分配贡献系数的在科室绩效首次分配中的应用，在一定程度上缓解了个别存在的平均主义现象，对行政后勤科室绩效首次分配提供了有效依据。具体见公式3。公式 3：行政

7、后勤科室绩效=行政后勤奖金总额/ （贡献系数 * 科室点数） * 贡献系数 * 科室点数。其中，科室点数=员工职务系数。员工职务系数=职务 *0.4+ 职称 *0.3+ 学历 *0.2+ 工龄 *0.1 。根据公式 3，贡献系数成为影响各科室绩效总额的重要因素之一，中层干部及普通员工可以明确了解提升科室绩效的关键路径和方向，减少或避免人浮于事的现象。4.2 中层干部绩效考核中层干部是医院发展的中坚力量，是各科室行政和业务的领导者，承担着科室行政事务管理、。2。业务办理、科研等多项职责。医院原有的绩效考核制度仅停留在一年一次的目标考核，这种重结果轻过程的考核方式不利于调动科主任的管理积极性，亦不

8、利于整个科室及医院的发展。新的绩效改革模式，拟通过公式4 对中层干部进行全面的考核和评价，贡献系数因在科室绩效首次分配时影响作用较大，故在此处所占权重仅为 0.1 ，避免主观因素的干扰，对培养精业务、善管理的干部队伍及团队有积极作用。公式 4：中层干部绩效=360 考核 *0.6+ 职务系数 *0.3+ 贡献系数 *0.1 。5 体会与思考5.1 减少人为因素的影响贡献系数作为绩效考核的工具之一，对解决行政后勤各科室指标不统一、难量化等问题有积极的作用，所反应出的贡献系数大小对绩效讨论、反馈及结果运用具有一定的现实意义。但该数据因评估专家人数较少、各自的评估标准不尽统一，使得调查结果可能会存在

9、一定偏差和主观性。为调查统计的信度和效度，可在今后的实践操作中依次递增评估专家，对比评估结果，尽量减少人为因素对考核结果的影响。5.2 引入 KPI 考核指标行政后勤部门绩效考核，除了通过贡献系数来综合、同质相关考核指标，还围绕平衡计分卡来建立关键绩效指标（KPI）体系。平衡计分卡由美国的罗伯特. 卡普兰等于1992 年首次提出，它是以一种因果关系为纽带，战略、过程、行为与结果一体化，财务指标与非财务指标相融合的绩效评价制度 2 。通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长4 个维度所设置的KPI 指标在明确岗位职责、体现科室关键行为的同时，应充分体现行政后勤部门对临床一线的服务与保障职能3-4，同时兼顾整个行政科室发展的共同特点及普遍存在的问题，合理确定与医院发展战略目标一致的共性考核项目及标准，以最大限度地体现考核的一致性与公平性。5.3 重视绩效沟通和反馈多数医院在进行绩效改革的过程中已经意识到沟通和反馈的重要作用，却仍然只重视绩效考核本身，容易助长以结果为导向的多种功利行为，对提升工作效能没有持久的推动力。完整的绩效管理流程包含绩效计划、辅导、考核与反馈等要素，而良性的绩效循环，离不开每个环节的沟通与反馈。通过