工程公司全面预算管理制度

1、某建设股份XX公司全面预算管理制度第壹章总则第壹条为了全面提升公司的运营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算 管理制度。第二条本制度是公司年度全部运营活动的依据，是公司运营管理 制度的 核心，贯穿于公司运营管理活动的各个环节，是提高公司整体 绩效和管理水平 的重要途径。其主要任务是：（壹）实现全员参和，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有壹致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性 和主动性；（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为壹种理念于企 业内部 推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励和自我约束相 结

2、合；（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略 体当下 全面预算管理之中；（四）实现管理过程和管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算 期内全部运营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对运 营活动的结果进 行考评。第三条公司采用“三级主体、俩级考核、壹级管理”的预算管理 体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全 面预算；俩级考核是指公司对分公司进行全面预算考 核，分公司对工程处进行 全面预算考核；壹级管理是指预算管理权限于公司。工程项目小组编制和执行 项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制壹次

3、，预算年 度和会计年度相同。第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工 程处 等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司于编制尖联预算 时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。第二章组织机构第六条为了推行全面预算管理,于公司设立预算管理委员会和预 算工作 组，于分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组于公司预算管理委员会 和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作 组均是非常设机构，根据 需要召幵会议。第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业 务部门 参和编制，且报预算委员会批准后执行。第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机 构

4、，归公 司董事会领导。第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包 括公司董事长、总经理、财务总监、2-3名执行董事、2- 3名非执行董 事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通 过°第十条预算管理委员会履行以下职责：壹）审查和批准公司和本制度有矢的全面预算管理实施办法，其中包 括和全面预算管理有矢的考核和奖惩办法；（二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，且根据该等例外事项批准预 算调整方案；（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执 行过 程中部门间所出现的矛盾；（五）批准预算考核措施

5、、考核结果及奖惩方案；（六）本制度所规定的其它权限。第十壹条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，且于会议召开前 壹日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他和会 人员。预算管理 委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由委员会主任签发、下达执 行。第十二条预算委员会每年十月初召开壹次会议，根据公司董事会确定的 公司年度运营目标和本制度规定，确定下年度的预算政策；每 年十二月初召开 会议，审查和批准本年度预算；当出现本制度五十九条所规定的例外事项时， 需召幵会议，修改年度预算。第十三条预算委员会对全部事项的表决实施壹人壹票制，具体工 作规则 由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后

6、执行。第十四条预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经 理领导。第十五条预算工作组由总经理担任主任，财务总监担任副主任，成员包 括公司总部各职能部门经理和分公司经理。第十六条预算工作组根据主任、副主任或三分之壹之上成员的提 议召幵会议，以协商壹致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的,提交预算管理委员会仲裁。第十七条公司财务部设财务经理壹人，下设会计核算处和财务管 理处俩 个二级部门，且于会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于全 面预算的编制、分析和考核等。第十八条会计核算处负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算 的编制和考核等工作所需要的基础资料。

7、第十九条财务管理处负责起草公司的全面预算管理制度，汇总会计核算 处所提供的基础资料，进行预算的编制且报预算管理委员会批准后实施，执行 预算分析职能，为尖联部门提供和预算考核、奖惩等 工作有矢的资料。第二十条分公司预算工作小组是分公司实施全面预算管理的协调机构， 归分公司总经理领导。第二十壹条预算工作小组由分公司经理担任主任，财务经理担任 副主 任，成员包括分公司各职能部门经理和工程处经理。第二十二条分公司预算工作小组根据主任、副主任或三分之壹之 上成员 的提议召开会议，以协商的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾。协商不 成的，提交总经理仲裁。第二十三条分公司财务部设财务经理壹人，下设会计核算

8、处和财 务管理 处俩个二级部门。分公司于会计核算处和财务管理处之间建立 信息共享平台， 以利于分公司全面预算的编制、分析和考核等。第二十四条会计核算处负责核算分公司各项经济业务、提供分公司预算的编制和考核等工作所需要的基础资料。第二十五条财务管理处负责起草分公司的全面预算管理制度实施细则,汇总和加工会计核算处所提供的基础资料，根据公司实际情 况编制公司预算方 案，报分公司经理批准后上报公司财务部，根据公司下达的预算及考核方案进 行分公司预算的编制且报分公司总经理 办公会批准后实施，执行预算分析职 能，为矢联部门提供和预算考核、奖惩等工作有尖的资料。第二十六条于公司的全面预算管理中，公司总部和分

9、公司除市场部外的 各职能部门是成本费用中心，编制全面预算的出发点是成本费用，市场部既编 制收入预算，又编制费用预算。分公司和分公司所属 工程处是人为利润中心， 编制全面预算的出发点是可控利润。第二十七条责任中心的划分不是固定不变的，根据公司情况和外 部环境的变化，责任中心的划分也可能随之变化。第三章全面预算的内容及编制依据第二十八条本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算 的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。第二十九条生产运营预算反映预算期内公司的生产运营活动，主 要包括 收入预算、工程成本预算、期间费用预算。（壹）收入预算是预算期内公司和各分公司可能取得工程业务收入的财

10、 务安排。主要依据年度利润目标、公司的软硬件条件、各通信 运营商的发展情 况和其它通信建设企业的发展情况等情况由公司总部和分公司分别编制。（二）工程成本预算是预算期内各分公司为了完成工程收入所必 须发 生的和工程建设直接尖联的成本支出安排。主要依据收入预算、公司制定的工 程成本定额，由分公司按照人工费，材料费，折旧费，设备、工具、器具、车 辆使用费，赔补费等分项目编制。（三）期间费用是预算期内为了正常发挥各职能部门的作用，所 必须 发生的管理费用、销售费用、财务费用的支出安排。由公司总部和分公司根据 现有的职责划分、部门设置、人员配备等因素分别编制第三十条资本预算是公司于预算期内和资本性投资有

11、尖的业务安排，主 要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。固定资产 投资预算根据分公 司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投 资预算由公司财务部根据公 司董事会制定的投资计划编制。第三十壹条筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债 券及借款、债券仍本付息的预算。主要依据公司现金需求有尖 资料、发行债券 批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。第三十二条总预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金 流量表。（壹）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反 映公司 预算期末财务情况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生 产运营预算、投 资预算和筹资预算等

12、有尖资料由公司财务部编制。（二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预 算期 内利润目标的预算报表，根据生产运营预算、投资预算和筹资预 算等有矢资料 由公司财务部编制。（三）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反 映公 司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算 报表，根据生 产运营预算、投资预算和筹资预算等有尖资料由公司财务部编制。第三十三条公司于编制全面预算的尖联项目时，要预计公司的对 外投资 单位本年度可能分配给公司的利润及矢联的现金流量，且将其计入公司总利润 和总现金流量。第四章内部转移价格第三十四条为了规范公司的预算尖系，便于全面预算的编制、执

13、行和考 核，公司总部和分公司、分公司和分公司以及分公司和工程处 之间于发生工程 业务转移或设备租用时，执行公司的内部转移价格制度。第三十五条为了制定内部转移价格的方便，由公司从各分公司抽调部分 工程财务管理人员和施工技术人员，组成公司的定额工作组，由公司工程管理 部经理担任组长，负责按类别制定工程成本定额。（壹）定额工作组于每年九月召开壹次会议,讨论公司工程成本 定额的 科学性和合理性，且根据市场和技术的变化进行修改，作为编制下壹年度预算 的基础。定额的修改既要考虑定额的科学性，又要考 虑定额的稳定性。（二）公司的内部定额是制定内部转移价格的依据,但不是公司进行工 程项目对外投标的依据，公司内

14、部下达工程项目的内部转移价 格和公司承揽工 程的价格无直接尖系。第三十六条公司承揽的项目，由公司财务管理处和公司工程管理 部抽调 专人，组成工程成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔 补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。第三十七条公司于向分公司下达工程项目时，于上述工程定额成 本的基础上，上浮壹定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值于公司的预算工 作组会议上，根据公司和分公司的具体情况，讨论决第三十八条于公司内外条件成熟时,公司承揽的工程项目,能够由公司 进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到分公司，招标价 应该以工程定额成本为基础。第三十九条分公

15、司承揽的工程，由分公司财务管理处和分公司工 程管理 部抽调专人，组成成本小组，按照工程量、工程地形、气候条 件、地质条件、 赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。第四十条分公司于向工程处下达工程项目时，于上述工程定额成 本的基 础上，上浮壹定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值 于分公司的预算 工作组会议上讨论决定。第四十壹条于分公司内外条件成熟时，公司下达的项目和分公司承揽的 工程项目，能够由分公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工 程下达到工程处，招标价应该以工程定额成本为基础。（壹）由工程处承揽的工程项目，分公司于向工程处下达工程项目时， 应该给予适当的优惠，上

16、浮比例适当提高，具体数值于分公司预算工作小组会 议上讨论决定。（二）各分公司应该根据实际情况，制定相应的规章制度，详细 规定分 公司市场部承揽工程、分公司工程处承揽工程和分公司有尖领导承揽工程的划 分办法，禁止内部各预算单位相互转让工程，套取优惠的内部转移价格。第四十二条工程处于给项目小组下达工程项目时，严格按照工程 定额成本执行，全额下达工程定额成本，由项目经理对工程成本负责。第四十三条由分公司使用的全部设备归分公司所有，由分公司计 提折 旧，于双方自愿的条件下，各分公司能够进行设备的有偿调剂使用。第四十四条由某壹个工程处使用的设备，其折旧费全部由该工程处负担。由多个工程处使用的设备，由分公

17、司财务管理处和设备部联合制定设 备的租赁价格，由工程处按照使用设备时间的长短支付租 金。（壹）工程处有权到外部单位租赁设备,如分公司设备有闲置,则工程 处于同等条件下，必须租用分公司设备。（二）分公司租金标准的制定应该尽量接近市场价格，由此产生的设备 折旧不能弥补的差额由分公司承担，不纳入对工程处的考核。第五章全面预算的编制程序和方法第四十五条本公司全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31 日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总” 的程序进行。第四十六条于每年的10月1日之前，公司董事会根据公司的发展战略 和对预算期通信运营商的发展情况、国家信息产业政策等因

18、素的初步预测，通 过财务决策，提出下壹年度的公司运营目标。（壹）预算委员会于十月初召幵会议，根据董事会提出的下壹年 度公司运营目标和各分公司的实际情况，确定下壹年度公司全面预算 的初步目标和预算编制政策。（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收 入目标、成本费用目标、现金流量目标。三）本公司全面预算的编制遵循以下原则：1-以公司的发展战略为依据；2于综合、平衡各部门预算的基础上编制；3必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥；4预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴，且将尖键指标作为季度、 年度考核指标，严格兑现。第四十七条公司财务管理处根据预算委员会确定

19、的预算政策，于10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心 指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算方案，下达各分公司和各职能部 门征求意见。（壹）将收入和成本费用指标分解为公司总部和分公司俩部分，分别下 达给公司有矢职能部门和各分公司。1 公司总部收入是公司承揽的工程项目于下达给各分公司时，工程承揽 价格扣除工程内部转移价格后的部分，这壹收入指标下达给公司市场部；其余 收入指标根据各分公司目前的市场份额、软硬件条件等因素划分给各分公司。2将公司总部的成本费用预算进壹步划分，分解到各职能部门；其余成 本费用指标分解到各分公司。3于向各分公司划分成本费用预算时，将成本费用

20、分为俩部分，壹部分 是和业务收入无尖的固定费用部分，采用零基预算的方法，按 照各分公司的业务情况、人员规模、办公条件等因素分解到各分公司；壹部分是和业务收入 直接矢联的变动成本费用，采用弹性预算的方法，按照收入预算分解下达到各 分公司。（二）现金流量预算对分公司只下达运营活动现金流量，且要求 分公司 上报预算时上报固定资产投资现金流量。（三）公司财务管理处于对预算目标进行分解时，能够根据公司战略发 展的需要，作适当的政策倾斜，处于成熟期的分公司，能够适当提高预算指标 值；处于市场开发初期、但属于公司战略发展需要的分公司，能够适当降低预 算指标值，所有指标要做好综合平衡。（四）公司于初步下达预算

21、方案时，暂不包括固定资产投资预算、对外 投资预算和筹资预算。1 -固定资产投资预算由各分公司于上报预算时提出本公司的初 步预算， 公司总部财务部会同设备部进行综合平衡，于此基础上编制 公司的固定资产投 资预算。预算内固定资产采购，由分公司自主进行，预算外固定资产采购， 分公司必须报公司批准。2对外投资预算和对外筹资预算由公司财务管理处根据各分公司和各职 能部门上报的运营预算和固定资产投资预算，于综合平衡的基础上，根据公司 董事会和股东大会的有尖决议编制。第四十八条公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情

22、况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算 支出，提出对本部门预算的修改意见且报送财务管理处（壹）各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论于预算期内需要哪 些员工参和、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费 用。（二）为每壹作业项目编写壹套费用开支方案，提出费用开支的目的， 以及需要开支的数额；（三）对酌量性固定成本的每壹费用项目进行“成本-效益分析”，将 其所费和所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；（四）于对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分 成若干 层次，排出开支的先后顺序；（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务管理处下达的

23、 费用预算，汇总得出本部门费用预算。第四十九条各分公司按照公司下达的预算目标，结合自身特点以 及预算 执行条件，编制本单位预算，于门月10 0之前上报公司财务管理处。（壹）分公司财务管理处应该从公司财务部下达的收入、成本费用和利 润预算目标出发，将预算任务进行初步的分解且下达到各工程 处和各职能部 门，形成初步预算方案，下发各工程处和各职能部门征 求意见。1 将收入指标分解为市场部收入和工程处收入俩部分，分别下 达给市场部和各工程处。市场部收入是分公司承揽的工程项目于下达给各工程处时，工 程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分；工程 处收入根据各工程处目前的 市场情况、技术力量、人员构成等因素

24、划 分给各工程处。2将分公司的成本费用预算进壹步划分，分解到各职能部门和各工程 处。3于划分成本费用预算时，能够比照公司总部的做法，将成本费用分为 俩部分，壹部分是和业务收入无矢的固定费用部分，采用零基预算的方法，按 照各职能部门和各工程处的业务情况、人员规模等因素分解到各职能部门和各 工程处；壹部分是和业务收入直接矢联的变动成本费用，采用弹性预算的方 法，按照收入预算分解下达到各工程处。4固定资产投资预算由各工程处根据预算期收入、目前的设备情况、预 计业务发展情况等因素上报购置计划，分公司财务管理处和设备部进行综合平 衡，最终形成固定资产投资预算，和运营预算壹起，上报公司。（二）分公司各工程

25、处和各职能部门于接到财务管理处下达的初 步预算 方案后，根据本单位情况进行讨论，且提出修改意见。1 工程处要充分研究本处的市场、人员、技术等条件，预测于预算年度 所能够实现的业务收入，以及为了实现业务收入所必须发生的成本费用，要调 动项目经理参和对预算方案的讨论，必要时，能够召开全部项目经理之上人员 参加的预算讨论会，于此基础上，提出对本处预算的修改意见2市场部要于详细调查各通信运营商的发展情况、计划建设规模、本公 司的市场占有率、工程质量和价格的竞争力水平、其它通信建设企业动态、价 格趋势等因素的基础上，预测本部门于预算年度所能够承揽到的业务收入及价 格水平，以确定于向工程处下划后，市场部能

26、够形成的收入。于此基础上， 提出对市场部预算收入的修改意见3各职能部门，包括市场部，比照公司总部职能部门的方法，对本部门 的预算进行研究，且提出修改意见。（三）分公司各工程处、市场部和各职能部门全部反馈修改意见后，由 分公司财务管理处进行初步汇总，将各部门的分歧集中反映，上报预算工作小 组会议。（四）分公司财务管理处编制完预算草案，汇总部门分歧之后，由分公 司总经理召集分公司预算工作小组会议，讨论分公司于预算编制中的分歧和矛 盾。1 财务管理处根据会议结果修改且完善预算，经分公司总经理办公会批 准后，向公司财务管理处上报。2分公司财务管理处于汇总预算时，对于个别难以预见的费用，能够编 制适当的

27、费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归分公司总经理。第五十条各分公司和各职能部门对预算的修改意见反馈到公司财务管理 处后，由公司财务管理处进行综合平衡，且修改原预算，于门月20日之前完成预算修改工作，以报公司即将召开的预算工作组会议。（壹）财务管理处汇总各分公司和各职能部门的收入和成本费用 预算， 进行综合平衡，修改业务运营总预算。公司财务管理处于汇总预算时，对于个 别难以预见的费用，能够编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支 权归公司总经理。（二）财务管理处汇总各分公司的固定资产投资预算，和收入预 算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预 算。（三

28、）财务管理处根据各分公司和各职能部门的收入预算、成本 费用预 算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金 额、利率、有矢 的发行债券批准书和公司董事会、股东大会的矢联决 议等，编制投资和酬资活 动预算。（四）财务管理处汇总各分公司和各职能部门的矛盾和分歧、汇总预算 指标和预算委员会所下达的预算目标之间的差距，和上述预算 修改稿壹起报预 算工作组会议讨论。（五）财务管理处完成上述预算编制工作之后，公司应该于11月下旬召 开由公司经理、财务总监、财务经理、各职能部门处长和分 公司经理参加的预 算工作组会议，讨论和解决公司总部各职能部门和各分公司于预算编制中的分 歧，进行综合平衡。第五十

29、壹条经预算工作组会议讨论后，如果各分公司和各职能部 门没有分歧，则由财务管理处汇总编制正式预算且上报预算委员会， 否则，将分歧上报预算委员会，申请仲裁，财务管理处根据仲裁结果汇总编制 正式预算且上报预算委员会。第五十二条预算委员会接到财务管理处上报的预算之后，于12月初召开 会议进行审查。第五十三条审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的， 返回公司财务管理处继续征求各分公司和各职能部门的意见，进行修改，将修 改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过，由预算委员会主任签发下 达。第五十四条分公司接到正式预算之后，根据对其已上报的预算的调整情况，由公司总经理决定是否召开预算工作组会

30、议。小额的调整 进行部门之间的 个别沟通，大额的调整由总经理召开预算工作组会 议，将公司的调整分解下达 到各工程处、各职能部门，财务管理处根 据会议结果调整预算，且报总经理签 发执行。第六章全面预算的执行和调整第五十五条全面预算壹经批复下达，即具有指令性，各职能部门和各分 公司必须认真组织实施，严格执行。第五十六条为了更好地执行全面预算，各职能部门和各分公司必须将本 部门、本公司的预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位 的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。第五十七条各职能部门和各分公司应当将全面预算作为预算期内全部业 务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预

31、算控制确保 年度预算目标的实现。第五十八条公司和分公司财务管理处应当强化现金流量的预算 管理，严 格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金 的收入，严格控制 预算资金的支付，使企业保有足够的资金头寸用于必需的支付准备。（壹）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。（二）对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体 办法由 公司财务管理处制定且报预算委员会批准。对于无合同、无凭证、无手续的项 目支出，不予支付。第五十九条于执行年度预算的过程中，由于市场环境、运营条件、政策因素、公司运营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不 可抗力， 将导致预算结果产生重大偏差的，公

32、司预算方案需要进行调 整。（壹）分公司各工程处和各职能部门出现例外情况时，向分公司财务管 理处提出申请，分公司财务管理处根据例外事项的性质和对预 算的影响程度， 区别情况对待。1 如果例外事项影响较小，本制度第四十八条第四款所述费用 预留能够 满足，经分公司总经理准，动用分公司费用预留予以满足，不申请调整预 算。2如果出现重大例外事项，由各分公司和各职能部门向公司提出预算调 整申请方案，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造 成的影响和申请调整预算的幅度。（二）公司财务管理处对各分公司和各职能部门的预算调整申请经过审 核分析后，根据例外事项的性质和对预算的影响程度，区别情况对

33、待。1 对于各分公司和各只能部门所提出的例外事项，如果对预算的影响较 小，本制度第五十条第壹款所述费用预留能够满足，经公司总经理批准，动用 公司费用预留，不进行调整预算。2如果出现上述重大例外事项，对公司的预算产生实质性影响，由公司 财务管理处汇总由各分公司和各职能部门所上报的预算调整申请方案，详细说明情况，拟订预算调整方案，报公司财务总监批准 后，提请预算委员会召幵会 议讨论,批准后下发执行。第六十条于壹个预算期内，公司壹般只进行壹次预算调整。预算 委员会 于审查预算调整时，坚持以下原则：（壹）目标壹致原则,即预算调整事项不能偏离公司发展战略和 年度财 务目标的要求；（二）讲求经济原则，即预

34、算调整方案于经济上应当能够实现最 优化；（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异,应当责成预 算执行单位自行采取措施加以解决；（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放于预算执行中出现的重要 的、不正常的、不符合常规的尖键性差异方面。第七章全面预算的记录和考核第六十壹条为了便于预算执行结果的统计和考核，公司总部和分公司的 会计核算处于进行正常的会计核算之外，仍必须进行责任会计记录。第六十二条公司承揽的工程，按内部转移价格分割后，责任收入由公司 总部和分公司分别入帐，公司下达到分公司和分公司自揽的工 程项目，按内部 转移价格分割后，责任收入分别计入分公司和工程处。（壹）公司下达到分公司的

35、工程，于公司考核分公司的责任收入、分公 司考核工程处的责任收入时，按工程进度确认收入，和工程款的回收无矢。（二）于公司总部的责任核算中，公司总部的全部工程收入，均 计入 市场部，但收入的确认坚持收付实现制原则，以促使市场部及时收款。（三）由分公司承揽的工程，公司于确认分公司的责任收入时，完全 按照收付实现制原则。（四）于分公司内部的责任核算中，于确认工程处和市场部的责 任收 入时，部分按工程进度确认，部分按收付实现制原则确认，具体 比例和方法由 各分公司财务管理处制定，报本公司预算工作小组讨论决定第六十三条公司和分公司的各职能部门是费用中心，公司于进行 费用核 算时，管理费用除按费用项目进行二

36、级明细核算外，仍必须按 各职能部门进行 明细核算。营销费用全部计入市场部，财务费用全部计入财务管理处。分公司 的有尖费用比照这壹办法进行核算。第六十四条公司总部职能部门所发生的费用，全部纳入公司总部预算范 围，不再下划到分公司，分公司发生的全部费用，作为分公司可控费用，纳入 分公司预算范围。第六十五条工程处发生的费用，按可控原则，归集到工程处或分 公司， 原则上，工程处的行政性费用开支全部纳入工程处预算，工程 成本中的过江 河、桥梁、铁路、公路等设施的大额赔补费，能够由分公司出面协调，不纳入 工程处预算，具体责任成本的范围于编制预算 时，由分公司财务管理处提出， 且报预算工作组会议讨论决定。第

37、六十六条由几个工程处承担的大工程项目，需要成立指挥部的，指挥 部所发生的费用，不纳入各工程处预算，作为例外项目，由分公司总经理审批。由几个分公司承担的项目，需要公司总部成立工 程指挥部的，指挥部所发 生的费用，不纳入各分公司预算，作为例夕卜项目，由公司总经理审批第六十七条壹个工程处的工程项目，工程成本定额下达给工程项目经理，由项目经理对工程成本负责。工程处处长应该指定项目小组内壹人为项目 内勤，负责管理工程备用金、收集工程原始凭证、记录工程原始档案，以便于工程项目的管理和责任成本的核算第六十八条为了加强全面预算的执行和控制，公司建立全面预算 方案制 度。（壹）各分公司会计核算处每月向财务管理处

38、报送公司内部各职能部 门、各工程处的全面预算执行情况资料。（二）分公司财务管理处对会计核算处报送的预算执行资料进行 汇总 分析，形成预算执行情况报表，上报分公司经理和公司财务管理 处。（三）公司总部会计核算处每月向公司财务管理处报送公司总部各职 能部门的预算执行情况资料。（四）公司总部财务管理处汇总上述资料和报表，编制公司总的预算 执行情况报表，上报公司总经理办公会。（五）条件成熟时，公司每月召开预算工作组会议，讨论预算执 行中 发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预 算执行情况报 表由公司财务管理处上报给预算工作组会议。第六十九条公司审计部定期或不定期审计分公司和各职能部门

39、对公司各 项制度的执行情况，鉴证分公司和各职能部门上报的预算预 算执行情况报表的 真实性。第七十条审计工作结束后，应该出具内部审计方案，详细说明审计中发 现的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见，审计方案应该提交给 预算委员会。第七十壹条分公司和工程处是利润中心，其考核指标以利润指标为核 心。（壹）分公司考核指标包括效益指标和规模指标俩大类，效益指 标以资 产报酬率为主，规模指标以总收入和利润总额为主，具体考核指标及权重于每 年编制预算时，由公司财务管理处提出且报预算委员会批准。（二）工程处考核指标主要是利润总额和总收入，具体考核指标 及权重 于每年编制预算时，由分公司财务管理处提出且报预算工作组会议讨论通过。（三）于计算分公司和工程处的全面预算考核指标时，有尖收入和成本 费用指标的确认，按照前述第六十三条到第六十八条所述原则和方法进行。第七十二条公司和