部门培训与人才培养PPT学习教案

1、会计学1部门培训与人才培养部门培训与人才培养目录/Contents0102部门培训建设人才提升培养第1页/共38页1部门培训建设l什么时候需要培训l谁培训（师资）l培训谁（对象）l培训什么（需求）l咋培训（方法）l如何评估效果第2页/共38页（1）为了胜任：提升人岗匹配（2）制造产品先制造人：事情通过人去实现（3）不教而战谓之杀：无头苍蝇，疲于应付（4）没有系统培训的员工没有生产力：低效（5）没有训练的员工是企业最大的成本：做错事培训重要性或必要性（6）不正向培训，员工就会被负向因素占领：第3页/共38页1、替别人做嫁衣，学好了会跳槽。2、工作顺利不须培训，工作不顺利，没空培训。3、培训都是H

2、R的事，与直线领导关系不大。4、抓知识和技能培训就可以，观念和态度培训不去管理。对培训的认识误解第4页/共38页一、战略性的原则培训要服务组织战略，拥有长期的目标和系统的规划并形成制度；二、按需施教、学以致用原则培训的内容务必要与实践相结合，按需施教、学以致用，要务实、有效；三、主动性的原则要引导员工的学习兴趣和激发员工的学习意愿，变“要我学”为“我要学”；四、思想为先原则要首先注重对员工思想观念等的培训，要有真正打动人心的思想、引起听众强烈的共鸣，才更有可能引起预期的行动；五、效果评估的原则培训后要对培训效果进行评估，以促进培训工作的持续提升；六、效果反馈的原则培训后要巩固所学，强化应用，并

3、定期检查，及时纠正错误和偏差。培训的实施原则第5页/共38页习惯Habits知识Knowledge技巧Skill态度Attitude了解掌握干劲十足 业务知识 背景知识 业务的完成能力 运用工作的基本方法 热情 思想准备培训培养的4个方面培训的关注内容第6页/共38页新员工入职时；组织效率低下，急需改进组织绩效；提升整个团队的能力素质及凝聚力，以适应需要；员工晋级、晋升或岗位转换时；新制度的颁布或新技术、新系统、新流程的引进及使用；新的职能与业务的拓展；第一节 什么时候需要培训第7页/共38页第二节 培训谁（对象）确定培训对象的基本原则是：当其需当其位当其愿在最需要的时候选择最需要培训的人进行

4、培训。比如， 新员工；拟晋升或调岗人员。针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度来选定、充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。如根据公司职业生涯规划安排的系列培训。第8页/共38页第三节 谁培训（师资）第9页/共38页第四节 培训啥（需求）只有挖掘到真正的需求，才能对症下药，设计出具有针对性的培训课程，以达到最佳的培训效果。1、培训需求分析的作用是：有利于找出差距，确立培训目标；有利于进行前瞻性的预测分析；有利于进行培训成本的预算；有利于促进各方达成共识；第10页/共38页第四节 培训啥（需求）2、培训需求的分析方法：组织分析人员分析从整个组织层面的需求来分析，如组织目标需求、组织效

5、率与质量期望、人事接续计划、市场竞争需求与核心能力培养等。工作分析根据岗位素质模型的要求或成功完成某项任务的要求来分析（知识、技能、态度等），也可称为职位分解法/任务分析法。或称绩效分析法。确定理想状况与现有业绩之间的差距，分析造成业绩差距的原因，并结合员工个人职业生涯规划，从而得出培训需求。另还有问卷法（匿名）、座谈法、观察法、问题分析法等。第11页/共38页第四节 培训啥（需求）3、员工培训需求分析报告的撰写：培训需求报告的主要内容有：需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因；开展需求分析的目的和性质；概述需求分析实施的方法和过程；阐明分析结果；解释、点评分析结果和提供参考意见；附件或附表

6、。第12页/共38页第五节 咋培训（方法）培训方法很重要。很多企业开展培训时，存在培训方法单一或没有找到恰当的培训方法，很迷惘不知该怎么去开展培训。 （1）直接传授型培训法（讲授法、专题讲座法）第13页/共38页第五节 咋培训（方法）（2 2）实践参与型培训法（演示与模拟法、研讨法）实践参与型培训法（演示与模拟法、研讨法/ /头脑风暴法）头脑风暴法）第14页/共38页第五节 咋培训（方法）（3 3）态度型培训法（角色扮演法、拓展训练）态度型培训法（角色扮演法、拓展训练）第15页/共38页第五节 咋培训（方法）（4 4）网络商学院）网络商学院第16页/共38页第六节 培训效果评估柯氏四级培训评估

7、模式由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。反应学习行为结果评估被培训者的满意程度。包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。一般是问卷法评估。测量受训人员对知识、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化。可以通过评估表来评估。判断培训是否能给企业的经营成果带来贡献，可以通过一系列指标来衡量，如销售业绩、生产

8、效率等。培训是否起到作用了？第17页/共38页2人才提升培养l在岗实践培训l集中培训l自我提升学习第18页/共38页 遵循原则进行培养 ：在岗实践为主、自主学习为辅、集中培训做补充！人才培养形式第19页/共38页来源：岗位说明书、榜样标杆分析、集体讨论等要求：模块细化、标准化、书面化四个方面四个方面分析细化分析细化知识（Knowledge）=知道的事情 业务知识、制度流程知识：公司、部门、岗位层 理论和体系必不可少的知识； 解决问题、工作相关的其他知识技能（Sikll）=会做的事情 实务工具、方法、技巧。 实践中所运用的思考模式。 完成工作的策略能力。 习惯（Habits）=养成并付诸行动 修

9、养和待人接物的礼仪。 人生观、工作观。 工作生活行为习惯。态度（Attitude）=保持热情 积极性、主动性、想法、心情 进取心、思考方式、价值观 工作的独立性理清岗位能力要求一、在岗实践培训第20页/共38页岗位工作的必备能力清单表岗位工作的必备能力清单表一、在岗实践培训第21页/共38页（1）行为观察法（2）访谈法把握下属现状（3）测试（评价）法一、在岗实践培训第22页/共38页全部10项 合格 7-9项 勉强合格6项以下 不合格日常辅导自检表一、在岗实践培训第23页/共38页一、在岗实践培训第24页/共38页辅导内容围绕KASH，明确细化开展时间起止时间、安排时间辅导人有经验、有能力、有

10、意愿培养方式讲授法、资料学习、体验实操、讨论交流制定培养计划一、在岗实践培训第25页/共38页一、在岗实践培训第26页/共38页要提示成功的要点要提示成功的要点委派工作要具有系统性委派工作要具有系统性为员工指定咨询、求助的人为员工指定咨询、求助的人同甘共苦同甘共苦要提示工作的优先级顺序要提示工作的优先级顺序应把握怎样做更有效、更能出成果，并把得到的结论与下属的情况加以对照，进行重新确认。应考虑PDCA，以前后连贯的行式让下属承担工作。工作进程中难免出现疑问，要事先为后备员工建立一个随时可以找到的咨询“防护网”，而不能什么都由管理者手把手指教。管理者（师傅）一定要让下属逐一汇报，由管理者自己经过

11、判断做出决定。处理矛盾是在岗培训最好的舞台。在这种时候，更要求管理者身先士卒，体现一起思考，一起应对的“共同行为。”一、在岗实践培训第27页/共38页对于下属应该掌握的技术（知识）进行确认，让他充满信心。对于下属应该掌握的技术（知识）进行确认，让他充满信心。明确指出应学习掌握的内容。明确指出应学习掌握的内容。就目标和实现手段与下属充分协商。就目标和实现手段与下属充分协商。事先把握好下属的能力大小。事先把握好下属的能力大小。指明对变化的情况如何应对。指明对变化的情况如何应对。恰如其分地对思想、动作、行动进行重新审视。恰如其分地对思想、动作、行动进行重新审视。让下属绝对地按照领导（师傅）的指示行事

12、。让下属绝对地按照领导（师傅）的指示行事。对掌握后的情况进行追踪。对掌握后的情况进行追踪。一、在岗实践培训第28页/共38页1、争取一天接触三次2、利用好“倾听”3、不把自己的意见强加于人4、不把失败归于下属能力不足5、善用赞赏和批评6、不回避讨论，达成共识7、注重汇报和反馈注重沟通反馈一、在岗实践培训第29页/共38页每天与他接触要正颜厉色而不是给予笑脸。让他不断意识到更高的目标。能力态度期待（磨练）型员工期待（磨练）型员工均衡型员工均衡型员工考虑使他保持均衡好，还是打破均衡好。增加他的日常交际。能力态度能力欠缺型员工能力欠缺型员工能力在他好的地方做记号。努力设立阶段性目标。态度 力争通过接

13、触增加对他的了解。 先试着让他做各种工作。能力态度未知数型员工未知数型员工不同类型员工指导一、在岗实践培训第30页/共38页搭建学习型组织，营造氛围，鼓励和促进员工自主提高！推动共享学习小组 主题交流会，渠道学习信息共享、成果共享读书、记录、分享每个人讲15分钟网络商学院等渠道二、自主学习提升第31页/共38页 信息共享 成果共享倡导和创造氛围：让大家分享知识、技能等，如定期读书分享会、培训会；激励和鼓励意愿：如：礼品奖励、文化墙宣导推动共享工作充实感满足感干劲足养成互相切磋、积极共享的工作风气：提高业绩养成互相切磋、积极共享的工作风气：提高业绩物质共享：经费奖励，按比例用于团队活动基金等；荣

14、誉共享：获得的成绩、荣誉，团队共同分享；二、自主学习提升第32页/共38页制度制度流程图流程图测测试试题题库库工工作作记记录录案例集案例集培训课件培训课件工具书工具书记记录录一类文档二类文档三类文档注重日常记录、分类管理注重日常记录、分类管理定期盘点、跟新（季度、月度）定期盘点、跟新（季度、月度）沉淀知识库二、自主学习提升第33页/共38页不断对下属鞭策和激励以实例、经验、印象给予启发。对于应该怎么做，让下属自己思考、自己采取行动。描述理想，让他知道为什么而工作是重要的。提出使工作变得更有趣的做法。充分承认其贡献，提示由此项工作能够得到的成果。二、自主学习提升第34页/共38页增加其工作量。交给他不同性质的工作。让他从计划、实施