利润定律ppt课件

1、;.1q利润就是收入减去成本费用；在财务上，就是这样的索然无味利润就是收入减去成本费用；在财务上，就是这样的索然无味q吸引企业家的并不是利润本身，而是创造利润的惊心动魄的过程。你会发现，这是吸引企业家的并不是利润本身，而是创造利润的惊心动魄的过程。你会发现，这是一幅引人入胜的壮丽画面一幅引人入胜的壮丽画面 ;.2华为，同方威视华为，同方威视产品领先模式产品领先模式10国美，联想国美，联想渠道整合模式渠道整合模式5福耀，纳爱斯福耀，纳爱斯长虹，长虹，成本领先模式成本领先模式9志高，潍柴动力志高，潍柴动力售后服务模式售后服务模式4蓝猫，海尔蓝猫，海尔农夫山泉农夫山泉品牌倍增模式品牌倍增模式8远大，

2、宝钢远大，宝钢解决方案模式解决方案模式3盛大，北大方正盛大，北大方正客户价值模式客户价值模式7德信，奥克斯德信，奥克斯海螺海螺价值链模式价值链模式2格兰仕格兰仕事实标准模式事实标准模式6中国石油，中国中国石油，中国电信，国家电力电信，国家电力垄断模式垄断模式1典型企业典型企业利润模式利润模式典型企业典型企业利润模式利润模式;.3只有那些特殊行业中的企业，因为独占国家的某些资源，才能享受垄断带来的超额利润。 ;.4价值链整合价值链整合：雅戈尔集团在全国拥有162家分公司、400余家自营专卖店、2000多个商业网点，从面料生产、设计到成衣生产，再到销售终端，构成了一条完整的价值链。鉴于中国的企业诚

3、信和信息系统还不完善，企业以直接投资的方式对整个价值链链条进行监控，不失为一条有效的途径。 价值链分拆：价值链分拆：多数手机生产企业的新产品研发环节都比较薄弱，德信就抓住了全球化专业分工的趋势，选准这个产业附加值、利润率最高的环节，精耕细作，目前它已经成为整个产业价值链中最具价值的一名成员。 德信无线(TechfaithWireless);.5远大空调通过对客户现场的考察了解到，客户真正要的不是他的空调设备，而是持续不断的冷气供应。正如市场营销学中的经典案例，客户买的是6英寸的洞，而不是6英寸的钻头。因此远大转变了经营观念，即从卖设备和设备维护转变到对持续供冷的保证，对于那些并不属于远大空调责

4、任范围之内的但是可能影响到持续供冷的问题也提出了改进建议。客户得到了持续的冷气，远大获得了丰厚的利润。 ;.6潍柴动力也极力倡导“服务新干线”，售后服务是发动机行业的关键成功要素之一。然而让人感到不解的是，在潍柴动力网站上刊载的企业战略中，却并未见到对客户和服务的清晰陈述和足够关注。 志高，是近几年异军突起的家电企业，它的成功来自于此前十年的专业空调维修服务。通过维修服务志高有机会从客户的角度审视各类空调的优劣之处，也让志高更深刻地理解客户的需求，所以志高设计和生产的空调让客户觉得更方便和更舒服。 ;.7国美显著地改善了家电分销零售领域的散乱局面，从而获得了强势的市场话语权和巨额利润。 ;.8

5、格兰仕以每年1000多万台的微波炉全球销量奠定了自己在中低端市场的领先地位，任何其他的企业如果希望进入中低端市场，就必须达到格兰仕的成本水平、运营效率、产品质量标准，否则根本就没有生存和发展的机会。 ;.9西方国家用了四十年的时间，才从第一代照排机发展到第四代激光照排系统；方正集团却使中国从落后的铅字排版一步就跨进了最先进的技术领域，使印刷业的发展历程缩短了将近半个世纪，并且使印刷行业的效率提高了几十倍。激光照排不仅是王选作为科学家一生中最大的成就，它在市场上也创造了一个神话，现在它已占据了中国报业印刷市场的99%，海外中文报业80%的市场份额。 ;.10凭借着科普卡通片蓝猫淘气3000问的流

6、行，蓝猫在短短的三年内，就实现了由中国卡通第一品牌向中国儿童消费品名牌的飞速转变。 2003年蓝猫产业群销售收入达7.5亿元，2004年超过20亿元，国家工商总局于2004年授于蓝猫为“中国驰名商标”。蓝猫的目标商业模式是“迪斯尼+耐克+沃尔玛”。 ;.11这是在中国最普遍的一种利润模式，特别是在劳动密集型产业，劳动力成本的优势很容易转化为产品的成本领先优势。 ;.12华为和中兴则以每年超过总收入10%的研发投入，在通讯产品上不断推陈出新，不仅改变了原来中国通讯市场“七国八制”的混乱局面，而且成功地进入了国际市场。 同方威势通过多年的不懈努力，使中国成为继法国、德国、英国之后世界上第四个拥有大

7、型集装箱检查技术的国家，更以世界首创的采用加速器辐射源的车载移动式集装箱/车辆检查系统、组合移动式集装箱/车辆检查系统，走在了世界前列。 ;.13;.14客户需求转移客户需求转移业务不成熟业务不成熟技术不成熟技术不成熟空调产业空调产业客户价值转移客户价值转移业务成熟度售后服务客户全程关怀技术成熟度变频技术节能和环保技术客户需求转移使用便利性环节协调性;.15低成本运营低成本运营企业企业产品领先产品领先产品产品客户至上客户至上客户客户进入利润池的通道只有三条，你只能选择其中的一条为主通道，另外两条作辅助通道；一旦选进入利润池的通道只有三条，你只能选择其中的一条为主通道，另外两条作辅助通道；一旦选

8、定了主通道，你就不能摇摆不定。定了主通道，你就不能摇摆不定。 Dell联想/IBM惠普典型企业典型企业;.16q无处不在的价格战无处不在的价格战；百度百度“价格战价格战”，0.1秒，上百万条结果秒，上百万条结果 q“跟风跟风”导致了定位模糊和战略趋同，战略趋同必然触发价格战导致了定位模糊和战略趋同，战略趋同必然触发价格战q相反，建立在低成本业务模式基础上的物美价廉并不会破坏产业结构相反，建立在低成本业务模式基础上的物美价廉并不会破坏产业结构国美国美国美利用市场权力向客户方向转移的趋势获得了巨大的市场主导权和利润动能；过早地放弃市场赋予的收益权是不明智的 格兰仕格兰仕通过成为橄榄型企业而成为那些

9、哑铃型企业必不可少的伙伴；高效率结合低毛利，使格兰仕成为微波炉领域的事实标准纳爱斯纳爱斯纳爱斯突破洗衣粉的传统成本结构，物美价廉却同时享受高收益；宝洁甚至不得不启动专门的“射雕行动”雷同的业务模式以及雷同的业务模式以及平庸的业绩表现给那平庸的业绩表现给那些优秀的企业提供了些优秀的企业提供了最好的脱颖而出的机最好的脱颖而出的机会。会。;.17q在得宝在得宝( (Home Depot)，有一有一位顾客想买一个标价位顾客想买一个标价200美美元的龙头，结果售货人员只元的龙头，结果售货人员只推荐他买了一个几美元的垫推荐他买了一个几美元的垫圈就回家了。圈就回家了。 q北京圣淘沙发现，多数人用餐并北京圣淘

10、沙发现，多数人用餐并不是为了美味，而是为了沟通。不是为了美味，而是为了沟通。所以按照家居客厅的风格设计了所以按照家居客厅的风格设计了单间。圣淘沙所营造的沟通环境单间。圣淘沙所营造的沟通环境是燕翅鲍大餐所无法比拟的。是燕翅鲍大餐所无法比拟的。q在国美，促销员想的只是自在国美，促销员想的只是自己的产品，而很少关心顾客己的产品，而很少关心顾客的需求和体验。的需求和体验。q改善服务是为了低成本运营改善服务是为了低成本运营战略的实现。战略的实现。q百思买百思买(Best Buy)(Best Buy)发现，家电零发现，家电零售已经出现了服务过剩售已经出现了服务过剩q减少的是不必要的服务和环境投减少的是不必

11、要的服务和环境投资，而消费者所需要的体验和咨资，而消费者所需要的体验和咨询服务则一样不少询服务则一样不少客户至上卓越运营;.18q顾客也乐于追随那些具有远见和想象力的公司。顾客也乐于追随那些具有远见和想象力的公司。 q满足客户需求已经不够，企业必须创造需求，引导客户，超越客户。满足客户需求已经不够，企业必须创造需求，引导客户，超越客户。 华为始终不渝地为市场提供先锋产品；“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业” 微软远远地走在消费者的前面，带给客户一个别无选择、只能跟进的局面。从后台系统设备到终端的完整产品线，从高中低端路由器到接入设备的数据通信设备，从光纤光缆等光传输

12、产品到三种3G制式的商用系统 英特尔公司20多年来一直遵从“摩尔定律”，不断推出新的CPU，从8080、8086、286、386、486系列，到奔腾I、II、系列等等。使中国成为继法国、德国、英国之后世界上第四个拥有大型集装箱检查技术的国家，某些产品的性能已经走在了世界前列 三星电子从10年开始实施前所未有的创新战略，这些创新并非局限于核心技术的突破，而是来自对消费者需求的准确把握，以及对消费体验的高度关注。;.19企业运营企业运营1 战略采购2 分销及库存监控3 售后服务制造业的制造业的9个利润点个利润点客户及解决方案客户及解决方案1 市场定位及品牌2 整体解决方案3 客户体验产品和技术产品

13、和技术1 技术路线图2 产品创新平台3 专利和标准;.20公司公司认同比例认同比例原因原因产品产品运营运营客户客户Apple24.8%出色的产品设计和客户体验3M11.77强烈的创新文化和成功率Microsoft8.53持续的产品创新GE8.53管理创新，自我更新SONY5.94产品设计及媒体覆盖Dell5.62成本控制和供应链创新IBM5.29为客户提供全面解决方案Google5.18为复杂问题提供简单的答案P&G4.21理解客户，持续产品创新Nokia4.21快速的市场反应和产品设计来源： BCG 2005年对68个国家的940位高层管理者所做的调查；Business Week,

14、Aug 2005创新途径第一创新途径第二创新途径;.21公司公司认同比例认同比例原因原因产品产品运营运营客户客户Virgin4.00%品牌创新和延伸Samsung3.89把握客户脉搏和产业趋势，产品创新Wal-mart3.24供应链和物流创新Toyota3.02技术创新及持续的质量提升eBay2.92创新零售业务模式Intel2.70自我否定，业务模式创新Amazon2.70业务模式创新，客户体验IDEO2.16根据消费者体验，优化创新流程Starbucks2.05品牌创新，客户体验BMW1.73产品设计，网络营销，技术创新来源： BCG 2005年对68个国家的940位高层管理者所做的调查；Business Week, Aug 2005创新途径第一创新途径第二创新途径;.22来源： Business Week, Aug 2005混淆混淆研发与创新研发与创新混淆混淆营销与营销与客户研究客户研究混淆混淆外观设计外观设计与综合性设计与综合性设计混淆混淆技术与创新技术与创新混淆混淆跨边界思考跨边界思考与创新与创新;.23来源： Business Week, Aug 2005营造开放和营造开放和学习的文化学习的文化高层领导创新高层领导创新寻找更有创意寻找更有创意的经理