ERP软件的市场调查报告_调查报告.doc

1、ERP 软件的市场调查报告 _调查报告ERP 软件作为国内管理软件市场中的主要消费产品，上半年的销售规模已经达到了 5.98 亿人民币，成为 2002 年中国管理软件市场上最为明艳的一支花。2002 年中国管理软件市场保持着高速增长的势头， 在 2002 年上半年的市场销售量达到了38.1 亿人民币， 是近几年管理软件增长最为快速的一个阶段。 其中通用型管理软件的销售额 达到了 14.4亿人民币，占整体销售的 37.7。 ERP 软件作为国内管理软件市场中的主要消 费产品， 上半年的销售规模已经达到了 5.98 亿人民币， ERP成为 2002 年中国管理软件市场 上最为明艳的一支花。2002

2、 年管理软件市场的升温已经不仅仅局限于市场的表面，对于管理软件应用的需求促 使应用市场对管理软件的使用从理论上的探索， 转向实际的应用实施阶段。 但由于应用市场 需求的多样性和复杂性， 实施个性化管理软件的客户显著增加， 从整体销量来看， 定制型管 理软件依然占据了 60以上的市场份额。从目前市场状况分析： 国外软件提供商在高端市场占据了绝对的优势， 中国软件厂商还主 要是在中、 低端市场混战一团。 无论是厂商还是客户， 表现出强烈的应用需求都将促使这一 市场的热度会继续保持下去。2002 年中国管理软件市场的格局开始出现变化，尽管从整体品牌格局来看，新的竞争格 局并没有形成。 尽管一些品牌厂

3、商依然持续保持着比较稳固的市场态势， 决定未来市场变化 的苗头也已经开始出现， 管理软件市场并没有形成稳定的竞争格局， 原有品牌的努力以及转 型以及新品牌的进入都足以说明： 任何一个品牌想在当前的市场上称霸还为时尚早。 这是一 个全新的市场，以往所积累的产品经验以及市场优势并不能完全地影响和作用于现在和未 来。ERP 软件的品牌覆盖率国产 ERP软件的发展比较曲折。 以利玛为代表的传统的 ERP厂商，在 ERP市场上的表现 一直比较稳定。 这类软件企业在中国的发展时间较长， 具有一定的技术含量， 但有限的市场 比例还是说明了应用方和提供方存在的一些问题。 由于客户的应用意识在此前还没有被激发

4、出来，低层次的应用水准局限了这类产品的使用。 另一方面这类企业自身在产品持续开发以 及市场推广方面的薄弱， 也致使其发展的速度和发展的规模始终受到限制。 基础技术的应用 需要在实践中不断地创新和完善， 才能达到客户应用的个性化应用需求， 而资金的压力决定 了企业不可能过多地进行技术上的改进， 最终形成一种非良性循环拥有的客户越多， 企业 的生存压力越大。如何解决这些问题，是这类企业需要仔细思考和认真对待的。金蝶软件是最早提出向 ERP 软件转型的企业之一。截至 2001 年，由其提供的 ERP 软件 产品在一些行业应用比较广泛，另外，由于其购并的开思软件是中国最早提供 ERP 软件产 品的提供

5、商之一，其产品在制造行业具有广泛的应用基础。因此金蝶 ERP 产品的覆盖率要 高于其他品牌的 ERP 软件产品。但随着 ERP 市场上产品概念的普及，ERP 品牌。随着越来越多的企业进用友对 ERP 软件的前期推广尽管有所迟疑，但 2001 年大举进入 ERP 市场，再结合此前 的市场的优势，其在 ERP 软件市场的表现，显示出作为中国管理软件第一品牌的气势。到目前为止 ERP 软件市场上的竞争还显得比较平静， 应用范围的扩大，竞争品牌也不仅仅局限于当前的这些 入，未来的 ERP 市场格局必定会有更大的变化。ERP 软件的市场占有率2001 年 ERP 软件市场上的品牌不再局限于原有的那几家厂

6、商。除了财务软件厂商、纯粹 制造和销售 ERP 软件的中国软件提供商、以及国外软件提供商，在市场都表现出良好的增 长态势。 但以往 ERP市场由国外品牌独霸的状态在 2001 年开始被打破， 用友和金蝶凭借本 土企业的优势巩固在中、 低端市场的位置， 同时寻找机会涉及高端市场， 拓展更多的市场机 会。2001 年用友公司值得充分重视。作为在财务软件保持绝对优势的企业，其一进入 ERP 市 场，就表现出强劲的冲击力。 其庞大的财务软件应用群也时其转型的成功的重要因素， 原有 的产品客户对其升级产品的支持率超过了30%。同样处于转型阶段的金蝶公司在持续推进 ERP 软件产品以来，其增长势头明显加快

7、。除 加强自身产品的转型之外， 通过收购开思软件， 不仅丰富了其软件产品的功能， 同时也扩大 了其在制造行业的优势。另外金蝶的区域优势也有利于其在 ERP 软件的发展。由于 ERP 应 用目前还比较集中， 经济越发达的区域， 应用产品的程度也就越高， 对产品的需求相应复杂， 而金蝶公司的 ERP 软件在这些区域的品牌知名度以及品牌忠诚度都有显著的上升趋势。从 发展趋势来看： 2001 年是其起跳的准备阶段，在集聚了充分的实力之外， 2002 年金蝶对管 理软件市场一系列动作都显示出超越自身发展的趋势， 其未来发展对中国管理软件市场的格 局变化以及方向变化都有举足轻重的影响力。此外，一些逐渐转型

8、的财务软件企业在 ERP 市场也开始有所作为。 2001 年浪潮通软首先 提出“分行业 ERP”解决方案，直接将产品按行业差异划分提供。东软金算盘在2001 年下半年推出 ERP 软件产品也值得关注。东软集团强有力的行业运作能力有可能直接作用于金 算盘 ERP软件的销售， 2001 年东软金算盘一反先前低调保守的市场策略，已经表达出一种 对市场重新划分和抢夺的信息。2001 年随着 ERP 软件市场地活跃，软件提供商也不再局限于原有的一些厂商，针对某一 行业以及针对某一区域开始发展的 ERP 软件厂商也开始显现出市场竞争的实力。这类产品 通常具有鲜明的功能特色， 比较适于非制造型企业的生产流程

9、管理， 应用企业规模多为中小 型，但对产品的需求比较大。传统 ERP 软件在 2001 年的表现依然平稳。尽管因为 ERP 软件使用环境的扩展，其发展 有稳步的增长，但和其他类型产品的增长速度以及发展状况来看，还是略显迟缓。产品应用不充分： 截至到 2001年，ERP软件在中国的应用还不普及。 尤其是所谓 ERP 软 件的成熟期都显得过于乐观了。从当前的使用状况来看，使用 ERP 软件比较集中的行业是 制造行业。但由于应用意识和应用环境的因素， ERP 软件在制造行业的使用也不够充分， 应用产品的主要特征也是从部门应用开始，逐步根据业务需求完善整个系统。不成熟的应用习惯是 ERP 软件推广的障

10、碍： ERP 软件应用的最大问题是传统企业中应用 人员对信息设备的不熟悉和不了解，因此导致 ERP 软件使用的不充分。这是软件销售商在 产品销售过程中所必须面对的问题。目前中国企业的负责人即“一把手”对 ERP 软件的 购买具有决策权， 但对于如何使用产品和发挥出产品的功能作用则没有太多的考虑。 产品在 使用过程中， 局限于技术部门人员的操控， 但技术人员对业务不了解和业务部门对产品的应 用的不熟悉，都导致了 ERP 软件使用的不通畅。尽管厂商们热衷于提供各种各样的培训方 案和解决方案，但浮于表面的方案并不能很好地解决和改变客户在应用过程中的所出现的问题，因而整体效果并不明显。不成熟的应用习惯

11、是 ERP 软件推广的障碍： ERP 软件在中国的产品概念已经出现泛化的 趋势， 不仅仅集中在制造行业的中的生产、 库存等方面的管理， 一些非制造行业的企业以及 机构对涉及到企业经营管理的软件产品，都被划入ERP 软件的范畴内。与软件厂商在概念上做文章的不同是， 应用客户并不在意概念的差异， 看重的是产品解决问题的能力。 另外对 于 ERP 大而全的宣传客户持谨慎的使用态度，坚持采用核心部门入手，逐渐完善的方式。ERP 软件选择影响因素和财务管理软件不同，以 ERP 为代表的系统管理软件产品，影响用户选购的因为主要是 产品的适用性、 技术先进以及品牌形象好。 但这类产品的选择因素比例差距不大，

12、 不像以财 务软件为代表的针对部门业务提供的管理软件，影响购买的因素差异明显。对财务软件影响力明显的上级导向，在 ERP 软件市场中并没有太多的优势。这足以说明 实施 ERP 软件的复杂性，上级机构也不能根据某一产品的独特性而制定实施，因为以ERP为代表的这类产品只有根据企业的实际状况才能发挥效率。有 18% 的企业在选购实施 ERP 软件时首先考虑的是产品的适用性。 ERP 软件在大肆宣传 了一段时间，从“无所不能”到“没有效益”之后，最终回归到产品实施的本质，是否适用 于企业的业务和管理， 同时企业是否能承受实施软件系统时的资金、 技术水平、 产品应用等 现实层面。“技术先进”对产品的影响

13、力显而易见，有接近20%的企业第一考虑因素是这一类。但耐人寻味的是，管理理论以及管理模型的先进对企业选择产品的影响力却仅有 1 个百分点。 由此分析， 客观上用户对管理软件的理解还比较简单， 没有认识到管理软件实际上是一个系 统工程， 除了应用产品之外， 最为重要的是对管理方式的改变， 因而国内管理软件市场的离 成熟的市场还有相当的一段距离。品牌影响对 ERP 软件的选购具有同等的影响。尽管在数据上的选择表现为 13.8% ，但实 际上目前国内市场用户受品牌的影响远远大于这一数值。调查发现：品牌的覆盖力在 ERP软件市场表现明显， 这一应用特征对于一些传统转型企业而言应该是非常好的机会， 同时

14、对 于已经树立较好品牌形象的企业比较有利， 而对于一些不具备这些优势的企业， 却需要重新 考虑企业的推广策略。有超过 1/10 的用户认为重视客户需求的企业会获得好的市场业绩。这一点和 ERP 软件的 个性化定制不谋而合。 大部分企业认为存在的问题不具有共性， 如果完全按照通用的软件设 计实施，将解决不了企业存在的现实问题。因而了解用户的需求， 是对厂商的能力考验，但 只有通过这一考验，其产品的满意度才有可能提升。2002 年管理软件市场增长率以超过 35%。截至年底，市场销售总量超过 85 亿人民币。 ERP 软件依然是国内管理软件的核心产品，截至 2002 年底，其产品的销量应该接近整体管

15、理软 件产品的 1/2 ，达到 45%。研究说明：品牌覆盖率：指截止 2001 年各品牌用户数量占总用户数量的比例，即：品牌覆盖率= 品牌用户数量 /总用户数量市场占有率：指 2001 年度，各品牌销售额占市场总销售额的比例，即：市场占有率= 品牌销售额 /市场销售总额。错了。厚积方能薄发。我相信，在接下来的 日子里我能收获更多成长更多。 让这段在沙 盘的日子成为人生中绚烂的一笔。ERP沙盘实训心得、实训过程1. 组织准备工作组织准备工作是 ERP 沙盘模拟的首要环节。主要内容包括 分组和职能定位。我所在 B 组共 6 名成员，分别担任 CEO、营 销总监、生产总监、物流总监、财务总监和出纳等

16、主要角色。我 在小组中担任出纳工作。 我们将在未来模拟经营的五年中与其他 四组展开激烈竞争。2. 了解企业基本情况对企业经营者来说， 接手一个企业时， 需要对企业有一个基 本的了解，包括股东期望、企业目前的财务状况、市场占有率、 产品、生产设施、盈利能力等。在这个环节，我们最主要的任务 是学习使用和填写财务报表（资产负责表和利润表） 。3. 学习市场规则与企业运营规则企业在一个开放的市场环境中生存， 企业之间的竞争需要遵 循一定的规则。 综合市场竞争及企业运营所涉及的方面， 需要注 意八个主要问题， 即市场划分与市场准入； 销售会议与订单争取； 厂房购买、出售与租赁；生产线购买、转产与维修、出

17、售；产品 生产；原材料采购；产品研发与 ISO 认证；融资贷款与贴现。实 践是检验真理的唯一标准，初期我们对于规则的运用很不熟练， 随着模拟的推进逐渐上手。在本次模拟中， 我们因为不熟悉规则出过一些差错， 第一年 没有扩大生产线，导致以后的产能不足，无法接大订单。最重大 的失误就是五年的广告都没投好，直接导致投入与产出严重失 调。4. 起始年经营模拟ERP 沙盘模拟不是从创建企业开始， 而是接手一个已经开始 运营的企业。 根据从基本情况的描述中获得了企业运营的基本信 息，把报表中枯燥的数字活生生的再现到沙盘上， 让我们进一步 了解企业的情况， 适应规则， 为后续的模拟做好铺垫。 在初始年， 我

18、们的从期初手忙脚乱到期末独自应付， 深刻地感受到财务数据 与企业业务的直接相关性， 理解到财务数据是对企业运营情况的 总结和提炼，为以后 ”透过财务看经营 ”打好基础。5. 五年经营竞争模拟企业经营竞争模拟是 ERP 沙盘模拟的主体，经营伊始，老 师发布了市场预测资料， 对每个市场每个产品的总体需求量、 单 价、发展趋势做出预测。 在分析市场预测的基础上讨论企业的战 略和业务策略。总体来看， 在分析预测资料阶段， 我们就没有很好把握市场 发展趋势，对公司发展缺乏长远计划，影响新产品的开发，使得 公司没有系统性的发展起来。其次，投广告的严重失误。这两个 问题成为阻碍企业发展的最主要门槛。二、实训

19、收获与体会1. 换位思考与团队合作在五年的经营过程中，我们经历了初期组建、短暂磨合、逐 渐形成团队默契， 进入协助状态。 其中有各自为战导致的效率低 下、无效沟通引起的争论不休、 职责不清导致的秩序混乱等问题， 终于进行过角色互换之后， 体验到角色转变后考虑问题的出发点 的相应变化，也学会了换位思考，为更好的团队合作打下基础。 在企业经营这样一艘大船上， CEO 是舵手、 CFO 保驾护航、营 销总监瞄准市场、 生产总监开足马力 在这里，每个角色都要 以企业总体最优为出发点， 各司其职， 相互协作，才能赢得竞争， 实现目标。在组织的全体成员有共同愿景、 朝着共同的绩效目标、 遵守相应的工作规范

20、、 彼此信任和支持的氛围下， 企业更容易取 得成功。2. 树立共赢理念市场竞争是激烈的， 也是不可避免的， 但竞争并不意味着你 死我活。 寻求与竞争对手之间的双赢、 共赢才是企业发展的长久 之道。 这就要求企业知己知彼， 在市场分析和竞争对手分析上做 足文章，在竞争中寻求合作，企业才会有无限的发展机遇，市场 也会稳定积极的发展。3. 诚信诚信是一个企业立足之本，发展之源。诚信原则在 ERP 沙 盘模拟中体现为对 ”游戏规则 ”的遵守，如市场竞争规则、生产计 算规则、 生产设备购置以及转产等具体业务的处理。 不能盲目为 了交货人为加快生产， 虽然再最终的财务报表中体现不出来， 可 转回现实当中是

21、无论如何也办不到的。 模拟的意义在于了解一个 企业真实的运作情况， 是为将来真正走向工作岗位做功课， 如果 只是为了完成实训而实训就失去了模拟的意义。4. 职业定位与领导者气质每个个体因为拥有不同的个性而存在，这种个性在 ERP 沙 盘模拟中显露无遗。 不仅如此， 每个团队领导者的个性往往决定 企业的个性。在分组竞争中，有的小组大展拳脚，有点小组稳扎 稳打，还有的小组慌张忙乱， 这都与领导者的决策及个性有着很 强的关联。 在小组分工时， 个性和能力特点与胜任角色也有着很 大关系。但在现实工作中，很多人都不能因为”爱一行 ”才 ”干一行”更,多的情况是需要大家 ”干一行 ”就”爱一行 ”在.此次

22、模拟中， 由于专业影响，很大同学都想要做与营销有关的工作，殊不知， 转换做其他的工作，能丰富工作经历，与各部门沟通的同时，加 深对实训环节的了解。 体验企业多个工作流程， 也可以为将来的 营销工作奠定基础。5. 总体感悟在 ERP 沙盘模拟中，我们经历了一个从理论到实践再到理 论的上升过程， 把理论知识运用到模拟实践中， 在从自己的亲身 实践经历中总结出理论学习的盲点。每一次借助 ERP 沙盘推演 企业经营管理的过程， 都会基于现场的案例分析和数据分析为企 业做出诊断， 磨练商业决策敏感度， 提高决策能力及长期规划能 力。在经营公司的过程中， 我担任的是公司的出纳。 作为一名出 纳，或许我没有

23、具体对某个模块进行很深入的研究， 但是我要时 时刻刻了解公司每年的资金状况、生产能力、市场需求，只有在 充分的对各种环境的熟悉之后， 才能做出正确的现金预测， 确定 是否需要筹集资金。 在这个过程中， 我深切地感受到团队合作的 重要性， 只有大家一起很好地相互协调与合作， 才能使公司在长 远的未来有更好的发展。小组中每一个成员对这门课程的专注， 他们身上的热情， 使我们彼此之间不断的融合， 我们大家之间已 经建立了一种宝贵的情谊， 虽然是短短的十几节课， 但是我们却 实实在在的一起经历了 ”五年 ”的风雨。一起担忧，一起欢乐，一 起冥思苦想， 一起把公司从困境中带出来。 如果模拟实训继续下去的

24、话，我们一定要抓好广告上投入，争取市场老大，继续拓展 自己的生产能力，开拓开发其他市场和产品，严格预算，真正做 到纯盈利。ERP沙盘实训心得一学期紧张刺激的沙盘演练已经成为过去，在不知不觉中， 我们整个团队已经一起走过了 ”五年”的风风雨雨， 一起亲身体验 了沙盘的紧张与刺激。 此次沙盘演练使我们真正地感受到沙盘的 魅力所在。在这”五年 ”的风雨中，我们一起走过了第一年的混乱与迷 惘，第二年的失误和负利润，第三年的经营回升，第四年有一次 的濒临破产， 第五年的第二次盈利以及长贷还款所面临的资金低谷以及第五年的大丰收，生产经营逐渐走上轨道。“五年 ”的经营很快成为过去， 但是却给我们留下了一段美

25、好 的回忆。在这五年的经营过程中， 我们碰到了一个又一个的困难， 然而大家同心协力，一起坚持了过来。 ”五年 ”的经营有几点使我 感触颇深。一、实训过程1. 组织准备工作组织准备工作是 ERP 沙盘模拟的首要环节。主要内容包括 分组和职能定位。我所在 B 组共 6 名成员，分别担任 CEO、营 销总监、生产总监、物流总监、财务总监和出纳等主要角色。我 在小组中担任出纳工作。 我们将在未来模拟经营的五年中与其他 四组展开激烈竞争。2. 了解企业基本情况对企业经营者来说， 接手一个企业时， 需要对企业有一个基 本的了解，包括股东期望、企业目前的财务状况、市场占有率、 产品、生产设施、盈利能力等。在

26、这个环节，我们最主要的任务 是学习使用和填写财务报表（资产负责表和利润表） 。3. 学习市场规则与企业运营规则企业在一个开放的市场环境中生存， 企业之间的竞争需要遵 循一定的规则。 综合市场竞争及企业运营所涉及的方面， 需要注 意八个主要问题， 即市场划分与市场准入； 销售会议与订单争取； 厂房购买、出售与租赁；生产线购买、转产与维修、出售；产品 生产；原材料采购；产品研发与 ISO 认证；融资贷款与贴现。实 践是检验真理的唯一标准，初期我们对于规则的运用很不熟练， 随着模拟的推进逐渐上手。4. 起始年经营模拟ERP 沙盘模拟不是从创建企业开始， 而是接手一个已经开始 运营的企业。 根据从基本

27、情况的描述中获得了企业运营的基本信息，把报表中枯燥的数字活生生的再现到沙盘上， 让我们进一步 了解企业的情况， 适应规则， 为后续的模拟做好铺垫。 在初始年， 我们的从期初手忙脚乱到期末独自应付， 深刻地感受到财务数据 与企业业务的直接相关性， 理解到财务数据是对企业运营情况的 总结和提炼，为以后 ”透过财务看经营 ”打好基础。5. 五年经营竞争模拟企业经营竞争模拟是 ERP 沙盘模拟的主体，经营伊始，老 师发布了市场预测资料， 对每个市场每个产品的总体需求量、 单 价、发展趋势做出预测。 在分析市场预测的基础上讨论企业的战 略和业务策略。总体来看， 在分析预测资料阶段， 我们就没有很好把握市

28、场发展趋势，对公司发展缺乏长远计划，影响新产品的开发，使得 公司没有系统性的发展起来。其次，投广告的严重失误。这两个 问题成为阻碍企业发展的最主要门槛。二、实训收获与体会1. 换位思考与团队合作在五年的经营过程中，我们经历了初期组建、短暂磨合、逐 渐形成团队默契， 进入协助状态。 其中有各自为战导致的效率低 下、无效沟通引起的争论不休、 职责不清导致的秩序混乱等问题， 终于进行过角色互换之后， 体验到角色转变后考虑问题的出发点 的相应变化，也学会了换位思考，为更好的团队合作打下基础。 在企业经营这样一艘大船上， CEO 是舵手、 CFO 保驾护航、营销总监瞄准市场、 生产总监开足马力 在这里，

29、每个角色都要 以企业总体最优为出发点， 各司其职， 相互协作，才能赢得竞争， 实现目标。在组织的全体成员有共同愿景、 朝着共同的绩效目标、 遵守相应的工作规范、 彼此信任和支持的氛围下， 企业更容易取 得成功。2. 树立共赢理念市场竞争是激烈的， 也是不可避免的， 但竞争并不意味着你 死我活。 寻求与竞争对手之间的双赢、 共赢才是企业发展的长久 之道。 这就要求企业知己知彼， 在市场分析和竞争对手分析上做 足文章，在竞争中寻求合作，企业才会有无限的发展机遇，市场 也会稳定积极的发展。3. 诚信诚信是一个企业立足之本，发展之源。诚信原则在 ERP 沙 盘模拟中体现为对 ”游戏规则 ”的遵守，如市场竞争规则、生产计 算规则、 生产设备购置以及转产等具体业务的处理。 不能盲目为 了交货人为加快生产， 虽然再最终的财务报表中体现不出来， 可 转回现实当中是无论如何也办不到的。 模拟的意义在于了解一个 企业真实的运作情况， 是为将来真正走向工作岗位做功课， 如果 只是为了完成实训而实训就失去了模拟的意义。4. 职业定位与领导者气质每个个体因为拥有不同的个性而存在，这种个性在 ERP 沙 盘模拟中显露无遗。 不仅如此， 每个团队领导者的个性往往决定企业