《卓有成效的管理者》

1、1卓有成效是可以学到的；卓有成效是可以学到的； 2 2管理者的工作必须管理者的工作必须卓有成效卓有成效。 谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献管理者？德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的为成果负责的人人,不管他职位多卑微不管他职位多卑微,他仍属于他仍属于“高层管理者高层管理者”。有效的善用有限的时间有效的善用有限的时间重视工作的贡献重视工作的贡献善于利用各人的长处善于利用各人的长处集中精力于重要领域集中精力于重要领域善于做有效的决策善于做有效的决策 本书通过以下六个方面阐述卓有成效卓有成效不是天生的，而是可以

2、学会的。德鲁克认为卓有成效不是天生的，而是可以学会的。德鲁克认为，一个人的有效性与他的智力，想象力和知识几乎没一个人的有效性与他的智力，想象力和知识几乎没有太大的联系，一个人只有通过有条理的，有系统的有太大的联系，一个人只有通过有条理的，有系统的工作，才能产生效益工作，才能产生效益。作为一个卓有成效的管理者要会掌握自己的时间，要作为一个卓有成效的管理者要会掌握自己的时间，要合理的利用自己的时间，合理的利用自己的时间，时间用在能产生效益的事情时间用在能产生效益的事情上上。管理者必须面对四个无法避免的难题：。管理者必须面对四个无法避免的难题：时间往往只属于别人，而不属于自己；时间往往只属于别人，而

3、不属于自己；管理者往往被迫忙于管理者往往被迫忙于“日常运作日常运作”，除非他们敢于，除非他们敢于 采取行动来改变周围的一切；采取行动来改变周围的一切；本身处于一个组织中，受组织的局限；本身处于一个组织中，受组织的局限；时间经常大片流失，却无法有效掌握。时间经常大片流失，却无法有效掌握。第一步：记录自己时间耗用的实际情形，做时间记录；第一步：记录自己时间耗用的实际情形，做时间记录；第二步：要做有系统的时间管理。找出第二步：要做有系统的时间管理。找出“非生产性与浪费非生产性与浪费时间时间”的活动来，再问自己：的活动来，再问自己：“这件事如果不做，会有何这件事如果不做，会有何后果？后果？”若认为不会

4、有任何影响，那么便立刻取消若认为不会有任何影响，那么便立刻取消; 第三步：在时间记录所载的活动中，哪一项可以另请他人第三步：在时间记录所载的活动中，哪一项可以另请他人办理而一样做得好？若是，立即找人代劳。办理而一样做得好？若是，立即找人代劳。 时间管理三部曲：时间管理三部曲：作为一个卓有成效的管理者，首先要考虑到自己能贡作为一个卓有成效的管理者，首先要考虑到自己能贡献什么。重视贡献，才能使管理者的注意力不为自己献什么。重视贡献，才能使管理者的注意力不为自己的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所在的部门所限，才能看到整体的绩效，同时，也能使在

5、的部门所限，才能看到整体的绩效，同时，也能使其更加重视外部世界，只有外部世界才是真正产生成其更加重视外部世界，只有外部世界才是真正产生成果的地方。果的地方。管理者要发挥自己和他人的长处。有效的管理者在用管理者要发挥自己和他人的长处。有效的管理者在用人时，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人人时，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。在进行职位设计的时候，不能因人设事，而的长处。在进行职位设计的时候，不能因人设事，而应该坚持因事用人的原则。只有这样才能为组织提供应该坚持因事用人的原则。只有这样才能为组织提供所需要的人才，才能容忍各色人种的脾气和个性，能所需要的人才，才能容忍各色人种

6、的脾气和个性，能容忍这些差异，内部关系也才能保持以人物为中心，容忍这些差异，内部关系也才能保持以人物为中心，而非以人为中心。进行职位设计时，还应坚持以下原而非以人为中心。进行职位设计时，还应坚持以下原则：不能将职位设计的只有上体才能胜任；职位要求则：不能将职位设计的只有上体才能胜任；职位要求严格，而涵盖面要广；严格，而涵盖面要广；用人时应先考虑到人能做什么用人时应先考虑到人能做什么？而不是考虑职位要求什么？而不是考虑职位要求什么；用人之所长，容人之所；用人之所长，容人之所短。短。做事情要坚持要事优先的原则。管理者必须专心一志做事情要坚持要事优先的原则。管理者必须专心一志，要摆脱已经不再有价值的

7、过去。确定做事情先后顺，要摆脱已经不再有价值的过去。确定做事情先后顺序的原则：重将来而不重过去；重视机会，不能只看序的原则：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向而不盲从；目标要高，要有到困难；选择自己的方向而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。新意，不能只求安全和方便。作者观点：我们的事务太多太杂，时常失控。我们多作者观点：我们的事务太多太杂，时常失控。我们多数人即使在同一时间内只做一件事，也不见得真能做数人即使在同一时间内只做一件事，也不见得真能做好，如果在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。好，如果在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。 为此，有效性如果有

8、什么秘诀的话，为此，有效性如果有什么秘诀的话，那就是一次那就是一次“专注专注”地做好一件事！地做好一件事！ 决策是一种判断，是若干方案中的抉择，而绝大多数决策是一种判断，是若干方案中的抉择，而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于他案时的抉的选择，都是任何一项方案均不一定优于他案时的抉择择有效的决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见有效的决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。因为即使有一大堆事实在那里，如果管理者没有解。因为即使有一大堆事实在那里，如果管理者没有自己的见解，那也是毫无意义的事实。在进行决策是自己的见解，那也是毫无意义的事实。在进行决策是要积极听取反面意见，因为反面意见不但可以激发想要积极听取反面意见，因为反面意见不但可以激发想象力，而且其本身也有可能就是一种决策。象力，而且其本身也有可能就是一种决策。有效的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的有效的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点中与不同的判断中选择。所以，除非有不同见解观点中与不同的判断中选择。所以，除非有不同见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。