佛山电信执行力

1、执行力：竞争制胜的关键所在执行力：竞争制胜的关键所在 主讲：杨勇主讲：杨勇 内容提要一、执行不好的一、执行不好的8个原因个原因 二、曲美案例：执行力解剖二、曲美案例：执行力解剖 三、启示三、启示 -执行力，企业目标实现的保障执行力，企业目标实现的保障 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力五、总结五、总结 一、执行不好的一、执行不好的8 8个原因个原因 引子：引子：从日本厂商并购东北某厂，仅依靠执行从日本厂商并购东北某厂，仅依靠执行就实现扭亏为盈的事例谈起就实现扭亏为盈的事例谈起。 一、执行不好的一、执行不好的8 8个原因个原因 本田公司的电话接听提示单和电话记录便签。苏州鼎城装饰的

2、8小时复命制。珠海和佳集团：企业发展战略和员工职业生涯规划的统一，对员工自我执行力的管理与激发。一、执行不好的一、执行不好的8 8个原因个原因 湖南电信的“好朋友”直销网络建设。新天国际葡萄酒的深圳上市之战。鞍山：寒冬腊月的矿泉水销售争夺战。一、执行不好的一、执行不好的8 8个原因个原因 1 1、管理者没有常抓不懈。、管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率

3、等等，古人云：己身不正，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪上梁不正下梁歪”。所以一个企业出了问题。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。首先要看主要负责人。如：如：“中国第一店中国第一店” ” 王府井百货大楼，说与王府井百货大楼，说与做的背离，最终失去了重塑第一店的机会。做的背离，最终失去了重塑第一店的机会。一、执行不好的一、执行不好的8 8个原因个原因 2 2、管理者出台管理制度时不严谨，经常朝令、管理者出台管理制度时不严谨，经常朝令夕改，令员工无所适从。夕改，令员工无所适从。最后导致了真

4、有好的制度、规定出台时，也得不到有最后导致了真有好的制度、规定出台时，也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。解决这种问题可以从正反两个了，其实是一个道理。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型，通过范例告的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。等等，以期改变执行者的意识。如：

5、深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：如：深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。造了华为的春天。 一、执行不好的一、执行不好的8 8个原因个原因 3 3、制度本身不合理，缺少针对性和可行性，、制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。或者过于烦琐不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企

6、图达约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。担。制定制度时一定要实用，有针对性。适合自己的才是最好的。适合自己的才是最好的。 一、执行不好的一、执行不好的8 8

7、个原因个原因 4 4、执行流程过于烦琐，不合理。、执行流程过于烦琐，不合理。有研究显示，处理一个文件只需要有研究显示，处理一个文件只需要7 7分钟，但耽搁在中间环节的分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达时间却能多达4 4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短审批环节，提高作业效率，进行流程再造是完是多长时间。缩

8、短审批环节，提高作业效率，进行流程再造是制度得以执行的必要措施。制度得以执行的必要措施。如：曾是如：曾是ITIT产业创新精神代表的施乐公司，因为其庞大的官僚体产业创新精神代表的施乐公司，因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，极大地阻碍了创意的产生和战略制使得公司内部业务流程繁杂，极大地阻碍了创意的产生和战略执行，从而在创新上输给了竞争对手。执行，从而在创新上输给了竞争对手。如：中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再如：中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造。流程再造前，出单需要造。流程再造前，出单需要5757天，之后，出单缩短到两天。从天，之后，出单缩短到

9、两天。从而彻底改变了效率与质量问题。而彻底改变了效率与质量问题。 一、执行不好的一、执行不好的8 8个原因个原因 5 5、作业过程缺少良好的方法。、作业过程缺少良好的方法。如咨询公司的项目小组制。如咨询公司的项目小组制。1+11+1没有大于没有大于2 2，甚，甚至能不能等于至能不能等于2 2都是个问号。都是个问号。建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。方向比距离和速度更重家努力的方向不会错。方向比距离和速度更重要。二是在作业的过程中注意积累，建立自己要。

10、二是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。比如企业在某地要招商，如的作业工具模板。比如企业在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴果有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴师动众就可以把事情办了。师动众就可以把事情办了。 一、执行不好的一、执行不好的8 8个原因个原因 6 6、工作中缺少科学的监督考核机制。、工作中缺少科学的监督考核机制。有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。不对。前者是做的好与坏没人管，或者是没有明确执前者是做的好与坏没人管，或者是没有明确执行部门，职责不明确，无法考核。常见的如企行部门，职责不明确，无法

11、考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。如：后者是监督或考核的机制不合理。如：19971997年年美国安然公司采用了一套绩效评估程序，不可美国安然公司采用了一套绩效评估程序，不可避免地推动了公司的衰败。避免地推动了公司的衰败。 一、执行不好的一、执行不好的8 8个原因个原因 7 7、培训中的浪费。、培训中的浪费。现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。这一方面术，从技能到心态等等，无所不包。这一方面反映

12、了企业对提高员工能力、增强企业凝聚力反映了企业对提高员工能力、增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了四大步骤：讲的重视，也从一个侧面反映出了四大步骤：讲解、示范、演练、巩固。大多数企业所谓的培解、示范、演练、巩固。大多数企业所谓的培训可能就做了第一步：讲解，如此而已。具体训可能就做了第一步：讲解，如此而已。具体到工作中怎么做？就没人过问了。这也是好多到工作中怎么做？就没人过问了。这也是好多企业觉得没有效果的原因所在。企业觉得没有效果的原因所在。如：利益刺激法，执行填写报表。如：利益刺激法，执行填写报表。 一、执行不好的一、执行不好的8 8个原因个原因 8 8、企业文化没有形成凝聚力，没有取

13、得大家、企业文化没有形成凝聚力，没有取得大家的认同。的认同。前面七点讲的都是关于通过外部的刺激来改变前面七点讲的都是关于通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的。而企业文化执行者的行为，达到公司的目的。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。是一种更为有效的做法。如：红蜻蜓公司的老总钱金波这么认为：企业如：红蜻蜓公司的老总钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文

14、化是一种认同，假如一个企业已是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气经形成了良好的风气一、执行不好的一、执行不好的8 8个原因个原因 要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到靠制度约束可以让执行者做到6060分，但，如果分，但，如果注重了执行力的强

15、化，同样的人、同样的条件、注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得同样的方法，可能会取得8080分、分、9090分的效果。分的效果。 二、曲美案例：执行力解剖二、曲美案例：执行力解剖 1 1、本土化的品牌操作方案、本土化的品牌操作方案本土品牌到底能不能抵抗外资品牌？是本土品牌到底能不能抵抗外资品牌？是不是中国企业永远就要拾宝洁、麦当劳、不是中国企业永远就要拾宝洁、麦当劳、可口可乐的牙慧？如果说非常可乐在可可口可乐的牙慧？如果说非常可乐在可乐市场狠狠打击了可口可乐的气势的话，乐市场狠狠打击了可口可乐的气势的话，那么在减肥药品市场，曲美就远远超越那么在减肥药品市场，曲美就远

16、远超越了其他进口与合资品牌，因为在品牌操了其他进口与合资品牌，因为在品牌操作方案方面，他们的执行更为本土化。作方案方面，他们的执行更为本土化。 二、曲美案例：执行力解剖二、曲美案例：执行力解剖 2 2、精神的力量、精神的力量在曲美上海分公司，有这样一句激动人心的口号在曲美上海分公司，有这样一句激动人心的口号“曲曲美打倒赛尼可美打倒赛尼可”。有这样一群人，不知疲劳，全心付出，如果说有这样一群人，不知疲劳，全心付出，如果说“广告广告之花是广告人的心血浇灌之花是广告人的心血浇灌”的话，那么销售的果实就的话，那么销售的果实就是靠营销人员的赤胆忠心换来的。是靠营销人员的赤胆忠心换来的。他们开玩笑说，对上

17、海市最熟悉的就是太极集团的业他们开玩笑说，对上海市最熟悉的就是太极集团的业务员，因为他们熟悉每一条街道，每一条小巷，他们务员，因为他们熟悉每一条街道，每一条小巷，他们是靠走出来的。是靠走出来的。那些科学化、规范化、制度化的东西，更大意义上只那些科学化、规范化、制度化的东西，更大意义上只是对市场的维持与把握，这些并不能赢得一场战争的是对市场的维持与把握，这些并不能赢得一场战争的真正胜利。真正胜利。 二、曲美案例：执行力解剖二、曲美案例：执行力解剖 3 3、集体的智慧与力量、集体的智慧与力量太极集团提出：全员营销管理，实施网络营销。太极集团提出：全员营销管理，实施网络营销。一是全体领导树立了一是全

18、体领导树立了“厂长工作在车间，经理工作在市场厂长工作在车间，经理工作在市场”的观的观念；念；二是管理的重心在营销，各个环节的工作都要为营销提供最优质二是管理的重心在营销，各个环节的工作都要为营销提供最优质的服务；的服务；三是坚持每月一次的营销调度会和每季一次的营销计划会；三是坚持每月一次的营销调度会和每季一次的营销计划会；四是总经理热线小时接受和处理营销系统的问题；四是总经理热线小时接受和处理营销系统的问题；五是职能部门对营销一线提出的问题及困难要及时处理和解决，五是职能部门对营销一线提出的问题及困难要及时处理和解决，推脱和差错都将受到严厉查处。推脱和差错都将受到严厉查处。2000多人的高素质

19、营销队伍，覆盖以上城市和以上多人的高素质营销队伍，覆盖以上城市和以上农村的营销网络，使太极营销形成了农村的营销网络，使太极营销形成了“形散神聚形散神聚”，“一呼百应一呼百应”的营销特色的营销特色。 二、曲美案例：执行力解剖二、曲美案例：执行力解剖 4 4、创新才能取胜、创新才能取胜产品经理制。产品经理制。经销权拍卖会。经销权拍卖会。开展大规模促销宣传活动，如举办大型商业推广会，开展曲美全开展大规模促销宣传活动，如举办大型商业推广会，开展曲美全国万人免费减肥活动，推出冬季减肥新概念和冬季减肥计划，国万人免费减肥活动，推出冬季减肥新概念和冬季减肥计划，支持北京申奥等等。支持北京申奥等等。肥胖防治中

20、心。肥胖防治中心。为消费者想得更周到，为消费者想得更周到，5mg维持体重装隆重上市。维持体重装隆重上市。曲美的成功，给我们的启示就是，在中国并不成熟的市场条件下，曲美的成功，给我们的启示就是，在中国并不成熟的市场条件下，缺乏的就是这种对本土市场的深刻理解，能够灵活运用营销手段，缺乏的就是这种对本土市场的深刻理解，能够灵活运用营销手段，充分发挥营销团队作用的企业。充分发挥营销团队作用的企业。 三、启示：执行力，企业目标实现的保障三、启示：执行力，企业目标实现的保障 1 1、知识力、知识力+ +执行力执行力= =竞争力；从竞争力；从“PDCAPDCA循环循环”谈起谈起常常听到客户抱怨常常听到客户抱

21、怨“你们这家公司真没制度，换个人你们这家公司真没制度，换个人做法又不一样了，我还要跟你们的业务助理再沟通一做法又不一样了，我还要跟你们的业务助理再沟通一遍遍”何谓制度？简单讲就是把做事情的程序及方法予以规何谓制度？简单讲就是把做事情的程序及方法予以规则化、书面化，每个员工做事就依据这则化、书面化，每个员工做事就依据这“制度制度”所规所规定的程序及操作方法，按部就班地执行。制度是一家定的程序及操作方法，按部就班地执行。制度是一家企业步上正常营运轨道必须铺设的基本要件，它也是企业步上正常营运轨道必须铺设的基本要件，它也是一个企业累积的知识资产。一个企业累积的知识资产。 三、启示：执行力，企业目标实

22、现的保障三、启示：执行力，企业目标实现的保障 “PDCA循环循环”，就是任何制度，就是任何制度Planning（规划）后规划）后要去要去Do（执行），要去执行），要去Check（查核）查核）performance（绩效），并且适当地调整原先的制度再执行、查核绩效），并且适当地调整原先的制度再执行、查核再调整。再调整。如：台塑王品牛排的如：台塑王品牛排的“服务专员服务专员”活动。活动。有效执行力应该还需透过五类知识（有效执行力应该还需透过五类知识（Know what、Know how、Know why、Care why及及Perceive how&why）。）。知识力执行力竞争力，这是企

23、业领导者要求部属知识力执行力竞争力，这是企业领导者要求部属之外，自我更要知行合一的。之外，自我更要知行合一的。 三、启示：执行力，企业目标实现的保障三、启示：执行力，企业目标实现的保障 2 2、管理者必须具备、管理者必须具备3 3种基本素质：种基本素质：对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。流程、企业文化和员工素质能力为基础。对一个特定的管理者而言，执行力主要体现为：对一个特定的管理者而言，执行力主要体现为：一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思

24、维方式；一种不拘一格的突破性思维方式；一种一种“设定目标，然后坚定不移地完成设定目标，然后坚定不移地完成”的态度和行的态度和行为；为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。 三、启示：执行力，企业目标实现的保障三、启示：执行力，企业目标实现的保障 （1）思维能力）思维能力 管理者的快速执行必须首先建立在强大的思维能力基管理者的快速执行必须首先建立在强大的思维能力基础上。杰出的管理者能够不断探寻业务模式和事物因础上。杰出的管理者能够不断探寻业务模式和事物因果关系，能够尝试着从新的角度看问

25、题。我们概括为果关系，能够尝试着从新的角度看问题。我们概括为五个五个C： 1. 同事的角度（同事的角度（Colleague perspective）。）。 2. 客户的角度（客户的角度（Customer perspective）。）。 3. 竞争对手的角度（竞争对手的角度（Competitor perspective）。）。 4. 公司的角度（公司的角度（Company perspective）。）。 5. 创造性的角度（创造性的角度（Creative perspective）。）。 总之，只有具备宽阔的视野、敏锐的洞察力，管理总之，只有具备宽阔的视野、敏锐的洞察力，管理者才能真正地快速执行。

26、者才能真正地快速执行。 三、启示：执行力，企业目标实现的保障三、启示：执行力，企业目标实现的保障 （2）团队精神）团队精神 团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是管理者和的作用。据统计，管理失败最主要的原因是管理者和同事、下级处不好关系。同事、下级处不好关系。 如：两位刚从技术工作提升的如：两位刚从技术工作提升的A经理和经理和B经理。经理。 对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成对管理者而言，真正意义上的成

27、功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，管理者的执行力决不是个人的勇猛直前、害的。因此，管理者的执行力决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。孤军深入，而是带领下属共同前进。 三、启示：执行力，企业目标实现的保障三、启示：执行力，企业目标实现的保障 组织的团队精神包括组织的团队精神包括4个方面：个方面： 1. 同心同德。同心同德。 2. 互帮互助。互帮互助。 3. 奉献精神。奉献精神。 4. 团队自豪感。团队自

28、豪感。 管理者的执行力决不是个人的行为，而必须管理者的执行力决不是个人的行为，而必须是整个团队的执行。因此，管理者的团队精神是整个团队的执行。因此，管理者的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。精神负责。 三、启示：执行力，企业目标实现的保障三、启示：执行力，企业目标实现的保障 （3）坚韧性）坚韧性 坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。坚持。 其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。状态。 最后，当自己处于巨大的压力下或产生

29、可能会影响最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观失望情绪影响他人。极情绪，避免自己的悲观失望情绪影响他人。 总之，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，总之，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现。最终体现。 三、启示：执行力，企业目标实现的保障三、启示：执行力，企业目标实现的保障 3 3、企业执行力的、企业执行力的5 5个层次：个层次：言行不一；言行不一；说到可以做到；说到可

30、以做到；说到立即做到；说到立即做到；看到可以做到；看到可以做到；看到立即做到。看到立即做到。 三、启示：执行力，企业目标实现的保障三、启示：执行力，企业目标实现的保障 3 3、企业执行力的主要影响因素：企业执行力的主要影响因素：首先，企业领导者，特别是高层领导者，关注首先，企业领导者，特别是高层领导者，关注和参与的程度是决定企业执行能力的根本因素。和参与的程度是决定企业执行能力的根本因素。那么，阻碍企业领导者关注和参与的主要原因有哪些呢？那么，阻碍企业领导者关注和参与的主要原因有哪些呢？ 一是因为不同的企业领导者对于本企业实际执行能力的了解程度一是因为不同的企业领导者对于本企业实际执行能力的了

31、解程度差异明显。差异明显。二是因为在繁重工作的压力下，时间管理能力的差异使得不同领二是因为在繁重工作的压力下，时间管理能力的差异使得不同领导者能够用于关注执行力的时间长短不同。导者能够用于关注执行力的时间长短不同。三是因为不同领导者对于企业执行力作用的理解程度不同。三是因为不同领导者对于企业执行力作用的理解程度不同。 三、启示：执行力，企业目标实现的保障三、启示：执行力，企业目标实现的保障 其次，企业内部文化是决定企业长期执行力的其次，企业内部文化是决定企业长期执行力的基础因素。基础因素。我认为，以下三种文化对于企业长期运作执行能力的影响最显著：我认为，以下三种文化对于企业长期运作执行能力的影

32、响最显著： 一是企业内部的人员选择文化。通常有两种倾向：一是企业内部的人员选择文化。通常有两种倾向：“认人唯亲认人唯亲”以及以及“认人唯才认人唯才”。二是部门间合作的文化。应当建立二是部门间合作的文化。应当建立“各司其职、分工协调各司其职、分工协调”的企的企业文化。业文化。三是企业内部问题处理的文化。主要有两种：三是企业内部问题处理的文化。主要有两种：“问题导向问题导向”和和“责任导向责任导向”。 三、启示：执行力，企业目标实现的保障三、启示：执行力，企业目标实现的保障 再次，企业相关系统的完善程度是企业长期执再次，企业相关系统的完善程度是企业长期执行力的保证因素。行力的保证因素。总体包括运作

33、管理系统和信息管理系统两部分：总体包括运作管理系统和信息管理系统两部分：运作管理系统就是指企业运作、管理和控制的各项流运作管理系统就是指企业运作、管理和控制的各项流程、规定和制度。它是影响企业程、规定和制度。它是影响企业“做做”的能力的重要的能力的重要因素。完善、简洁是其两个主要的衡量指标。因素。完善、简洁是其两个主要的衡量指标。信息管理系统就是指企业内部各种数据收集、储存、信息管理系统就是指企业内部各种数据收集、储存、管理和分析的系统，是同时影响企业管理和分析的系统，是同时影响企业“做做”和和“看看”能力的重要因素。能力的重要因素。快速、精确和全面是其主要衡量指快速、精确和全面是其主要衡量指

34、标。标。 三、启示：执行力，企业目标实现的保障三、启示：执行力，企业目标实现的保障 最后，企业当期的激励机制是影响其短期执行最后，企业当期的激励机制是影响其短期执行力的重要因素。力的重要因素。企业的激励机制包括：企业的激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度，等等。薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度，等等。对于企业员工当前工作状态的调动程度就是衡量企业对于企业员工当前工作状态的调动程度就是衡量企业激励机制的主要指标。激励机制的主要指标。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力1 1、企业的执行力，应当考虑：、企业的执行力，应当考虑：（1 1）好的执行力必须有好的管理团

35、队）好的执行力必须有好的管理团队企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于这个团队的核调、发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。体素质。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力（2 2）好的执行力要求企业领导以身作则）好的执行力要求企业领导以身作则企业领导在管理过程中要获得好的

36、执行力，必须坚持企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键性的问题，注意克以身作则，特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。服两种不良的倾向。一是的问题。一是的问题。二是的问题。良好的执行氛围，应该是实二是的问题。良好的执行氛围，应该是实现现“三心合一三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到的上进心、高层员工的事业心，达到“三心三心”的最佳的最佳组合。组合。要注意克服要注意克服“个人主义个人主义”和和“老板英雄主义老板英雄主义”的滋生。的滋生。要注意制止要注意制止“危险文化危险文化

37、”的滋生、发展。的滋生、发展。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力（3 3）好的执行力需要明确管理层的责、权、利。好的执行力需要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。如：有的企业提倡责任密切相关。如：有的企业提倡“约束大于激励约束大于激励”的管理理念，导致执行力为的管理理念，导致执行力为“零零”。责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。企责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。企业领导有必要

38、界定一下所有管理者应尽的责任，提倡业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，提倡做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。心态，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力（4 4）好的执行力要有好的管理机制。）好的执行力要有好的管理机制。在企业持续发展阶段缺少在企业持续发展阶段缺少“人本管理人本管理”并不可怕，而并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理

39、是可缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破严格的制度管理，打破“人管人人管人”的旧框架，实行的旧框架，实行“制度管人制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导多头领导”，从而提高了管理效率和管理执行力。从而提高了管理效率和管理执行力。制度制定后关键是执行，并在执行中不断完善制度。制度制定后关键是执行，并在执行中不断完善制度。这样员工才会以制度为准绳保质、保量地完成工作

40、指这样员工才会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。标，以强化各级管理人员的执行力。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力值得注意的是，企业领导人有必要改变一下自己的思值得注意的是，企业领导人有必要改变一下自己的思维模式：维模式：其一，在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的其一，在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。致的价值观念。其二，企业领导人要把企业社

41、会化，即：企业不仅仅其二，企业领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要走向发展壮大的话，企业领导人就要自始至终具有要走向发展壮大的话，企业领导人就要自始至终具有这种意识。授权是企业领导人重视、信任人才，并实这种意识。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。现其管理执行力发挥的最佳途径。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力 2、如何培养团队执行力？如何培养团队执行力？A A、从客观上讲，要努力营造一种从客观上讲，要努力营造一种“团队协作团队协作”的整体氛围，强的整体氛

42、围，强调工作中的调工作中的“三办事三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对客观规律办事。执行程序的人要对“事事”负责，而不是对负责，而不是对“人人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直至完成工作的负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直至完成工作的终端。终端。B B、从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调强调“自我为中心自我为中心”，而应该强调，而应该强调“整体利益为先导整体利益为先导”，当发生，当发生不协调时，应该不协调时，应该“求大同存小异

43、求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应，多找出共同点。在工作中应发扬发扬“有人负责我服从，无人负责我负责有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲的精神，但不主张盲目越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严目越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。重影响管理的执行力。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力 B、在执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人在执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人物要对种人加以辨别和改造：物要对种人加以辨别和改造：一是明确一是明确“老人老人”与与“能人能人”的界限，资历不等于能力。的界限，资历不

44、等于能力。二是明确二是明确“老好人老好人”与与“管理者管理者”的界限，人缘不等于民心。在的界限，人缘不等于民心。在管理问题上，要提倡管理问题上，要提倡“不当和事佬不当和事佬”的理念，坚持管理上要的理念，坚持管理上要“真真改严管改严管”，用管理者的一身正气来强化执行力。，用管理者的一身正气来强化执行力。三是明确三是明确“殷勤殷勤”与与“效益效益”的界限，老成不等于精明。的界限，老成不等于精明。四是明确四是明确“言词言词”与与“为人为人”的界限，表白不等于清白。管理者的界限，表白不等于清白。管理者应坚持应坚持“勤政是本，廉洁是根勤政是本，廉洁是根”的原则，好的管理者加上良好的的原则，好的管理者加上

45、良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。心态，对执行层会产生良好的执行力。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力 3 3、如何提高制度执行力？、如何提高制度执行力？企业的制度除了规定员工应该做什么、不能做什么，企业的制度除了规定员工应该做什么、不能做什么，还应当确立该怎么做。还应当确立该怎么做。在制定制度时，既要考虑到公司的利益，也应考虑员在制定制度时，既要考虑到公司的利益，也应考虑员工的利益，只有这样，制度才会得到员工的认同。工的利益，只有这样，制度才会得到员工的认同。一个好的制度应该是简洁明了，容易被人接受的。一个好的制度应该是简洁明了，容易被人接受的。制度就是游戏规则，一个队

46、员犯规，我们把一个人换制度就是游戏规则，一个队员犯规，我们把一个人换下来，两个犯规，就把两个队员都换下来，如果全体下来，两个犯规，就把两个队员都换下来，如果全体队员都犯规，那就是规则有问题了。队员都犯规，那就是规则有问题了。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力 缺乏监控是促使某些人不断违规的主要原因。缺乏监控是促使某些人不断违规的主要原因。制度制定后要不断强化，对违规者进行严厉惩制度制定后要不断强化，对违规者进行严厉惩罚是强化制度的一种重要方式。罚是强化制度的一种重要方式。制度的执行如果只是靠内审来监控，会遇到许制度的执行如果只是靠内审来监控，会遇到许多人情问题，往往难以严格执行

47、，可以考虑由多人情问题，往往难以严格执行，可以考虑由企业外部的人来监控企业外部的人来监控, ,更能达到效果。更能达到效果。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力 制度的执行关键在于领导以身作则、一视同仁，制度的执行关键在于领导以身作则、一视同仁，不搞特殊化。不搞特殊化。企业的关键在职工，职工的关键在领导，领导企业的关键在职工，职工的关键在领导，领导的关键在于动真格。许多制度执行不力的原因的关键在于动真格。许多制度执行不力的原因就在于领导没有动真格。就在于领导没有动真格。应该让员工认识到制度是必要的，不是故意为应该让员工认识到制度是必要的，不是故意为难他们；应该让员工看到遵守制度比不

48、遵守制难他们；应该让员工看到遵守制度比不遵守制度更有利，这样才会自觉去遵守；作为管理者，度更有利，这样才会自觉去遵守；作为管理者，要考虑制定这个制度是不是确实有必要，过多要考虑制定这个制度是不是确实有必要，过多的制度，只会淡化真正的重点。的制度，只会淡化真正的重点。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力 4 4、如何提高中层管理者的执行力、如何提高中层管理者的执行力企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的好的管理体系外，

49、更重要的是要有企业中层的执行力。执行力。执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。即即“做正确的事做正确的事”与与“做事正确做事正确”。一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力 提高中层的提高中层的8 8项能力、项能力、2 2个要点个要点8 8项能力：领悟能力；项能力：领悟能力； 计划能力；指挥能力计划能力；指挥能力 ；控制能力；协调能力；授权能力；判断能力；控制能力；协调能力；授权能力；判断能力；创新能力；领导力更需提升。创新能力；领导力更需提升。2 2个要

50、点：学会用老板眼光看企业；从被领导个要点：学会用老板眼光看企业；从被领导中学习领导。中学习领导。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力 领悟能力领悟能力做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会要。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。事半功倍。计划能力计划能力执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部

51、属来承担，自己看头缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键看尾即可。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，要清楚做好性问题，要清楚做好20%20%的重要工作，等于创造的重要工作，等于创造80%80%的的业绩。业绩。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力 指挥能力指挥能力为了使计划有效执行，适当的指挥是必要的。为了使计划有效执行，适当的指挥是必要的。指挥部属，首先要考量工作分配、人事对应关系、指指挥部属，首先要考量工作分配、人事对应关系、指挥的方式等，好的指挥可以激发部属的意愿、责任感挥的方式等，好的指挥可以激发部属的意愿、责

52、任感与使命感。指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。与使命感。指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。控制能力控制能力控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。最理控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。制。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力 协调能力协调能力任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的

53、大部分时间都必须花在协调工作上。不仅包括内部上下级、管的大部分时间都必须花在协调工作上。不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，协调不好会影响执行计划的完成。最好争对手之间的利益协调，协调不好会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。的协调关系就是实现共赢。授权能力授权能力任何人的能力都是有限的，经理人的职责就是培养下属共同成长，任何人的能力都是有限的，经理人的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会，要赋予下属责、权、给自己机会，更要为下属的成长创造

54、机会，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感。切记成就下属，就是成利，下属才会有做事的责任感和成就感。切记成就下属，就是成就自己。就自己。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力 创新能力创新能力创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，更重要的还要时时、事事重要标志，要提高执行力，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，需要不断的学习，不断从工作都有强烈的创新意识，需要不断的学习，不断从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向

55、创新迈进的过程。也就是向创新迈进的过程。我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。创新方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。创新无极限，唯有创新，才能生存。无极限，唯有创新，才能生存。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力 判断能力判断能力判断非常重要，企业经营错综复杂，常常要求我们洞判断非常重要，企业经营错综复杂，常常要求我们洞察先机，未雨绸缪。这样才能化危机为转机，最后变察先机，未雨绸缪。这样才能化危机为转机，最后变成良机。成良机。领导力更需提升领导力更需提升一个部门经理提高完成任务

56、执行力的过程，其实也就一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。说到底，对上是提高自身对部门员工领导力的过程。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。提高执行力、对下就要提升领导力。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力 要点之一：学会用老板眼光看企业。要点之一：学会用老板眼光看企业。在老板看来，管理很简单，就是两件事：在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务，增加收人；一是扩大业务，增加收人；二是降低管理成本，控制运作费用。二是降低管理成本，控制运作费用。其实归根到底一件事，就是利润，利润要从管理中来。其实归根到底一件事，就是利润

57、，利润要从管理中来。要点之二：从被领导中学习领导。要点之二：从被领导中学习领导。在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。跑，通过负面激励，推着下属往前走。任何领导都是从做下属开始的。只要用心学习，你都可以从正反任何领导都是从做下属开始的。只要用心学习，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍

58、贵的。两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力 5 5、建立科学合理的运作机制、建立科学合理的运作机制流程最短（主流程、分支流程）流程最短（主流程、分支流程）工作标准化工作标准化可预期、可量化、可评估可预期、可量化、可评估流程职能制流程职能制问题导向型问题导向型执行的常规机制与应急机制执行的常规机制与应急机制反馈，形成管理闭环反馈，形成管理闭环四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力 6 6、跟进：企业执行力的灵魂、跟进：企业执行力的灵魂结合案例：某目标区域市场的分销执行。结合案例：某目标区域市场的分销执行。P P总总“产

59、品分销了，上架了，陈列情况也挺好，我的营产品分销了，上架了，陈列情况也挺好，我的营销执行力已到位，产品再卖不掉，就不是我的责任，销执行力已到位，产品再卖不掉，就不是我的责任，那只能说明品牌拉力不够。这个时候，市场部应该对那只能说明品牌拉力不够。这个时候，市场部应该对销售额负责任。销售额负责任。” ” 执行的核心就是跟进、跟进、再跟进。跟进是执行力执行的核心就是跟进、跟进、再跟进。跟进是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会带着的灵魂，所有善于执行的人都会带着“宗教般的忠诚、宗教般的忠诚、初恋般的热情初恋般的热情”去跟进组织所制定的计划（丽珠得乐去跟进组织所制定的计划（丽珠得乐原董事长语）。原董事长

60、语）。 四、再造强大的企业执行力四、再造强大的企业执行力 跟进能够确保一个营销组织，按照规划的时间进度表，跟进能够确保一个营销组织，按照规划的时间进度表，执行营销目标。不断地跟进、跟进、再跟进，就能够执行营销目标。不断地跟进、跟进、再跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使营销组织者，采取相应的行动来协调和纠偏，以迫使营销组织者，采取相应的行动来协调和纠偏，以期完成阶段性和整体性的销售目标。期完成阶段性和整体性的销售目标。实际营销中，很多营销组织者都是由于没有及时跟进实际营销中，很多营销组织者都是由于没有及时跟进而白白浪费了很好的市场