Chapter13了解个人行为ppt课件

1、第五篇領導第五篇領導瞭解個人行為瞭解個人行為各節重點各節重點13.1 確認組織內個人行為的重點及目標確認組織內個人行為的重點及目標13.2 解釋態度在個人任务績效上的角色解釋態度在個人任务績效上的角色13.3 描画各種人格特質理論描画各種人格特質理論13.4 討論學習理論與形塑行為的相關性討論學習理論與形塑行為的相關性13.5 描画現今組織行為的議題描画現今組織行為的議題了解個人行為了解個人行為p組織行為組織行為 (OB) p個人在任务中的行為個人在任务中的行為p組織行為的研讨重點組織行為的研讨重點 p個人行為個人行為 p態度、人格、知覺、學習與動機態度、人格、知覺、學習與動機p群體行為群體行

2、為 p規範、角色、團隊建立、領導與衝突規範、角色、團隊建立、領導與衝突p組織行為的目標組織行為的目標 p解釋、預測及影響員工的行為解釋、預測及影響員工的行為P358組織猶如冰山組織猶如冰山P358134134影響員工行為的心思要素影響員工行為的心思要素P359135135心思要素心思要素p態度態度p態度是對人、事、物的好惡表現與主張，反映出態度是對人、事、物的好惡表現與主張，反映出我們對某種事物的感受我們對某種事物的感受p態度的組成要素態度的組成要素p認知要素：是由個人的信心、意見、知識或個人認知要素：是由個人的信心、意見、知識或個人所擁有的資訊所構成所擁有的資訊所構成p情感要素：為態度中的情

3、緒與感覺部分情感要素：為態度中的情緒與感覺部分p行為要素：是對某人或某事表現出特定行為的意行為要素：是對某人或某事表現出特定行為的意圖圖p主管對員工最關注的三種態度主管對員工最關注的三種態度p任务滿意度任务滿意度p任务投入任务投入p組織承諾組織承諾P360136136心思要素續心思要素續p任务滿意度任务滿意度p任务滿意度指員工對任务的整體態度任务滿意度指員工對任务的整體態度p任务滿意度遭到員工的薪資水準以及任务型態所任务滿意度遭到員工的薪資水準以及任务型態所影響影響p任务滿意度與生產力任务滿意度與生產力p就個別員工而言，生產力能够會創造員工滿意度就個別員工而言，生產力能够會創造員工滿意度p就組

4、織而言，任务滿意度高的員工愈多，組織的就組織而言，任务滿意度高的員工愈多，組織的生產力愈高生產力愈高p員工滿意度與曠職率員工滿意度與曠職率p員工對任务愈滿意，其曠職率會比較低員工對任务愈滿意，其曠職率會比較低P361137137心思要素續心思要素續p任务滿意度任务滿意度( (續續) )p員工滿意度與流動率員工滿意度與流動率p當員工對任务愈滿意，流動率愈低；當員工對任當員工對任务愈滿意，流動率愈低；當員工對任务愈不滿意，流動性愈高务愈不滿意，流動性愈高p流動率會被員工績效所影響流動率會被員工績效所影響 p組織會盡其所能留住績效優異的員工，因此對績組織會盡其所能留住績效優異的員工，因此對績效優異的

5、員工而言，任务滿意度對流動率的影響效優異的員工而言，任务滿意度對流動率的影響較低較低p員工滿意度與顧客滿意度員工滿意度與顧客滿意度p對任务滿意的員工可以增進顧客滿意及忠誠度對任务滿意的員工可以增進顧客滿意及忠誠度p對服務不滿意的顧客會呵斥員工任务滿意度降低對服務不滿意的顧客會呵斥員工任务滿意度降低P362303任务滿意度任务滿意度任务滿意度與任务場所不當行為任务滿意度與任务場所不當行為 當員工對任务不滿意時，能够會做出一些不可預測的行為。當員工對任务不滿意時，能够會做出一些不可預測的行為。 每個人對不滿意所宣洩的方式都不同，有的人坚持沈默、有每個人對不滿意所宣洩的方式都不同，有的人坚持沈默、有

6、 的人利用上班時間玩電腦遊戲、有的人會言詞辱罵同僚。如的人利用上班時間玩電腦遊戲、有的人會言詞辱罵同僚。如 果管理者想要解決這些外在問題，最好的方式就是直指中心果管理者想要解決這些外在問題，最好的方式就是直指中心 解決任务上的不滿意，才干治本。解決任务上的不滿意，才干治本。心思要素心思要素( (續續) )p任务投入任务投入p任务投入是指員工認同本人的任务、積極從事任任务投入是指員工認同本人的任务、積極從事任务，並且認為任务表現足以彰顯個人價值的程度。务，並且認為任务表現足以彰顯個人價值的程度。p高度任务參與的員工，強烈認同並關心本人所從高度任务參與的員工，強烈認同並關心本人所從p 事的任务事的

7、任务 p員工的任务參與程度愈高，曠職率及離職率愈低員工的任务參與程度愈高，曠職率及離職率愈低P36313101310心思要素心思要素( (續續) )p組織承諾組織承諾p是指員工認同特定組織及其目標，並且希望持續是指員工認同特定組織及其目標，並且希望持續成為組織內一份子的程度成為組織內一份子的程度p任务投入是認同他的任务；組織承諾是認同服務任务投入是認同他的任务；組織承諾是認同服務的企業的企業p能降低曠職率及離職率能降低曠職率及離職率p現今轉換任务的情形添加，以此作為探討員工與現今轉換任务的情形添加，以此作為探討員工與企業附著關係的變數顯得較不合時宜企業附著關係的變數顯得較不合時宜 p知覺組織支

8、持知覺組織支持p指對組織重視員工貢獻，並關心員工福利的普通指對組織重視員工貢獻，並關心員工福利的普通性認知性認知p組織對員工的承諾會對員工行為產生正面影響組織對員工的承諾會對員工行為產生正面影響p知覺組織支持程度愈高，任务滿意度愈高，流動知覺組織支持程度愈高，任务滿意度愈高，流動率愈低率愈低P363305員工敬業精神員工敬業精神q 管理者希望員工可以對任务負責、滿意其任务並且對任务充管理者希望員工可以對任务負責、滿意其任务並且對任务充q 滿熱情，這就是員工敬業精神觀念。滿熱情，這就是員工敬業精神觀念。q 高度敬業的員工會對組織產生幾個正面的影響：高度敬業的員工會對組織產生幾個正面的影響：q 第

9、一、敬業的員工績效表現比較高；第一、敬業的員工績效表現比較高；q 第二、敬業的員工不輕易轉換職場，組織的招募及訓練第二、敬業的員工不輕易轉換職場，組織的招募及訓練q 本钱會降低；本钱會降低；q 第三、高績效與低本钱會反應在財務數字上，財務獲利會更好。第三、高績效與低本钱會反應在財務數字上，財務獲利會更好。306員工敬業精神員工敬業精神13131313態度與行為一致性態度與行為一致性p人們會透過兩種方法尋求一致性：人們會透過兩種方法尋求一致性：p在態度間尋求一致性在態度間尋求一致性 p在態度和行為間尋求一致性在態度和行為間尋求一致性p假设出現不一致，人們會：假设出現不一致，人們會：p改變他們的態

10、度改變他們的態度或或p改變他們的行為改變他們的行為 或或p對不一致的現象提出合理的解釋對不一致的現象提出合理的解釋 P364認知失調理論認知失調理論p認知失調認知失調p個人對事情的認知或態度與行為間出現矛盾個人對事情的認知或態度與行為間出現矛盾或不一致或不一致p任何方式的不一致都會使人感到不温馨，因任何方式的不一致都會使人感到不温馨，因此個人會試著降低不協調的認知發生此個人會試著降低不協調的認知發生 p減低失調想法的強度受以下要素所影響：減低失調想法的強度受以下要素所影響：p引起失調的缘由能否重要引起失調的缘由能否重要p個人對這些要素影響程度如何個人對這些要素影響程度如何p失調過程中能否得到報

11、償失調過程中能否得到報償P364如何面對及處理認知失調如何面對及處理認知失調假设呵斥失調的缘由相對較不重要，修正這種不一假设呵斥失調的缘由相對較不重要，修正這種不一致性的壓力較小致性的壓力較小減輕認知失調的不舒適感減輕認知失調的不舒適感減低引起失調缘由的重要性減低引起失調缘由的重要性 找出更重要的要素找出更重要的要素說服本人接受失調的行為本身並不嚴重說服本人接受失調的行為本身並不嚴重失調是因無法控制外力呵斥失調是因無法控制外力呵斥失調能獲得報償失調能獲得報償13151315P365態度調查態度調查 p態度調查態度調查p透過一連串的敘述或問題，以得知員工對透過一連串的敘述或問題，以得知員工對他們

12、的任务、團隊、上級或組織的感受他們的任务、團隊、上級或組織的感受p讓公司了解員工對組織和任务的看法讓公司了解員工對組織和任务的看法 13161316P366態度的重要性態度的重要性 p態度對管理者的意涵態度對管理者的意涵p態度會為潛在的行為問題發出警訊態度會為潛在的行為問題發出警訊p管理者應該要關心員工的態度，來降管理者應該要關心員工的態度，來降低曠職率及離職率低曠職率及離職率P366態度的重要性態度的重要性( (續續) )p對管理者的意涵對管理者的意涵( (續續) )p態度會影響員工的行為：態度會影響員工的行為：p管理者應協助提升員工生產力以添加管理者應協助提升員工生產力以添加任务滿意度任务

13、滿意度p管理者應協助提升員工績效以添加成管理者應協助提升員工績效以添加成就感就感p管理者應藉由加薪、升遷及其他獎賞管理者應藉由加薪、升遷及其他獎賞( (員工希望得到的任何結果員工希望得到的任何結果) )來提升員來提升員工的正向任务思索工的正向任务思索P366P366態度問卷調查範例態度問卷調查範例人格人格p人格人格p每個人的人格特質都是某些獨特心思特每個人的人格特質都是某些獨特心思特徵的組合，會影響一個人的反應及其與徵的組合，會影響一個人的反應及其與他人的互動他人的互動P367MBTI量表量表 MBTI是最常被用來了解人格特質的評量測驗法，是最常被用來了解人格特質的評量測驗法， 分為四種類別：

14、分為四種類別： 社會互動：分為外向型或內向型社會互動：分為外向型或內向型(extrovert or introvert, E或或I)對搜集資料的喜好：理性型與直覺型對搜集資料的喜好：理性型與直覺型(sensing or intuitive, S或或N)對作決策的偏好：感覺型與思索型對作決策的偏好：感覺型與思索型(feeling or thinking, F或或T)作決策的方式：認知型與判斷型作決策的方式：認知型與判斷型(perceptive or judgmental, P或或J)P367P369MBTI人格類型釋例人格類型釋例13231323人格特質五大模型人格特質五大模型p外向性外向性p個

15、人社交、健談個人社交、健談與決斷力與決斷力 p親和力親和力 p脾氣好、合群，脾氣好、合群，以及可信任以及可信任 p嚴謹性嚴謹性p責任感、可靠性、責任感、可靠性、毅力及成就導向毅力及成就導向p情緒穩定性情緒穩定性 p冷靜、熱心、安冷靜、熱心、安定或緊張、神經定或緊張、神經質、沮喪質、沮喪p開放性開放性p想像力、藝術敏想像力、藝術敏感度、智力感度、智力P369影響影響OB的主要人格特質的主要人格特質(補充補充)p內外控傾向內外控傾向p馬基維利主義馬基維利主義 p自尊自尊p自我監控自我監控p風險接受風險接受P37013251325其他的性格觀點其他的性格觀點p內外控傾向內外控傾向p外控傾向：外控傾向

16、：p人們置信本人的生活由外在要素控制人們置信本人的生活由外在要素控制p外控傾向強的員工任务投入及滿意度外控傾向強的員工任务投入及滿意度較低，較易在任务環境中感到孤獨較低，較易在任务環境中感到孤獨p內控傾向內控傾向p人們置信可以掌控本人的命運人們置信可以掌控本人的命運p內控傾向強的員工任务投入及滿意度內控傾向強的員工任务投入及滿意度較高較高p馬基維利主義權謀主義馬基維利主義權謀主義p崇尚務實主義、坚持情緒穩定，並且崇尚務實主義、坚持情緒穩定，並且置信結果決定手段，亦即假设這樣置信結果決定手段，亦即假设這樣行得通，就用這個做法行得通，就用這個做法P37013261326其他的性格觀點其他的性格觀點

17、( (續續) )p自尊自尊 (SE)(SE)p人們喜歡本人或不喜歡本人的程人們喜歡本人或不喜歡本人的程度度 p高度自尊者高度自尊者p認為他們擁有足以獲致胜利的才認為他們擁有足以獲致胜利的才干干p任务選擇上願意承擔較高的風險，任务選擇上願意承擔較高的風險，也較願意選擇非普通性的任务也較願意選擇非普通性的任务p任务滿意度比低度自尊高任务滿意度比低度自尊高p低度自尊者低度自尊者 p受外在要素影響的程度高受外在要素影響的程度高 p仰賴他人給予正面的價值一定，仰賴他人給予正面的價值一定，尋求他人的認可尋求他人的認可 p傾向選擇符合本身所尊崇之利益傾向選擇符合本身所尊崇之利益與行為之任务與行為之任务p傾向

18、取悅他人傾向取悅他人P37113271327其他的性格觀點其他的性格觀點( (續續) )p自我監控自我監控p個人調整自我行為以適應外在環境要素的才個人調整自我行為以適應外在環境要素的才干干p高度自我監控者高度自我監控者 p對於外在變化極具敏感性，並且可以在不同對於外在變化極具敏感性，並且可以在不同的環境中採取不同的行為的環境中採取不同的行為p可以在公領域及私領域之間展現完全不同的可以在公領域及私領域之間展現完全不同的行為行為p較留意他人行為，較具彈性較留意他人行為，較具彈性p較常轉換任务，接受較多晉升較常轉換任务，接受較多晉升p低度自我監控者低度自我監控者 p無法調整本人的行為無法調整本人的行

19、為 p在公領域和私領域之間展現一致的行為在公領域和私領域之間展現一致的行為 P37113281328其他的性格觀點其他的性格觀點( (續續) )p風險接受風險接受p承擔風險的意願承擔風險的意願p在做決策時，高度風險承擔者比低度風險在做決策時，高度風險承擔者比低度風險承擔者花費較少的時間及資訊來做決策承擔者花費較少的時間及資訊來做決策p為使組織效益極大化，管理者應該試圖媒為使組織效益極大化，管理者應該試圖媒合願意承擔風險的員工與特定任务需求合願意承擔風險的員工與特定任务需求 P372p情緒情緒 p情緒是遭到某人或某事刺激時的立刻感情緒是遭到某人或某事刺激時的立刻感受受 p六種普遍的情緒：六種普遍

20、的情緒： p生氣生氣p恐懼恐懼p悲傷悲傷p快樂快樂p厭惡厭惡p驚訝驚訝P372情緒以及情緒智商情緒以及情緒智商p情緒智商情緒智商 (EI)p是一種非認知技艺與才干的綜合，它決定個人能是一種非認知技艺與才干的綜合，它決定個人能否胜利地應付外界的需求與壓力否胜利地應付外界的需求與壓力p五大面向五大面向 :p自我認知：了解自我感受的才干自我認知：了解自我感受的才干p自我管理：管理情緒與衝動的才干自我管理：管理情緒與衝動的才干p自我激勵：面對波折、失敗仍能堅強究竟的才干自我激勵：面對波折、失敗仍能堅強究竟的才干p同理心：能體會他人心境的才干同理心：能體會他人心境的才干p社會才干：能處理他人情緒的才干社

21、會才干：能處理他人情緒的才干P373情緒及情緒智商情緒及情緒智商( (續續) )賀蘭的人格類型與職場實例賀蘭的人格類型與職場實例P374了解人格特質差異了解人格特質差異p人格人格職業配合理論職業配合理論(賀蘭賀蘭)p一位員工對任务的滿意度以及離職的機率，取一位員工對任务的滿意度以及離職的機率，取決於性格與任务環境契合的程度決於性格與任务環境契合的程度p理論重點：理論重點：p每個人的性格都存有先天上的差異每個人的性格都存有先天上的差異 p有各種不同類型的任务有各種不同類型的任务 p在任务環境和本身性格一致的情況下，任务滿在任务環境和本身性格一致的情況下，任务滿意度和離職率有關意度和離職率有關 P

22、373p人格對管理者的意涵人格對管理者的意涵p了解人格特質的差異有助管理者進行員工了解人格特質的差異有助管理者進行員工甄選甄選p讓員工適才適所，較能找到高績效及高滿讓員工適才適所，較能找到高績效及高滿意度的員工意度的員工了解人格特質差異了解人格特質差異( (續續) )P373學習學習p學習學習p由經驗所導致較長期性的行為改變由經驗所導致較長期性的行為改變p幾乎一切複雜的行為都是學習而來的幾乎一切複雜的行為都是學習而來的 p學習是持續且一輩子的過程學習是持續且一輩子的過程 p利用學習原理可以塑造行為利用學習原理可以塑造行為 p學習理論學習理論p操作制約操作制約p社會學習社會學習P379操作制約操

23、作制約(B.F. Skinner)(B.F. Skinner)操作制約理論認為結果會影響個人的行為，而且操作制約理論認為結果會影響個人的行為，而且是透過經驗而習得是透過經驗而習得 制約行為：行為是自發和學習而來制約行為：行為是自發和學習而來 透過行為表現的獎賞而習得行為透過行為表現的獎賞而習得行為正面獎賞的行為是可以重複發生正面獎賞的行為是可以重複發生 會被懲罰的行為比較少重複發生會被懲罰的行為比較少重複發生 P379學習學習( (續續) )13361336學習學習( (續續) )p行為塑造行為塑造p管理者常試著以漸進的學習方式來塑造員工，以管理者常試著以漸進的學習方式來塑造員工，以求對組織有

24、最大的效益求對組織有最大的效益p行為塑造的方法：行為塑造的方法：p正向增強：對想要的行為加以獎賞正向增強：對想要的行為加以獎賞 p負向增強：以排除令人不愉快的事做為獎勵負向增強：以排除令人不愉快的事做為獎勵p懲罰：對不符預期的行為予以懲戒懲罰：對不符預期的行為予以懲戒 p弱化消滅：將維繫某一行為的強化因子去掉弱化消滅：將維繫某一行為的強化因子去掉p學習對管理者的意涵學習對管理者的意涵p拿捏好能否透過獎賞來影響員工學習的方寸拿捏好能否透過獎賞來影響員工學習的方寸 行為修正理論：運用隨附於行為的報酬行為修正理論：運用隨附於行為的報酬或處罰來改變或修正行為或處罰來改變或修正行為史金納的行為修正理論3

25、7史金納史金納研讨內容研讨內容 主要假設是行為是其結果報酬或處罰的函數，將操作性制約的原則運用於激勵上。 又稱增強理論 操作性制約操作性制約:人們會經由想得到他們想人們會經由想得到他們想要的，或防止他們不要的要的，或防止他們不要的結果，而來學習行為。結果，而來學習行為。11.3.4史金納的行為修正理論38人對刺激(情境)的反應(行為)，會帶來特定的結果(報酬或處罰)，從而塑造了未來的行為。刺刺 激激情境情境反反 應應行為行為結結 果果報酬報酬 / 處罰處罰未來反應未來反應行為行為認真任务的公司風氣本人變得很努力任务得到獎勵更努力地任务11.3.4史金納的行為修正理論39當不符合要求的行為出現時

26、，則給予某些負面結果來終結那些行為。藉由報酬來創造一種愉悅的結果，以添加行為重複的能够性。當人們從事某種行為的目的是為了防止一些不愉悅的結果。將任何維持行為的增強物包括:正向增強或負向增強予以消除的方法。13401340學習學習( (續續) )p社會學習社會學習p社會學習理論是指透過觀察別人行為、吸收他人社會學習理論是指透過觀察別人行為、吸收他人經驗或本人的親身體驗而學習經驗或本人的親身體驗而學習 p模範者影響個人學習：模範者影響個人學習：p留意階段：模範者的吸引力或被認同的特質留意階段：模範者的吸引力或被認同的特質 p記憶階段：對模範者行為的記憶程度記憶階段：對模範者行為的記憶程度 p重複行

27、為階段：模拟模範者的行為重複行為階段：模拟模範者的行為p增強階段：學習模範者的行為後能否得到獎賞增強階段：學習模範者的行為後能否得到獎賞 P380317學習對管理者的涵義學習對管理者的涵義q 在任务中學習的關鍵在於，管理者能否要透過獎賞或模範來在任务中學習的關鍵在於，管理者能否要透過獎賞或模範來q 影響員工們的學習，還是任由他們隨意地學習。生產力低落影響員工們的學習，還是任由他們隨意地學習。生產力低落q 的員工，即使有加薪或升遷的誘因，其行為改善的能够性仍的員工，即使有加薪或升遷的誘因，其行為改善的能够性仍q 然很低。然很低。31713.5組織行為現今的議題組織行為現今的議題世代行為差異的管理

28、世代行為差異的管理哪些人屬於哪些人屬於 Y 世代？世代？ 最通用的定義是出生於最通用的定義是出生於19821997 年的年輕人屬於年的年輕人屬於Y 世代，世代， 這些人為職場帶進了一些不同態度和想法，在這些人成長的這些人為職場帶進了一些不同態度和想法，在這些人成長的 年代充滿了機會與新奇的經驗年代充滿了機會與新奇的經驗對管理者的挑戰對管理者的挑戰 管理管理Y 世代的員工常會在外表穿著、科技應用、管理風格這世代的員工常會在外表穿著、科技應用、管理風格這 幾點產生衝突。幾點產生衝突。 管理者必須瞭解管理者必須瞭解Y 世代員工的行為，同時創造適合的任务環世代員工的行為，同時創造適合的任务環 境，以期

29、能在效率與效益前提下，達成組織的目標。境，以期能在效率與效益前提下，達成組織的目標。319世代行為差異的管理世代行為差異的管理321管理任务場所的不當行為管理任务場所的不當行為q 刻意忽視只會讓加害者及被害者認為，組織默許此類事情的刻意忽視只會讓加害者及被害者認為，組織默許此類事情的q 發生。雖然有些實證認為，對職場霸凌做出反擊並不一定有發生。雖然有些實證認為，對職場霸凌做出反擊並不一定有q 用，但這是必須要做的事。用，但這是必須要做的事。知覺知覺p知覺知覺(perception)(perception)p是個人藉由組織和解釋由感官所得來的印象，來定義是個人藉由組織和解釋由感官所得來的印象，來定義周遭人事物的過程周遭人事物的過程p影響知覺的要素影響知覺的要素p知覺主體的特徵知覺主體的特徵態度、性格、動機、興趣、經歷以態度、性格、動機、興趣、經歷以及等待及等待p目標物的特徵目標物的特徵特征、對比和类似性特征、對比和类似性p情境的要素情境的要素如地點