××新店开业管理人员培训项目总结报告(零售业)

1、*新店管理人员 门店带训总结报告 一、评估背景自*年*月*日起，公司启动*新店储备主管级及以上人员在*老店为期一 个月的培训。本次集训分三个阶段：第一阶段为*月25日一*月27日；第二阶 段为*月285月16日；第三阶段为*月20日26日。其中门店带训采用“一 对一辅导”模式，因此针对导师带训学员期间的带训情况进行评估， 并总结整理 成该评估报告。二、评估目的了解本次培训效用构成中导师带教部分所占成分，摸底导师带教能力，掌握导师带教形式在实施过程中的亮点及待改进的地方，并为后续培训工作的不断完善和优化奠定坚实基础。三、调查问卷分析本次的导师评价表（员工维度）通过两个维度对导师进行评估：导师 专

2、业技能带教情况；导师带教学员的态度、责任心。在“硬标准”+ “软标准”的双重层面向学员收集意见。1 、导师与带训学员对应情况项目朱张赵廖任江李邹周份数111343236岗类生鲜收银水产蔬果防损超百生鲜熟食食品备注：*导师处流失1名学员：2 、导师得分总体分布情况（总分100,以23份数据记）6导师得分情况说明: 在本次评估中，导师得分在 80分以上的分数占比 69.57%, 60分以下占比4.35%;由此表可看出，学员对导师的满意度总体较高，个别导师分数对比明显，该导师有3名学员对其进行评估，其中一名学员打分偏低（廖眉有1位学员打分60以下，原因主要是该学员认为廖眉的忠诚度和敬业度都是无可挑剔

3、，但经验、知识倒不出来！）。3 、导师个人得分情况（总分100,以平均分记）（暂略）说明：4、培训手册使用情况（总分20）评价标准：严格按照培训手册，针对新员工特点安排其工作、学习，使 其尽快上岗。说明：所有评价均在“一般”及以上，未出现差评，其中“优秀”占比60.87%,般”占比8.70%;5、导师态度方面（总分80）评价标准：是否主动与新员工交流；是否认真对新员工的总结进行反馈； 是般”占比4.35%;6、学员给导师的建议及还需得到的帮助导师建议需帮助方面朱增加适用于本企业的专业技能带教与外部门对接的流程张增强导师自身的执行力创新意识赵对学员不够严厉希望给学员带教绩效低的员工的机会廖提前准

4、备带教计划，说明事件的因果关系能与导师继续保持沟通任导师本身能兼听意见，不断学习工作流程、管理制度江善于听取意见，多分享*系统使用；商品陈列等实操训练李理论结合实际，增加系统系培训/邹不故步自封，与学员多沟通系统使用；工作流程周及时向学员指出不足之处；增加实操指导美陈；工作细节；供应商协作四、项目亮点1、本次学员带教真正实现“一对一”模式，为每一位参训管理人员提供定 制化导师，做到学有所依，学有所用;2、学员报道“2小时追踪制”实现对学员动向的良性掌握。培训部将在学 员到公司报道后两小时内追踪其到培训点的报道情况、是否确认导师、是否与导 师交接培训手册等前期培训准备工作；3、严格按照“ 7天周

5、期”作为导师对学员的考核周期。向学员了解学习情 况，沟通学习中遇到的问题；向导师沟通学习情况，了解带教阻碍。从而成为导 师与学员之间沟通的一座辅助桥梁，双向协助不断完善带训手段； 五、存在的问题及改善要点（一）、导师工作方向性和工作量化不足虽然将学员与导师“一一配对”，也为导师提供了培训手册，让其对培 训时间节点及培训内容有迹可循，可导师背负业绩指标与人员培养如何权衡？到 店实操的员工始终只是“过客”与花时间、花精力、花心思去带训的投入产出是 否值得？与其按照培训手册带训捆手捆脚麻烦还不如照自己的经验整？这些 问题直接导致导师工作缺乏方向性，在方向性不明确的情况就更谈不上工作量化 了。改善计划

6、如下：1、人力资源部、营运部、带训门店3方沟通明确导师门店带训期间的工作目标 和考核指标；2、根据工作目标和考核指标设计工作细项和要求，如下表：在舁 厅P项目要求备注1下达工作任务与指令1个/天及以上2工作任务完成检查及辅导1份改善计划表/项任务3带领员工完成工作1项工作/天及以上（二）、人资、营运和带训门店分工不够明确尽管新店管理人员系列培训前，有初步的分工：营运部负责门店带训安排， 关注管理人员业务流程、技能学习进程并考核、评估；人资培训模块负责管理人 员集训，关注管理人员公司融入情况及工作状态；门店负责管理人员考勤、日常管理及实操训练。但是，在新店管理人员的整体跟进、评估考核上稍显无序，

7、虽 有主线但离精细化管理还有很大差距。改善计划如下：1、营运部和带训门店就学员在“四大项目实操必过（如订货、市调等）”、 “单品营销”、“库房规划与整理”等培训内容做提前沟通和设计，达成共识，匹配以合理的培训时间节点组织、实施;2、学员一旦到店，即刻到人资录入指纹，门店人资每天汇总并向人资培训 模块提报学员异常出勤，便于培训模块第一时间掌握学员工作状态及动向；3、人资和营运沟通后拟定学员跟进时间进程表，科学、有序地跟进和 辅导；4、临时需要调整培训时间和内容的，需要营运、人资和带训店总3方统一共识后，才由培训模块统一下发相关信息。（三）、新店管理人员录用、培养机制上尚待优化每一批次新店管理人员

8、入职公司，有门店实操带训、有实操学习述职和定岗、 有管理人员集训等等，看似已经非常完善和健全了，但老司机也会有新问题一一 管理人员非1批次同时入职，而是陆续零散入职？ 1批次管理人员并非为1家新 店储备定岗，而是为多家新店门店储备，关键每位店总的管理风格和用人风格又 千差万别？等这些问题对新店管理人员的存活有至关重要的影响，如下表：项目人数姓名5月18日未定岗管理人员，合计：15人备注：1、从某种意义上而言：食品、非食全军覆没。改善计划如下：1、人资需协助营运部明确、规范新店管理人员面试、定岗权限一一店总负 责制？营运部和店总分层级制？营运部和店总分岗位制？营运总部负责制？等 等；2、面试环节

9、，建议定目标门店，入职后，不同目标门店的管理学员分别放到不同的带训门店实操学习；3、新店管理人员无论是在带训门店实操学习还是到新店支援开业学习，务 必让其负责某1分类商品管理，对其管理分类销售和人员管理负责，如张克成：蔬菜分类管理。（四）、公司“造血机制”严重匮乏从南充、龙泉两店管理人员的整体外聘，到*新店仅仅2位管理人员成功内 部竞聘（休闲主管赵翔/收银主管郑万巧），再到龙泉店百佳管理团队的“水土 不服”，公司梯队人才培养的滞后已经大大地拖了门店快速扩张的后腿；特别是公司做战略转型和品牌升级的当下，一定要有* 自己的“武装力量”，建立*自己的“黄埔军校”，组建自己的“国民革命军”，才能北伐成功。不然，以椰壳为例，如果以“沃尔玛系”、“伊藤系”、“永辉系”等班底组建管理团队，只会形成“各系军阀”，而非真正划时代，引领四川乃至西南零售行业的标杆。改善计划如下：1、公司单独建立货真价实的培训基地门店，该门店绩效考核导向为标准、规范落地与优化，业务流程改善与