客户声音与项目管理2ppt课件

1、客户声音分析与项目管理客户声音分析与项目管理厦门厦门TTETTE总经理室：赖炳和总经理室：赖炳和目录目录一一.客户声音分析客户声音分析二二.六西格玛项目管理六西格玛项目管理三三.项目界定项目界定何为客户声音(Voice of the constomer)客户声音VOC是用来描述客户需求以及他们对你的产品认识。?为什么客户声音非常关键?客户声音资料有助于组织确定提供什么样的产品和服务确定这些产品和服务的关键特征和规格确定对何处进行集中力量改进获取对客户满意度的基线测量以相对应地来测量改进情况确定客户满意度的关键驱动因素 Six Sigma 战战略略 : 识别识别客客户户重重视视的的 CTQ(Cr

2、itical To Quality:重要品重要品质质特性特性) ，并执并执行其改善的行其改善的Project 。提供者提供者 (酒店酒店)客户客户- 温温度适宜度适宜65-80的精品黑咖的精品黑咖啡啡- 员员工快速反工快速反应应机制机制-称称心的心的陈陈列列-优优雅的商雅的商务环务环境境- 温温度适宜的好咖度适宜的好咖啡啡- 迅速的服迅速的服务务 - 有醒目的有醒目的标识标识商商务务交流交流识别需求，缩小差异？识别需求，缩小差异？例例1) 酒店酒店客户的声音客户的声音例例2)家电企业家电企业- 商家商家 -完善的售后服完善的售后服务务- 实际实际 - 非常非常态态情情况况下的售后下的售后质质量

3、量有了售后的标准化流程为什么还不能满足客户需求呢？例例3)TTE-TTE-我们该提供什么我们该提供什么?- FORD - 客客户户需要是什需要是什么么?客户声音资料收集流程1.确定客户并决定需要了解什么 . 2.采集并分析被动系统资料,然后再利用主动方法填补空白3.分析数据生成用客户语言表达的需求表 . 4.将客户语言转化成关键质量特性5.确定关键质量特性规格结果客户和客户列表确定被动和主动资料来源确定客户需要的口头资料或数字资料定义关键质量特性(CTQ)的必要条件每一条质量关键质量特性(CTQ)的规格客声之声计划综述:项目工作表客户声音计划特征列出合使用产品和服务的主要客户,并记录与你项目有

4、关的潜在客户群体。确定包括所有相关的内部或外部人员比如中间客户，例如后勤供应者等等。）思考需要从这些客户中了解什么搜集各种有关客户需求资料的来源。逐一进行总结，确定与那些客户联系，什么时间及怎样联系。对客户问题的反应:确定级别处置产品问题客户环境人方法输入丈量机器流程流程储备的产品产品输出产品输出产品问题如何生产对策级别级别1:确定产品确定产品级别级别2:解决流程解决流程级别级别3:解决系统解决系统确定级别实例例如:手把表面腐蚀问题级别1确定手把是否存在腐蚀问题a)客户现场的产品b)在库存的产品怎么办?更换损坏的零件级别2解决处理可腐蚀材料的流程。a)在库存的b)在供应商处怎么办？使用无触处理

5、级别3系统地解决对产生此类问题的系统进行改进怎么办？分析设计，检查可能出现的腐蚀问题将客户的声音转换成客户的需求(CTQ = 关键质量特性)客户的声音客户的声音客户的需求客户的需求需要需要我想要我想要CTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQ为什么要创建关键质量特性树呢？将广大客户要求转换具体的关键质量特性CTQ要求帮助团队从概念到详细规格确保需求的各个方面都记录下来快速响应或交快速响应或交付付及时的交付时间及时的交付时间从货物出库到顾客签收的时间(小时)6 产品产品/服务特性服务特性(项目的项目的Y-输出变量输出变量)48 小时小时最多最多60小时小时qCTQ是将顾客对产品或服务的需求量化的

6、结果 qCTQ是对产品或服务的关键需求 qCTQ是顾客用于判断产品或服务的质量48小时响应或小时响应或付付项目计划制定切实可行的计划是实现项目目标的重要保证切实可行的计划是实现项目目标的重要保证1.1.任务分解任务分解work breakdown structure,WBS work breakdown structure,WBS ）WBS(编号)任务名称工作内容输入输出标准责任人1A市场占有率与业务座谈市场占有多少?10%得到真实的数据张三2345任务分解表任务分解表2.2.估算任务时间并确定任务之间的关系估算任务时间并确定任务之间的关系3.3.项目工作计划项目工作计划项目名称项目组长项目里

7、程碑项目团队成员目标完成日期实际完成日期DMAICE=(O+4M+P)/6E=(O+4M+P)/6式中式中,E,E为时间估算结果为时间估算结果;O;O为乐观估计时间为乐观估计时间;M;M为正常估算为正常估算时间时间;P;P为悲观估计时间为悲观估计时间. .项目工作计划表项目工作计划表六西格玛项目计划甘特图六西格玛项目计划甘特图D阶段7月21-26日任务212223242526评价任务书和确定项目确定客户需求(CTQ)确认过程(KPOV)界定劣质成本(COPQ)估算SIGMA水平,评价现有数据完成界定阶段,着手M计划甘特图甘特图4.4.确定重要确定重要“利益相关方利益相关方”,”,让他们对西格玛

8、项目的正让他们对西格玛项目的正确认识并提供有效支持是非常重要的确认识并提供有效支持是非常重要的与项目密切关系的包括与项目密切关系的包括: :被项目结果影响的部门或人被项目结果影响的部门或人影响项目结果的部门或人影响项目结果的部门或人有决定权的人有决定权的人提供资源的部门或人提供资源的部门或人被采纳意见的专家被采纳意见的专家相互关联的包括相互关联的包括有规律为项目提供数据有规律为项目提供数据/ /信息的部门或人信息的部门或人引起团队重视的部门或人引起团队重视的部门或人编写项目计划书编写样本要求编写样本要求项目组长与业务负责人作成项目特许书项目组长与业务负责人作成项目特许书六西格玛项目控制1.1.

9、项目控制原则项目控制原则: :项目控制就是监控项目计划实施的过程项目控制就是监控项目计划实施的过程项目标准实际测量找出差距问题解决2.2.项目控制的工具和方法项目控制的工具和方法项目柔性分析项目柔性分析( (可调整分析可调整分析) )项目不具有柔性中等柔性柔性最大项目名称项目实施时间项目工作范围项目所需资源风险管理计划风险管理计划风险识别风险识别风险评估风险评估预防计划预防计划风险评估矩阵风险评估矩阵序号风险定义严重度频度探测度总体威胁1生产过程出现质量问题HHMH2市场变化大，定单量不稳定、不均衡HHMH3别的部门不配合HHMM4主管、组长有思想压力，不愿意将员工调走MHMM5物料、工艺变化

10、快，异常情况多MHMM6事业部估计的产品结构不准HHLH7有质量隐患HHLH说明:H代表高; M代表中等; L代表低重点重点:对于总威胁中等及总体威胁大的要制定风险预防计划对于总威胁中等及总体威胁大的要制定风险预防计划预防计划预防计划风险预防措施应急措施临界信号责任人1.生产过程出现质量问题做好过程质量控制，减少人为操作不良，并且由IQC、采购对供应商加强管理品管对生产问题快速反映，及时给出处理措施过程质量报告黄茂初2.市场变化大，定单量不稳定、不均衡3.别的部门不配合4.主管、组长有思想压力，不愿意将员工调走5.物料、工艺变化快，异常情况多6.事业部估计的产品结构不准7.有质量隐患建立项目阶

11、段或里程碑汇报制定建立项目阶段或里程碑汇报制定, ,定期的报告会定期的报告会矩阵图矩阵图Matrix Chart Matrix Chart ）矩阵图示例Weight输出变量 抗张 强度外表 质量直径浇铸 /扭矩总体 权数9955速度151164温度9951192压力1911100钢型5995196送料151164润滑剂1559124导线151164输入 变量流程 变量PDPC(process decision program chart)法是指在制订达到预期目标的计划时，应事先预测过程中可能发生的各种情况和结果，采取相应的预防和纠正措施，提出适应各种情况和结果的可能实施方案，以达到最终状态理想

12、状态或不理想状态的一种动态管理程序方法。PDPC主要用途（1制订方针目标实施计划。（2制订新产品开发设计的实施计划。（3预测系统的重大事故并制订防范措施。（4提出选择处理质量纠纷的方案。（5制订生产过程中防止发生质量问题的措施。PDPCPDPC图图PDPC ChartPDPC Chart）A1A2A3B1ApBqB2C1C2C3D1CrDsD2A0Z图图1A0A1A2BnA6A3BpApA5A7B2A4B1初始状态最终状态可能发生的概率P1P2PpPp(B1, B2 , Bp, ,Bn 为互不相容事件)图图2图1表达的是从不良状态A0到实现理想状态Z的PDPC图2防止重大事故发生的PDPC法箭

13、头图箭头图Arrow Diagram or Network ChartArrow Diagram or Network Chart）箭头图箭头图Arrow Diagram or Network ChartArrow Diagram or Network Chart）1 5 10 15 20 25天）界定阶段是六西格玛项目DMAIC的第一步，明确定义一些问题：我们在正做什么？为什么要解决这个问题？客户是谁？客户的需求是什么？原来的现状是如何？所花费的成本是多少？实施改进的收益是什么？界定定义界定定义DefineDefine满足客户需求的关键要求就是关键质量特性critical to qualit

14、y CTQ）确认客户要求和确定过程确认客户要求和确定过程1.输出和过程要求过程要求1N输出要求过程典型要求输出典型要求倒车雷达主机性能：2.客户需求陈述客户声音输出要求过程要求例：交货要快接到订单的3天内交货完成3天内交货的承诺期限例：M机械手启动快束在0.2秒内启动动力装置设计及安装要满足信号传递要求例：手把的手感要柔和表面镀0.5mm的橡胶涂层橡胶涂层镀0.5mm3.需求分析排序和确定关键质量特性SIPOCSIPOC分析和图表分析和图表1.SIPOC分析供应商输入/需求过程输出/需求客户SIPOC分析工作表关键过程变量确定关键过程变量确定Y=f(Xs)因素变量数百分率%累计百分率%A353

15、5%35%B2323%58%C1717%75%D1515%90%E55%95%F44%99%G11%100%合计100100%100%更新和完善项目特许任务书更新和完善项目特许任务书1.经营情况：在选择项目时，黑带和倡导者们首先要回答一个问题，为什么要实这个六西格玛项目，须在特许任务书中明确说明经营情况六西格玛管理方法业务变革全企业行动，改变关键业务流程或产品战略改进集中在一两个高度优先的关键业务流程或产品问题解决至力于几个关问题的解决经营情况分析表2.问题、机会和目标的陈述问题和机会陈述陈述准则：详细可观察可测量可控的本卷须知：陈述问题观点时，不应强调造成缺陷的原因不应提出一个改进方案陈述问

16、题时，不要确定问题的过失和责任，更不应加以责备不要将几个问题集中在一个问题陈述，以便分清问题责难责难原因原因对策对策目标的陈述目标层次经营情况目标陈述业务变革战略改进问题解决目标度量：主要为缺陷率、周期时间、费用成本三种类型。六西格玛目标3. 项目范围、约束和假定项目范围项目团队要对项目范围有一个清楚的定义，项目团队须认真回答以下问题此项目让企业付出多少代价？如何确保产品服务质量？如何确定操作结果？过程的缺点是什么？我们的改进目标是什么？我们将做多少改进？约束和假定项目团队要质量水平进行分析，选择项目类型，如水平超过4.8个西格玛，可以定义为DFSS项目。项目团队须回答以下问题项目计划能够接受

17、多少时间，什么时间是最后期限？团队每周有多少时间投入项目计划中？项目的费用如何使用？团队项目的吸引力？设施设备能否满足需求？4. 团队的使命和任务团队使命团队任务任务与目标是不同的概念，任务是达成最终目的所进行的行动5. 预期的项目计划6. 确定重要的利益相关方利益相关方项目关系相互关系被结果影响的部门或人能够影响结果的部门和人有用的专家意见提供资源的部门和人有决定权的人有规律提供数据的部门或人引起团队重视的部门或人需要提供信息其他描述生产部业务部质量部生产总监确定项目度量指标确定项目度量指标1.建立可测量的度量指标2.测算过程目前基线的西格玛水平3.分析和确定劣质成本测算过程目前基线的西格玛水平测算过程目前基线的西格玛水平关键定义：单位、缺陷、缺陷机会界定缺陷机会的要点西格玛水平计算分析和确定劣质成本分析和确定劣质成本Q-Cost(品品质费