差异化战略介绍

1、、差异化战略介绍 差异化战略又称别具一格战略， 是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的 区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和 顾客都视为是独特 的产品和服务。差异化战略的方法多种多样 ，如奇瑞QQ的产品差异化、柯达服务差异化、 可口可乐公司的酷儿 Qoo形象差异化、戴尔分销渠道差异化等。 实现差异化战略，可以培养 用户对品牌的忠诚。因此，差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平 利润的一种有效的 竞争战略。二、云南白药集团简介云南白药集团股份有限公司是云南省医药工贸结合的大型综合性企业，主要从事药品（以中成药为主）的生产经营及外购药品的批发零售。云南白

2、药集团是中国中医行业最富盛名的企业之一，也是唯一具备白药生产资质的企业，位列全国五十家最重要的中药生产企业之中。云南白药集团目前拥有全资、控股、参股企业18家，职工4000多人，其中75%上人员为一线营销人员。2009年公司实现营业收入 70亿元（约合10.3亿美元），同比增加 25.8%， 利润7亿元（约合1.03亿美元），市值 313亿元，远远超过同仁堂、东阿阿胶、片仔癀和 九芝堂四家企业的市值之和，已经成为我国中医药行业领军企业。2009年云南白药品牌价值也上升到63.5亿元，位于医药行业的第三位。2010年集团整体搬迁呈贡，产能瓶颈一举突破，同时集团的销售额也将历史性的突破100亿元。

3、、云南白药集团产品差异化战略的实施（一）云南白药创可贴2001年，云南白药围绕保密配方与材料科学的结合进行产品创新，推出了云南白药创可贴。以“有药好得更快一点”为价值诉求的白药创可贴成长惊人，销售额从2001年的3000万元飙升至2008年的近3亿元，超越市场冠军的长期保持者邦迪，成为行业领导者。在2000年以前，国外企业占据了中国创可贴市场90%的份额，至U 2008年，在这个每年5亿元的小创伤护理品市场中，云南白药创可贴占到了市场份额的二分之一。在2009年云南白药创可贴市场份额超过了邦迪。（二）云南白药牙膏2005年，云南白药牙膏以超凡的胆识和魄力、势如破竹的姿态，在中国牙膏市场掀起了一

4、 场史无前例的风暴。 云南白药牙膏瞄准中国人的口腔健康，把重心放在中国人口腔的全面呵护上，也直接引领了中国人“健口时代”的到来。在中国牙膏市场普遍还停留在牙齿清洁的时代，云南白药牙膏洞见未来，直接推出未来级的产品。 这与比亚迪有异曲同工之妙。当一个全新的时代来临之际， 先行者无疑抢占了先机。 也因为如此，短短几年时间里，云南白药牙膏迅速成为中国牙膏市场民族第一品牌。在2006年底，其市场销售额累计已飙升至3个亿，成功开拓了功能性牙膏高端市场的新大陆，确立了中国功能性牙膏的品牌地位。2007年底，云南白药牙膏的销售额累计已冲破6亿，一举成为医药产品进军日化领域的成功典范。2008年，云南白药牙膏

5、进入全国牙膏市场销售额前5名，在部分城市仅次于佳洁士和高露洁，排名第三，成为连锁大卖场、专业卖场等现代渠道的第一民族品牌，也是功能性牙膏的 第一品牌。 2009 年，白药牙膏销售收入为 7 个亿。根据欧睿咨询的数据，白药牙膏在全国 市场的份额排行第五。 有关注云南白药公司的证券分析师预计， 白药牙膏今年的销售收入将 突破 10 亿元。目前，白药牙膏已经是云南白药集团旗下市场增长性最高的产品之一。四、云南白药集团产品差异化战略分析 云南白药集团是一家从事药品生产经营及外购药品批发零售的企业， 更主要以中药基础。 在 最近几年中药产业和相关企业得到了发展， 很多中药企业提出了“现代中药”的概念，

6、但依 旧以药物产业为生存和发展的依据。我国中药生产、研发和营销缺乏创新，工业化水平低， 剂型落后，产品守旧，品牌老化，以致中药一直以较差的形象示人，与方便、快捷、舒适的 现代生活形成了鲜明对比， 使得现代人， 对于传统中药的印象日益模糊。 而随着中药药房和 销售渠道的不断减少和萎缩， 传统中药与现代生活之间的距离日益扩大。 中药企业的生存和 发展也受到了极大地威胁。 云南白药集团通过实施产品的差异化战略将传统中药与现代日化 产品进行结合， 使得传统中药真正融入了现代生活。 产品也不仅仅只有在医院、 药房使用了， 还扩大了消费群体和市场， 并使这一老品牌焕发出新的活力和生机， 改变了中国传统中药

7、的 消费模式。（一）产品差异化战略的开端云南白药创可贴云南白药集团产品差异化战略首先在创可贴开始。 云南白药集通过市场调查发现， 作为外伤 治疗和快速止血产品， 创可贴以方便、 好用正不断地挤占着云南白药外用散剂的市场。 并且 发现在消费者的认知领域中邦迪创可贴实际上等于一条胶布。 云南白药认识到了这一点， 找 到了一个差异点， 即有药效的创可贴， 在创可贴中加入云南白药。 由此云南白药于邦迪的核 心差异立刻就显现出来。 白药创可贴不仅是在中药产品向现代日化产品发展上形成差异化还 在本身产品上同邦迪形成了差异化，同时在产品营销上还借邦迪之势成名、以强治强。集团与在皮肤护理、 技术绷带和黏性贴领

8、域全球领先的德国拜耳斯道夫公司合作， 委托拜耳 斯道夫 （常州） 有限公司生产白药创可贴，在创可贴中加入云南白药， 使云南白药在外伤治 疗上的优势和拜耳斯道夫材料学的领先技术结合起来，加上使用美国3M公司先进的透皮材料，一块小小的创可贴凝聚了几大企业的高科技精华。 加上利用邦迪最薄弱的环节进行产品 差异化定位和营销， 迅速地占领了大片市场份额。 白药创可贴成为云南白药集团利润的一个 增长极。（二）产品差异化战略的发展云南白药牙膏 同以往的中药产品相比， 白药牙膏是具有颠覆性的一款中药产品。 其革命性意义在于： 牙膏 是现代生活必不可少的产品， 而白药牙膏通过把白药和牙膏结合， 使得传统中药以一

9、种更为 方便、快捷和舒适的方式融入了现代生活。 白药牙膏在多个方面克服了传统中药的一些局限。首先， 云南白药牙膏极大降低了交易成本。 对于普通消费者来说， 一般的口腔问题不足以去 医院，因为成本太高昂：他们需要寻找合适的医院、来回医院的交通成本、诊断成本、服药 成本等。事实上，他们需要的只不过是一种简便、有效的口腔问题解决产品。所以，当云南 白药推出以牙膏为载体、 内含云南白药有效成分， 可以治疗“牙龈出血、肿痛、口腔溃疡” 的专业功能性牙膏时， 云南白药牙膏的目标消费群体 - 牙龈或牙周炎患者， 就不必费劲寻找 治疗的药物， 也不必为此专程去医院就诊和买药， 白药牙膏还将白药的使用过程简化为

10、每天 刷牙那么简单， 这些都极大降低了消费者的选择成本、就诊成本、 购买成本和使用成本。云 南白药牙膏以非常合理的方式重塑了白药的消费模式。在决定消费者购买行为的诸因素中， 交易成本起到了非常重要的作用。在市场竞争日益激烈和消费者忠诚度不断下降的趋势下， 企业尤其需要通过降低交易成本以吸引顾客， 提高销售量和扩大市场份额。 其次， 白药牙膏 开创了全新的中药销售渠道。 传统中药一般依赖于中医院或中药铺来销售， 然而， 由于种种 客观原因， 相对于西医， 传统中药销售渠道一直处于萎缩状态， 这直接阻碍了传统中药业务 的发展。 而白药牙膏虽然是中药产品， 但却以现代日化产品的形态出现， 从而销售渠

11、道迅即 扩展到现代零售体系，大到各类商场、超市， 小到社区门市部，都成为了白药牙膏的销售渠 道，这摆脱了传统中药销售渠道不振对中药发展的负面影响， 也使得中药产品一举进入主流 生活方式，可谓一举多得。最后，白药牙膏重塑了传统中药的形象。同时白药牙膏不仅是在中药产品向现代日化产品发展上形成差异化还在本身产品上同其它 牙膏形成了差异化。 云南白药牙膏的防止牙龈出血的功能性定位， 与其他牙膏形成差异化竞 争。在激烈的牙膏竞争市场上击败了高露洁、 佳洁士等国际品牌取得了成功。 云南白药的这 种产品差异化， 使客户的忠诚以及其它竞争对手要克服这种“独特性”付出的努力构成了进 入壁垒， 产品差异化给云南白

12、药带来了较高收益。 同时在面对替代品威胁时其所处地位比其 他竞争对手更为有利。云南白药通过对传统中药的产品差异化创新， 重塑消费模式， 很好地和现代便捷的生活完美 融合，并推动传统中药产业的突破式增长。为传统中药的发展开辟了新的发展方向和模式 , 同时给集团带来了巨大的收益当今时代是一个物质产品越来越丰富、消费需求越来越多元的时代。在需求 创造市场的大背景下， “差异化战略”一经提出便受到企业的热烈追捧。 然而目 前很多人只是简单的把差异化战略理解为特色化，或认为差异化就是“人无我 有，人有我优”。 针对这一现象， 本文引入战略管理的相关理论对差异化战略进 行解释，使企业对差异化有更深层次的理

13、解， 以期对欲实施差异化战略的企业有 所裨益 。差异化战略的内涵环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。早在 20 世 纪 60 年代初，美国著名管理学家钱德勒在战略与结构：工业企业史的考证 一书中便提出了“企业经营战略应当适应环境、而组织结构又必须适应企业战 略”的主要思想。 战略与环境相适应得到了后来学者的普遍认同， 它强调了战略 决策所依据的环境是一种客观存在， 理性的分析技术是基于环境的变量， 战略的 核心在于对环境的适应， 战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁， 获 得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择

14、合适的定位。上世纪 80 年 代初期，著名战略管理学家波特在其经典著作 竞争战略 中提出了行业结构分 析模型，即所谓的“五力模型” , 认为行业现有的竞争状况； 供应商的议价能力； 客户的议价能力； 替代产品或服务的威胁 ；新进入者的威胁这五大竞争驱动力， 决定了企业的盈利能力。 因此，企业战略的核心应在于选择正确的行业， 以及在 五种竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对上述五种竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对成本领先、 差异化和目标集聚。 其中差异化战略就是在满足顾客需求的全过程的某些环节中 形成与竞争对手的差别， 形成竞争上的优势。 差异化实质上就是追求垄断性要素

15、 的一种方式。 它可以赢得顾客的忠诚， 并在面对替代品威胁时， 所处地位比其他 竞争对手更为有利。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。 经济学家潘罗斯 在 1959 年出版的企业成长理论一书中指出，管理资源是制约企业成长的瓶 颈性因素， 因此，企业间的差别是一直存在的。 由于管理资源产生于团队的互动 和通过互动积累的经验， 是组织通过长期团队工作、 试验、 学习和演化而来的组 织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。潘罗斯的观点被后来的“基于资源”的能力观吸收。 “基于资源”的能力观 认为企业竞争优势 （以在产品市场上获得超出正常平均的收益来衡量） 的源泉来

16、自于企业所控制的战略性资源。 这种资源可能是经验基础上的企业家资源、 产品 声誉类难以模仿的无形资产或隐默的知识等， 带来持续竞争优势的生产要素是通 过在一段时期里所选定时间路径的资产流量所积累起来的战略资产存量。 资源具 有内生性，有效竞争所必需的资产存量只能通过具有连贯性的投资才能积累出 来。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中， 要努力培育出 自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得 “不差异”。动态能力提斯等人将“基于资源”的能力观和演化经济学结合起来， 提出了“动态能 力”的观点。 该理论强调了能力随时间变化的动态发展观。 由于竞争优势会随

17、时间的发展而被侵蚀掉， 企业必须能够使它们的资源和能力随时间变化而改变， 并 且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。提斯等用3P （过程、位势和路径）构建了动态能力战略分析框架。在 3P里，过程强调了组织内外部的一致 性和组织的学习过程， 位势是企业内生的、 积累的特定资产， 路径强调了企业发 展的路径依赖性。 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心 能力，而是改变企业能力的能力。 从本质上来说， 动态能力论表现出了一种动态 的非均衡状态， 认识到在一个变化无常的环境中， 企业需要对能力持续不断地维 护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。差异化战略的构建特征环境扫描

18、环境扫描是指对企业环境的整体作一般性的监视， 它包括外部环境审视， 内 部优劣势分析以及企业经营目标的确定等。 环境扫描的目的在于发现可能影响企 业发展的周围环境的变化， 包括：政策或政府本身的变化， 宏观或微观经济的变 化，社会发展，科技进步等。内部资源评价则包括分析企业的有形资产、无形资 产和组织能力， 有形资产是指那些很容易计价， 可在企业的财务报表中反映出来 的项目。无形资产是声誉、品牌、文化、员工知识、专利，以及累计的学习和经 验。组织能力是指企业组织调动各种资源， 培育出自身不同于其他竞争者的最根 本的竞争能力和优势， 用以持续的满足受众需求， 从而在市场上获得持续竞争优 势。环境

19、扫描和企业战略的形成、 方案选择、 实施和控制组成一个连续、 并行的 过程，环境扫描贯穿战略过程的始终。 企业应不断根据战略环境的变化来调整以 及创新转换，从而动态地形成和实施战略。差异化战略选择差异化定位就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。 通过顾 客需求和企业能力的匹配来确定企业的战略方向。 差异化战略是以了解顾客需求 为起点，以创造高价值满足顾客需求为终点。 因此，在决定整体定位差异化的时 候，必须要把顾客的需求、 企业的核心能力以及竞争对手的服务水平三个要素综 合考虑，做到三者的协调统一。有差异化的顾客就有差异化的需求，有差异化的需求就要提供差异化的服 务，因此细分市场，

20、 以满足不同顾客群的多样化需求， 成了眼下企业经营的着眼 点。细分市场的确定， 有助于企业找准目标顾客群， 并通过差异化的竞争策略来 构建自身的竞争优势。一般来说， 差异化战略可以分为如下三种： 产品差异化， 指企业的产品在性 能、质量上明显优于竞争对手。形象的差异化，企业通过塑造优势的品牌、成功 的CI策划，借助公关传播，使企业在顾客心目中树立起优异的形象， 从而对该 企业的产品发生偏好。 市场差异化， 指由产品的销售条件、 销售环境等具体的市 场操作因素而形成的差异， 包括在定价、 分销、售后服务等方面形成自己的差异 化优势。差异化战略实施一旦具体的差异化战略被选定后， 就涉及到战略的实施过程。 战略通常是由 组织高层制定的， 但是战略的实施却要触及公司的所有层面