如何管理企业吸取经验

1、Word文档如何管理企业吸取经验 新浪财经讯 “2021年复旦管理学论坛暨复旦管理学嘉奖基金会颁奖典礼”于10月21日在上海进行。小米集团创始人、董事长及首席执行官雷军获颁“复旦企业管理杰出贡献奖”。下面就是我给大家带来如何管理企业阅历，欢迎大家阅读! 以下为获奖感言： 基金会认为，雷军领导的小米公司始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，以“硬件+新零售+互联网服务”的商业模式，致力让用户都能享受科技带来的美妙生活。他领导小米公司首创了用互联网思维构建手机生态系统，利用互联网的效率和用户体验推动了智能手机在中国的快速普及和品质提升，从而推动了我国移动互联网产业进展，带动了传统制造业转型升级

2、。基于独特的“生态链模式”，雷军通过小米投资带动一大批双创领导者共同制造了数字化时代商业效率新典范。 雷军在共享管理小米的阅历时总结了三点，去管理、去KPI、去title。去管理方面，雷军认为要找到有力量、有责任心、有强大自驱动力的员工。在去KPI方面，雷军认为，业务的本质是为用户供应价值，执行简洁机械的KPI制度，很简单掉入过度管理的深渊。在去title方面，雷军介绍称，小米公司在初期刻意混淆了层级，在很长时间里面是没有级别概念的，而且到今日为止作为一个两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。 雷军：敬重的陈至立委员长、敬重的张恩迪副主席、敬重的焦扬书记、许宁生校长，各位领

3、导、各位专家、各位老师、各位同学们，特别感谢复旦管理学嘉奖基金会给我个人这么崇高的荣誉，拿到这个奖我是多种感受在心头，首先是感动，其次是惶恐。 为什么感动呢?由于这是我人生第一次拿到企业管理方面的奖项，说实话我完全没有预期我能够拿到管理方面的奖项，所以拿到这个奖项的时候我很惶恐。 为什么惶恐?由于小米还是一个特别年轻的初创公司，至今为止只有九年多的时间，而且小米正处在全面提升管理力量的关键时刻，所以我拿到企业管理杰出贡献奖的时候，我就心感惶恐。 我认为小米在管理上还需要各位专家、学者、各位老师和同学们的教导。企业管理的杰出贡献我觉得有些受之有愧，我跟许校长谈天的时候我就在问为什么会是我获奖，这

4、个问题我当时想了一两个小时也没有想明白。 可能我们从结果推导缘由，再谈一点体会能对大家有点关心。 我认为从结果来看，小米以九年多前十来个人、一千万人民币的注册资本开头创业，在九年后的今日进入世界五百强，位列第468名，成为史上最年轻的五百强企业。这一点我自己想起来都觉得特别了不起，这并非我一个人的贡献，而是小米整个管理团队和全体员工，包括我们全部用户一起制造了这个奇迹。毫无疑问，创业九年成为世界五百强，小米可以说是人类商业史上的一个重要里程碑。 除了世界五百强以外，我觉得还有几件事情是很了不起的。从创业时的十来个人到现在的两万四千名员工，人数并不说明什么，更重要的是这么年轻的一个小公司，在五年

5、前开头全球化，今日进入了九十多个国家的市场，并在四十几个国家排在智能手机市场前五位。 小米40%的收入来自于全球市场，并成为了BrandZ最具价值全球品牌百强榜的第74名，以及中国出海品牌榜的第四名，其实这些成就可能难度更高。 各位不妨试想，在全球化扩张的状况下，面对全世界招募这么多人，不同的语言、不同的文化相互交融，要想不翻船，还真的挺不简单的。虽然我们吃了不少亏，但是总体来说进展还是特别平稳。 小米的这九年有什么管理上的阅历呢?九年前我创办小米的时候，事实上并不是首次创业的高校生，在此之前我参加创办了金山软件，也管理了几千人规模的公司，所以我在做小米的时候给自己定了一个很简洁的要求我要做一

6、个真正的创业者。 这个话其实信息量很丰富，其中最重要的一条，就是不要过度管理一个创业公司。我想的最多的是如何简化管理，甚至我不需要管理。在创办公司的初期，我们提出了去管理、去KPI、去title。为什么会这么想呢?由于在一个极高速的时代，肯定要想清晰什么东西是最重要的。 从这个问题开头，我思索的是什么样的公司不需要管理，什么样的人不需要管理。假如我们找到这么一群人，树立一个共同的目标和共同的利益，这个问题是不是就解决了呢?所以我把找人作为管理的第一个切入点。我要找到不需要管理的人，我们后来总结了这些人的三个重要特点。 第一个特点，首先他得能干，有力量。其次点，他要有高度的责任心。在没有外部激励

7、的时候，这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位，所以我们对责任心的要求特别高。由于责任心可以使我们简化许多流程。第三，有强大的自驱力。这个自驱力是我们理解共同的愿景，大家在一起干一件什么样的事情，而你对此是否认同，之后，我们采纳了互联网的手段，用股权和期权在内部形成一个利益共同体，使大家为了一个宏大幻想，也为了每一个人自身的利益，有效地团结在一起。 这一点简洁来说就是志同道合，找一群优秀的人志同道合。所以在小米创办的第一年，我们有80%的时间在面试。我们曾经在查找一个关键技术人员的时候，核心团队在三个月时间里面跟他谈了十几次，每一次持续四、五个小时甚至十个小时之久。 现在常说人才缺失，我觉得

8、首先应当思索你是不是花了足够多的时间。有个成语叫三顾茅庐，而在今日，为了招募人才三十次顾茅庐都不为过。我们常开玩笑说不是找不到人才，只是企业下的功夫不够。怎么在初创企业、快速变化的企业里面管好人，首先要找对人。他要有力量，有高度的责任心和高度的自驱力，找到这样的人以后，你的管理略微弱一些，其实也完全没有问题。 在管理过程中我们为什么要去KPI呢?由于其实业务的本质是为用户供应价值，但我们试图把它简化成KPI的时候发觉，无论怎么描述，都很难找到精确量化的方向。执行简洁机械的KPI制度，很简单掉入过度管理的深渊。 我看了不少介绍索尼的文章，索尼是我曾经特别崇拜的一家公司，是我年轻时反复学习讨论的企

9、业，但后来在管理上消失了许多问题。就索尼而言，肯定是被事业部和KPI这两个概念坑了。 我自己管了企业三十多年，这里面的核心问题是你的业务线一长，事业部一多，CEO怎么管公司呢?直接用报表来管公司，但眼前的报表不意味着长期的竞争力，而去掉KPI以后，我们怎么能够有新的导引来分散这几万人呢?在初创业时，我们就建立了一个很重要的概念，就是和用户交伴侣，把用户变成伴侣。这个说法提起来很简洁，做起来却很难。 在九十年月，企业管理中大家最喜爱提的标语是把用户当上帝，但这句话纯属忽悠，由于在中国过去信上帝的人真不多。我说你敢把用户当伴侣吗，有句话是说无商不奸，假如是奸商，又怎么能够把用户当伴侣呢，用户自己也

10、是不情愿的。 怎么成为伴侣呢?在这一点上小米下了很大的功夫。毫不虚心地说，小米在这方面做的工作还是较为领先。我们在上市以前经过董事会和全部股东的反复沟通、沟通，确定小米要坚持做感动人心、价格厚道的好产品。 怎么体现我们坚持价格厚道呢?我们做了一个董事会纪要，规定今生今世我们小米经营的硬件综合净利润率永久不超过5%，假如超过5%，我们把多赚的钱全部退给消费者。小米可能是为数不多用法律的形式来约束自己净利率的公司了。 许多管理学里面都谈利润越高越好，大家在增长和净利的要求下，动作越来越变形，许多企业一步一步走向了不归路。那么为了避开小米走这样的路，为了永久性地取信于消费者，小米主动提出硬件综合净利

11、润率永久不超过5%。 小米是一家全球化的公司，我在提这个提案的时候，想法是不超过3个点，后来有股东提看法，考虑到全球利率的波动，所以写了5个点，我们的真实想法是做硬件产品只挣一两个点的净利。我们去年整个小米是1749亿人民币的营收规模，我们硬件利润恰好只有1%左右，这样每一个消费者买小米产品的时候，就收到一个承诺，小米做这样的产品，只赚一两个点的利润。由于只有这样持续坚持，我们才有机会获得消费者无保留的信任。 我在追求什么呢?我在追求，我们有没有可能营造这样的品牌，消费者进小米店里买东西不需要看价钱，也不需要看质量，只要你需要直接拿走付钱就可以了，这是我们追求的商业方向。 我们总是在想能不能获

12、得用户无保留的信任，由于你只有获得用户的信任，这件事情整个小米的商业规律才比较流畅。所以小米的真正的KPI就是我们怎么能够超越用户的预期，让用户情愿口口相传，让用户成为粉丝，让用户给他的伴侣推举。 为了达成这个目的，在小米创办的前五年，我们还定了一个更可怕的要求，叫零市场费用。在小米创立的前五年，我们几乎没有做过广告，也没有请过公关公司，也几乎没有发过公关稿。可能许多人说雷总是不是你们没钱，其实在2021年小米的估值已经达到了创纪录的450亿美元，我们当时的营业额也在小一千亿人民币的规模上。这么做，我们只是想验证一个最重要的内容，就是假如你的产品好，用户口口相传是能够关心你抵达足够多的用户。

13、今年十一期间我在欧洲，我在西班牙见到许多用户，包括我们一些同事，有些同事就是早期的米粉，我说你什么时候接触小米的，他说2021年。那时候我们还没有做国际市场的时候，就有许多全球的粉丝把小米的作品翻译成世界上各种语言，在各个论坛和社区里面传播。所以使小米进入全球各个市场的时候，都已经具有了特别雄厚的品牌基础。 我们的KPI是怎么牵引的呢?是超越用户预期，和用户成为伴侣，让用户无保留的信任。这一点其实就是小米最核心的KPI。当全部人的工作全部围绕这一点绽开的时候，你发觉原有的流程，原有的许多审批，原有的许多层级都消逝了，所以使小米拥有了互联网的工具，互联网的手段和互联网的思维，具备了特别高效和极为

14、扁平化的管理。这是其次点，去KPI。 第三点，去title。在早期的小米，我们按刚才的要求找了一百零几个人。其实他们比较典型的形象基本上都是在30岁左右，有了相当丰富的阅历，而且特殊想做一些宏大的事业，我们就聚集了这样一批人。到今日为止这一百人里面应当还有90到95个人还在小米，也都活跃在我们特别重要的岗位上。 我们初期提的去title是什么意思呢?是我们基本上都给他们一个title叫工程师，由于假如给一个总监的话，可能另外一个人跟他差不多能干的人，说你给我一个经理确定不行。假如你要给我一个总监的话，那整个办公室里面全部是总监。假如是工程师，大家都是工程师，反而能容纳更多能干的人。所以在初期小米刻意混淆了层级，小米在很长时间里面是没有级别的，而且到今日为止作为一个两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。 在这样的相对公平的氛围里面，使每一个业务单元都具备特别强的主动性，初期我们在试验去title时也取得了很了不起的成果。有时候我们想提拔个别做的特别精彩的同事们担当管理岗位的时候，他们都说其实不需要，现在这样更好。所以基于这样一种管理氛围，我们创业了九年时间。当然在此时此刻，或者去年上市之后，我们在重新思索作为一个公众公司，我们怎么使公司变的更平稳更可控，更平安，而且更具备创新和增长性。 基于这么一