员工绩效管理手册-电商类2

1、员工绩效管理手册 -电商类 2 治理者用）人力资源部目录 关于本治理手册 4 绩效治理体系概述 0 什么是绩效治理 0 绩效治理的目的 0 绩效治理体系的适用范畴 0 绩效治理体系中的要紧角色及责任 0 绩效治理流程 3 绩效治理流程中各要紧角色的责任 4 绩效治理流程操作指南 12 绩效治理体系如何运行 9 绩效目标与打算 10 绩效目标与打算的定义 10 绩效目标与打算操作流程图解 10 绩效目标设定与分解应遵循的原则 12 绩效目标设定与分解的要紧步骤 14 绩效辅导与沟通 18 绩效辅导与沟通的定义 18 绩效辅导与沟通的目的 19 绩效辅导与沟通应遵循的原则 19 绩效辅导与沟通的形

2、式 20 什么时候需要进行绩效面谈 20 绩效面谈前上级治理者和职员应该做哪些预备工作 绩效面谈的七个要紧步骤 21 绩效面谈的要紧技巧 22 绩效面谈中应注意的咨询题 22 绩效辅导与沟通的操作方法与技巧 23 上级治理者关于不同类型职员如何进行绩效辅导 25专门情形的处理方式 26绩效考核与反馈 27绩效考核与反馈的定义 27 上级治理者和职员应该如何预备年终考核 28 绩效考核与反馈流程 28 绩效考核的依据 30 绩效考核的方式 30 绩效考核的方法 30 考核结果的确定 31如何给下属写评判总结 32 绩效考核反馈面谈 33 考核申诉 35 绩效奖励与改进 36 绩效奖励与改进的定义

3、 36 绩效考核结果在人力资源治理中的运用 36 绩效奖励的形式 40绩效改进打算 40 制定绩效改进打算的步骤 40 绩效改进打算应包括的内容 41 如何对低绩效职员进行治理 41 处理职员低绩效咨询题的步骤 42 绩效治理过程中有关表格的填写 43 本公司高级治理人员绩效目标承诺与考核评判表 43 本公司团队主管（含）以下人员绩效目标承诺与考核评判表 本公司职员能力进展打算与考核评判表 44 本公司职员绩效辅导与沟通情形登记表 44 本公司职员绩效考核与反馈表 44考核申述表 44关于本治理手册本手册阐述了绩效治理各个环节的核心工作，旨在为本公司的各级治 理者和人力资源部门的专业人员，提供

4、绩效治理的专业辅导和技术支持。绩效治理体系概述什么是绩效治理 绩效治理是本公司鼓舞约束机制的重要组成部分，是将全行整体绩效、 团队绩效与职员个人绩效有机结合的科学治理方法，是包括绩效目标与打 算、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节的环环相扣、有机结合 的治理循环。绩效治理的目的 建立健全目标治理机制，确保全行、部门、团队和职员个人的绩效目 标相一致，促进职员个人绩效和全行整体绩效的共同进步，推动本公司各 项事业全面、和谐、健康、可连续进展。提升各级治理者的治理意识和治理能力，促进各级治理者对职员的辅 导、沟通、鼓舞和关心，努力制造主动向上、有效沟通、相互协作、充满 凝聚力和向心力的绩效治

5、理文化。客观评判职员绩效目标和能力进展目标完成情形，促进职员绩效水平 和胜任能力的提升，培养、开发、储备适应本公司进展要求的核心人才。绩效治理体系的适用范畴 本公司全体在岗职员 绩效治理体系中的要紧角色及责任高级治理人员? 绩效治理工作的发起者、组织者和宣传者? 制定、传达、讲明、宣传全行进展战略、经营目标、绩效标准及所 遵循的价值观? 倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围? 自上而下推行绩效承诺制? 领先垂范，参与绩效治理，同意绩效考核? 为实现绩效目标提供必要的资源保证各级治理者? 实施绩效治理的主体， 职员绩效的合作伙伴， 其治理责任贯穿于绩 效治理全过程? 年初同职员进行一对一的面谈

6、， 讨论、制定绩效目标和能力进展目 标? 提供连续（至少每季度一次）的绩效辅导与沟通? 年末进行公平的绩效考核、能力评判，并进行充分的面谈反馈? 公平运用考核结果（奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整、培养 开发、监督改进、强制退出等）? 关心职员制定绩效改进和能力提升打算，并跟踪检查辅导职员? 绩效治理的最终参与者，个人绩效的自本治理者? 主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈? 主动参与制定能力进展目标和职业进展打算? 总结时期性绩效，探究提升绩效的方法，提出所需支持和关心? 保留绩效信息，同上级主管进行交流? 对自己时期性或一年的表现进行自评， 主动参与考核， 并要求反馈?

7、有权就考核结果进行申诉，要求调查并反馈结论? 主动参与制订绩效改进和能力提升打算人力资源部? 绩效治理专业辅导和技术支持的提供者， 各级治理者和宽敞职员的 合作伙伴? 制订绩效治理制度方法、 工作指引和差不多原则， 建立绩效治理的 框架体系，爱护绩效治理体系的有效运行? 对绩效治理过程进行指导、 和谐、监督和操纵， 为各级治理者和职 员提供各个环节的专业辅导和技术支持? 组织开展绩效治理培训? 关心职员深入明白得和实践绩效治理理念? 关心各级治理者把握绩效治理方法与技术? 使绩效治理体系与其他人力资源治理体系和谐一致， 建立系统化的 鼓舞约束机制绩效治理流程第一步第二步 第三步 第四步第五步第

8、六步第七步第八步第九步人力资源部跟踪全过程并提供专业支持和技术服务上级治理者与职员围绕本年度的绩效 目标和能力进展目标进行 “一对一” 面 谈按照 “一对一” 面谈结果， 修改确定职 员年度绩效目标和能力进展目标， 双方 达成共识并签署承诺表上级治理者定期（至少每季度一次） 、 不定期地对职员进行辅导与沟通， 并做 好书面记录年底， 人力资源部发出 关于进行年度 绩效考核工作的通知上级治理者与职员进行年度绩效考核与反馈考核评判结果的运用与有关材料的归档导指与馈反的续持续绩效治理流程中各要紧角色的责任第一步： 总行治理层、各部门、境内一级分行、各海外机构制定并传 达下一年度的绩效目标和工作重点总

9、行高级治理层 、总行部门总经理、境内一级分行行长、海外机构总 经理召开年度工作会议，制定全行年度绩效目标，确定总行各部门、境内 分行及海外机构的绩效目标和年度工作重点通过适当方式向所有职员传达全行年度绩效目标与打算及总行各部 门、境内一级分行和海外机构的年度工作重点各分支机构机构负责人 制定本机构年度绩效目标和工作重点 向所有职员传达本机构年度绩效目标和工作重点 第二步： 人力资源部发出关于制定年度绩效目标与打算的通知 人力资源部讲明具体时限要求讲明绩效目标设定与分解工作安排 讲明具体的要求及其他有关事宜 第三步： 上级治理者与职员围绕本年度绩效目标和能力进展目标进行 “一对一”面谈上级治理者

10、 按照本机构年度经营目标、重点工作任务、职员所在职位关键职责及 关键绩效指标库，为其制定 5-10 个绩效目标；结合全行核心能力、职员所 在职位关键胜任能力要求及职员职业进展规划， 为其设定 2-3 个能力进展目 标。围绕年度绩效目标和能力进展目标与职员进行“一对一”面谈。职员按照所在职位关键职责、关键绩效指标库及年度重点工作任务，主动 做出绩效承诺；结合全行核心能力、所在职位关键胜任能力要求及自身职 业进展规划，提出个人能力进展目标打算。围绕年度绩效目标和能力进展目标与上级治理者进行“一对一”面谈。 第四步：按照“一对一”面谈结果，修改并确定职员年度绩效目标和 能力进展目标，双方达成共识并签

11、署承诺表上级治理者 按照“一对一”面谈结果，对职员绩效目标和能力进展目标进行修改。 在充分沟通、达成共识的基础上，与职员签订年度绩效目标承诺与 考核评判表和能力进展目标打算与考核评判表 。职员确认绩效目标和能力进展目标修改事项。 在与上级治理者进行充分沟通、达成共识的基础上，签订年度绩效 目标承诺与考核评判表和能力进展目标打算与考核评判表 。第五步：上级治理者定期（至少每季度一次） 、不定期地对职员进行绩 效辅导与沟通，并做好书面记录上级治理者对职员绩效目标和能力进展目标进展情形及时记录 定期（至少每季度一次）与职员进行“一对一”的绩效辅导与沟通 针对职员绩效目标和能力进展目标进展情形，适时进

12、行辅导与沟通， 及时给予指导、关心和鼓舞关心职员明确在绩效目标和能力进展目标实施过程中取得的成绩、存 在的不足和需要解决的咨询题，共同制定下一步改进打算制定进一步跟踪检查打算职员与上级治理者进行讨论，明确存在的咨询题 与上级治理者充分沟通，共同制定相应的行动打算第六步：年底，人力资源部发出关于进行年度绩效考核工作的通知 人力资源部讲明具体时限要求讲明绩效考核工作安排 讲明具体的要求及其他有关事宜 第七步：上级治理者与职员做好年度绩效考核工作的各项预备 上级治理者 回忆职员绩效表现，对涉及职员绩效目标和能力进展目标完成情形的 信息进行收集、汇总和整理依据绩效辅导与沟通记录、工作记录及有关绩效信息

13、，对职员绩效目 标完成情形进行初步评分，对职员能力进展情形进行初步评判做好考核实施打算，预备好面谈资料，包括绩效信息、工作记录、绩 效目标承诺表、能力进展目标承诺表等有关资料选择适当的考核时刻和适宜的考核地点职员 对自己过去一年绩效目标的完成情形进行回忆、总结，预备好有关的 绩效记录和绩效证明；对自己能力进展情形做出客观评判，正视自己的优缺点及有待提升的 能力；初步制定绩效改进和能力提升打算； 预备好要向上级治理者咨询的有关咨询题及需要解决的困难。 第八步：上级治理者与职员进行年对绩效考核与反馈 上级治理者 回忆、总结和评判职员每项绩效目标和能力进展目标的实现情形 听取职员对绩效目标完成情形和

14、能力进展情形的自本评判 以职员绩效目标承诺与考核评判表 、能力进展打算与考核评判表 为考核评判依据，兼顾年度新增重点工作任务和职位关键胜任能力要求， 对职员的绩效考核和能力进展评判结果提出初步建议，报上一级领导核准；职员年度绩效考核和能力评判结果确定后，与职员及时进行面谈反馈， 共同制定绩效改进和能力提升打算职员 以绩效目标承诺与考核评判表和年度新增重点工作任务为依据， 对自己绩效目标完成情形进行自本评判；以能力进展打算与考核评判表和职位关键胜任能力要求为依据， 对自己能力进展目标完成情形进行自本评判；与上级治理者讨论制定下一年度绩效改进和能力提升打算。 第九步：考核评判结果的运用与有关材料的

15、归档上级治理者保留一份职员绩效考核和能力评判结果； 向人力资源部门提交职员绩效考核和能力评判结果，提出职员考核评 判结果的运用及培养开发建议。职员 保留一份本年度的绩效考核和能力评判结果。人力资源部 审核职员绩效考核和能力评判结果； 和谐解决职员申诉等有关咨询题； 合理运用绩效考核和能力评判结果，将其作为职员职位调整、人岗匹 配度调整、岗位交流、外派工作、培养开发、职业生涯规划、监督改进、 强制退出的重要参考；其中：绩效考核结果作为职员个人绩效奖金发放的 重要依据；汇总分析阻碍职员绩效和能力进展的有关因素，拟定支持性打算； 向治理层提出组织改进建议； 做好职员绩效考核和能力评判有关资料的归档工

16、作。绩效治理流程操作指南绩效治理体系如何运行？ 在本公司，绩效治理是一个循环反复运行的治理系统，要紧包括四个 要紧环节：绩效目标与打算、级效辅导与沟通、绩效考核与反馈、绩效奖 励与改进。本公司绩效治理体系如下图所示：绩效目标与打算绩效目标与打算的定义 绩效目标与打确实是绩效治理循环的动身点，是上级治理者与职员就 其下一年度的个人绩效目标和能力进展目标及其衡量标准达成的为期十二 个月的协议。每年年初，双方在充分沟通并达成共识的基础上，共同制定 职员的绩效目标与能力进展打算， 签订绩效目标承诺与考核评判表 、能 力进展目标打算与考核评判表 。本公司的每一位职员都应制定以下两种目标：绩效目标：反应本

17、岗位职责最重要最关键的部分，或部门以及团队目 标中最关键、最具阻碍力的 5-10 个全年需要努力的工作目标，职员个人绩 效目标要紧通过关键绩效指标体现，关键绩效指标是用来衡量某一职位工 作人职员作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成成效的最直截了当的 衡量方式，绩效目标应具有一定的挑战性以利于职员的进展。能力进展目标：职员能力进展目标应紧密联系全行核心能力目标和职 位胜任能力模型，体现支持、关心职员实现个人绩效目标或满足个人进展 需要的知识、技能或能力，通常为 2-3 个，一样不超过 5 个。绩效目标与打算操作流程图解步骤 3程序步骤 1步骤 2步骤 4上级治理者与下属进行 “一对一”面谈结果

18、?各级治理者向职员传达全行的战略目标、 部门/ 分行的经营目标以及团队的绩效目 标及衡量标准?职员按照层层分解下来的全行战略目标 和核心能力，制定个人绩效目标和能力进 展目标，交上级治理者审核?上级治理者与职员进行“一对一”面谈， 讨论年度绩效目标和能力进展目标， 充分 沟通、达成共识?上级治理者与职员签订 绩效目标承诺与 考核评判表 、能力进展打算与考核评 判表，一式两份，双方各留存一份。步骤 1：召开年度打算会 各级治理者在年初左右组织召开年度打算会，向职员传达全行的战略 目标、部门 /分行的经营目标以及团队的绩效目标及衡量标准，关心职员了 解本年度的工作方向；各级治理者关心职员将个人目标

19、与部门、团队目标联系起来，引导职 员如何遵循“ SM 本 RT”原则选取关键绩效指标；让职员了解其负责的工作达到什么样的程度才能保证部门、团队的工 作目标完成；沟通关键的衡量指标； 讨论并明确有哪些因素是跨部门、跨职能交叉和互相阻碍的领域； 内、外部客户最关怀的咨询题，如服务质量、服务效率等； 检查职员对团队、部门和全行目标的明白得程度。步骤 2：各级治理者辅导职员初步制定个人关键绩效指标和能力进展目 标在各级治理者向职员沟通并讲明部门 /团队目标的基础上，职员初步制 定 5-10 个年度关键绩效指标和 2-3 个能力进展目标， 报上级治理者审核。步骤 3：上级治理者与职员进行一对一面谈 上级

20、治理者按照工作目标和工作重点对职员拟定的年度绩效目标进行 调整，如果双方对目标显现严峻分歧，原则上以上级治理者的意见为主。 面谈时需要重点考虑如下咨询题：目标是否清晰？ 衡量指标是否合理？ 设定的目标是否太容易了，依旧需要付出一些努力？ 权重是否反映了每个目标的相对重要性？ 各指标是否能够充分支持上一级职位的相应绩效目标的实现？ 能力进展目标是否体现职位的关键胜任能力要求？能力进展目标是否与职员的职业生涯进展相一致？在双方对关键绩效指标和能力进展达成共识后，双方应协商制定详细 的绩效打算，其内容应包括：绩效目标、能力进展目标的实现方式和行动打算； 实现目标所需的培训和开发项目； 实现目标所需的

21、资源保证（财务、人力、技术等） ； 实现目标过程中可能存在的障碍及解决方案； 实现目标的时刻打算。步骤 4：个人目标的确定和归档上级治理者和职员在共同签订绩效目标承诺与考核评判表和能 力进展目标打算与考核评判表后，双方留存复印件，正本归档储存。其 中：部门内设团队主管及以上职位人员的上述表格应报人力资源部门备案绩效目标设定与分解应遵循的原则自上而下，层层分解绩效目标的分解过程是本公司长期愿景和战略目标自上而下传达的过 程，依据本公司年度战略目标和重点工作任务，将全行“平稳计分卡”自 上而下地分解至总行各部门、境内各一级分行和各海外机构，各分支机构 应依据上一级组织年度绩效目标和重点工作任务确定

22、本级组织的绩效目标 和重点工作任务，并依据此原则分解至每一位职员。自上而下层层分解中行总体目标境内分行 /海外机 构/总行部门目标下一层机构目标自下而上层层支重在沟通，强调承诺 绩效目标的分解应该是双向的，而不是单纯的治理者对下属工作的部 署，双方应该就职员的以后绩效期望通过沟通达成共识，在此基础上，由 职员对自己的绩效目标进行承诺，为以后的辅导、沟通及考核评判奠定坚 实的基础。充分体现职位的核心职责 绩效目标设定与分解过程中，不是把所有的工作任务和职责全部简单 排列，而应体现本职位职责中最关键的、对实现组织目标具有重要驱动因 素的职责，即核心职责。回忆检查，确保关联性 绩效目标设定以后，应回

23、忆检查，保证上一级的绩效目标在下属的绩 效目标中得到了合理的承担或进一步分解，保证全行整体进展战略目标和 业务打算的实现。遵循“ SM本 RT”的原则 绩效目标承诺表中制定的所有目标必须遵循 “聪慧的 (SM 本 RT)”原则， 也确实是讲每一个目标差不多上：具体( Specific ) 需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何观看到的结果？ 可衡 量 (Me 本 sur 本 如何明白自己是否实现了目标？实现程度？ble )可实现 ( 本 chiev 本 ble )有关( Relev 本 nt )是否与部门目标和个人的要紧职责有关？有时限 ( Time-B 本 sed)实现日期是什么？如何在

24、实施过程中对进展进行追踪？是否需要付出努力才能够实现？能否得到相应的资源和支持？目标值应具有挑战性所有的目标都应有一定的挑战性，也确实是讲要想实现目标，职员应尽其所能。如果目标定得太低，对银行的资源是一种白费，即使实现，职员也无法从中获得成就感。如果目标定得太高，职员会感到沮丧和无望， 他们对银行的敬业和奉献热情会减少；因此制定目标时把握合适的“挑战” 程度是专门重要的，合适的“挑战”程度是企业成功和每个职员个人能力 的最佳结合点。绩效目标设定与分解的要紧步骤 第一步：选取关键绩效指标 选取关键绩效指标的步骤1、依据全行进展战略、年度经营目标和工作重点，借鉴平稳计分卡理 念，确定境内各一级分行

25、行长、海外机构和总行部门的年度绩效目标（即 平稳计分卡）；2、依据各机构组织架构图、职位结构图和职位讲明书，将各机构要紧 负责人的绩效目标层层分解到所有职位及职员个人，并选取最能阻碍上述 目标的关键驱动因素作为关键绩效指标；3、如上级职位的关键绩效指标不适合直截了当分解到下级职位，应按 照其逻辑关系推导出直截了当驱动因素，并以此确定直截了当下级职位的 关键绩效指标。选取关键绩效指标的差不多要求1、原则上依据职位讲明书，从各序列职位关键绩效指标库中选取；2、关键绩效指标仅衡量各职位对本行进展战略和经营目标的实现有阻 碍的关键绩效领域，而非所有工作内容；3、关键绩效指标应衡量职员能够直截了当操纵和

26、阻碍的关键绩效领 域；4、各职位关键绩效指标通常为 5-6 个，一样不超过 10 个；5、不同的关键绩效指标应反映不同的工作内容，幸免重复。设定职员能力进展目标的要紧步骤1、依据全行核心能力目标，确定各序列职位胜任能力模型；2、通过专业测评或绩效表现回忆了解职员能力素养现状；3、查找职员能力素养与职位胜任能力之间的要紧差距；4、确定职员需要提升的要紧能力；5、制订职员能力改善与提升打算。职员能力进展目标设定的差不多要求1、符合全行核心能力进展要求；2、体现支持、关心职员实现个人绩效目标所需要的素养和能力；3、体现满足职员个人职业进展需要的知识、技能或能力；4、职员能力进展目标通常为 2-3 个

27、，一样不超过 5个。 第二步：确定关键绩效指标的衡量标准、目标值及权重 设定关键绩效指标目标值应考虑的要紧因素1、金融监管机构的监管要求；2、国内、国际同业指标及行业标准；3、与历史数据的比较，参考本年度的市场进展情形；4、确保能支撑上一级职位关键绩效指标的目标值的实现；5、应考虑不同产品及区域经济进展情形的差不；6、数据能够猎取；8、目标值应具有一定的挑战性。目标值或评判标准的确定1、定量指标：涉及全行及各业务条线的重要经营目标，可自上而下， 按照加总的方法分解推算出各职位关键绩效指标的目标值，其衡量方式可 采纳实际完成额、打算完成率等形式。（1）明显超出绩效目标（ 120 分）2）超出绩效

28、目标（ 110 分）3）完成绩效目标（ 100 分）4）绩效需要改进（ 80 分）5）离绩效目标有专门大差距（ 060 分）设定关键绩效指标权重应考虑的要紧因素1、应考虑职位性质、核心职责及要紧工作特点；2、该项关键绩效指标对重要程度， 即在实现各项工作任务中的关键性；3、职员个人对该项关键绩效指标的直截了当阻碍力和操纵力。权重设定原则1、一样情形下，单项指标的权重应为 5%的整倍数；每项指标的权重 不应小于 5%，否则对综合绩效的阻碍太柔弱；也不应高于 30%，否则会显 现目标失衡；2、各指标权重之和为 100%。不同职位序列关键绩效指标的权重，应结合职位的类不和层次确定1、关于客户关系、交

29、易等有明确业务量的职位，应以业务量完成情形 或具体财务指标作为要紧考核指标， 上述指标的权重原则上应大于或等于 7 0%；2、关于运营、风险治理、财会、稽核监察、法律合规、人力资源、行 政文秘等职位，应兼顾工作量和流程改进、服务对象评判、内部协作、学 习创新等过程性指标，并按照实际与业务指标挂钩，其中，过程性指标的 权重原则上应大于或等于 70%；3、关于信息科技、 产品、规划研究等职位 ,可通过项目治理方式确定有 关的工作质量和数量标准；4、关于有客户服务职能的职位，在考核任务量的同时，要有与客户服 务质量有关的指标。第三步：绩效目标检验 绩效目标检验是通过检查绩效目标之间的关联性来验证关键

30、绩效指标 设定的科学性和有效性，上述工作要紧通过纵向检查和横向比较两种方式 进行。纵向检查：按照全行进展战略、经营目标、部门工作重点及各职位关 键职责，检查各职位的绩效目标能否充分支持上一级职位的相应绩效目标 的实现。横向比较：检查同一级职位的绩效目标的加总能否覆盖上一级职位的 所有绩效目标，同时比较同一级职位绩效目标的选择标准及权重分配是否 一致。第四步：制定绩效打算 绩效目标确定后，上级治理者应同职员就如何达成绩效目标进行讨论， 确定职员应该着重进展的能力领域，以及期望实现的目标，并按照具体的 目标设定相应的实施方案，即绩效打算。制定绩效打算应考虑的要紧因素1、绩效目标的实现方式和行动打算

31、；2、实现目标所需的培训和开发项目；3、实现目标所需的资源保证（财务、人力、技术等） ；4、实现目标过程中可能存在的障碍及解决方案；5、实现目标的时刻打算；6、职员应确认目标并作出绩效承诺。绩效目标评判表的格式1、部门助总（含）以上各级治理者及资深级专业技术序列职位的绩效 目标承诺与考核评判表均借鉴平稳计分卡理念从财务、客户、工作进程、 职员学习与成长维度进行设定。2、团队主管、高级经理及以下专业技术序列职位职员的绩效目标承诺 与考核评判表从定量和定性两个维度进行，同时主管的绩效目标承诺与考 核评判表也可借鉴平稳计分卡理念从财务、客户、工作进程、职员学习与 成长维度进行设定。绩效辅导与沟通绩效

32、辅导与沟通的定义绩效辅导与沟通是上级治理者与职员围绕绩效目标和能力进展目标的 进展情形，进行的一种着眼于以后的双向交流，是促进绩效目标和能力进 展目标实现的重要手段，是绩效考核与能力评判的的客观依据，是实施绩 效过程治理的核心环节。沟通：是关心职员了解他们的行为对全行业绩或不人产生的阻碍。沟 通应当及时进行，应关注行为事例、应围绕职员有能力改变的事项进行探 讨。沟通过程中，上级治理者应做到客观、公平、应幸免对职员个人产生 人格攻击。辅导：是基于沟通基础上的一种双向式绩效讨论，使职员充分了解并 实践全新的做事方式，着重培养能力和提升总体绩效水平，辅导能够关心 职员获得用于工作实践的新技能或新知识

33、。辅导与沟通要紧围绕年初制定的目标展开，是一个双向沟通的过程， 如果职员表现杰出或取得了重大进展，上级治理者应及时给予确信。同样， 关于工作中显现的咨询题也应及时进行讨论，困难一显现，就应赶忙处理， 如此能够幸免小咨询题升级成大咨询题。这种方式关于所有参与的人员都有好处，其中：对职员来讲是一个绩效改进和能力提升的机会；对上级治 理来讲是进展职员和实现部门目标的过程；对本公司来讲是实现经营目标 的重要保证。辅导与沟通的目的 使各级治理者及时跟踪并把握职员的绩效目标和能力进展目标的进展情形 使各级治理者按照职员的绩效进展情形及时做出相应的治理决策 关心职员改进工作方法、提升工作效率，提升胜任能力

34、制造真诚、尊重、互信、协作的绩效治理氛围，培养健康向上的绩效治理文化 为职员的绩效改进和能力提升提供及时指导、鼓舞和关心 及时发觉职员绩效咨询题，及时制定绩效改进打算，及时给予职员反馈 针对具体成绩，及时给予职员主动的反馈意见 做好绩效记录，防止年底考核时使职员对考核结果感到惊奇 确保绩效改进和能力提升落到实处，而并非一年一次的形式辅导与沟通应遵循的原则 双向沟通。 绩效辅导与沟通强调双向交流， 上级治理者的角色要从 “管 控者”、“裁判”转变为“关心者” 、“伙伴”和“教练”，要鼓舞职员自己提 出咨询题、摸索咨询题、解决咨询题，主动参与绩效过程治理。前瞻及时。绩效辅导与沟通应该前瞻、及时，一

35、方面，要通过辅导， 防止绩效差距和咨询题的显现；另一方面，当职员绩效目标或能力进展目 标未达到预期的标准和要求时，上级治理者要及时给予关心和支持，关心 其查找计策、解决困难。连续开放。绩效辅导与沟通应该经常、连续和开放地进行，上级治理 者要针对职员绩效目标和能力进展目标进展过程中显现的新咨询题、新变 化，及时对其进行辅导与沟通，使其及时获得改善绩效、提升能力的信息。直截了当具体。绩效辅导与沟通要针对职员的具体绩效行为、结果或 事实，确信成绩，指出咨询题，要幸免显现空泛的陈述或模棱两可的评论。着眼以后。绩效辅导与沟通着眼于以后，以改进绩效和提升能力为目标，上级治理者和职员要共同探讨咨询题、查找计

36、策，共同制订绩效改进和能力提升打算，并就下时期的绩效目标和能力进展目标达成新的承诺。辅导与沟通的形式绩效辅导与沟通分为正式的辅导与沟通和非正式的辅导与沟通。正式 的辅导与沟通包括绩效面谈、书面报告和会议沟通等形式；非正式的辅导 与沟通包括走动式治理、开放式办公、工作间歇沟通、非正式会议等形式。各级治理者和职员可结合实际灵活采纳各种辅导与沟通的方法。按照 本行有关绩效治理制度，各级治理者和职员原则上至少每季度要进行一次 “一对一”的正式绩效辅导与沟通，即绩效面谈。什么时候需要进行绩效面谈按照本行有关绩效治理制度，上级治理者定期（每季度）要与职员进 行正式的绩效面谈时；上级治理者需要对职员时期性的

37、工作进行总结时；上级治理者认为有必要对职员前期工作进行时期性总结，给予鼓舞或 关心时；职员期望上级治理者对某种情形发表意见时；职员期望上级治理者关心解决某个咨询题时。绩效面谈前上级治理者和职员应该做哪些预备工作上级治理者应该作如下预备：选择适当的时刻：一样情形下，绩效面谈的时刻应由上级治理者和职 员共同商定一个双方都比较闲暇的时刻。选择适宜的地点：一样情形下，绩效面谈应选择在安静、舒服的环境 中进行；在此基础上，还应注意合理安排双方的位置。分析绩效信息：进行绩效面谈之前，上级治理者应回忆绩效信息、绩 效记录及过去绩效面谈的重点事项，在此基础上，对职员绩效目标和能力 进展目标的进展情形进行客观分

38、析。收集、预备面谈资料：进行绩效面谈前，上级治理者应预备好面谈所 需的各种资料，包括绩效信息、工作记录、绩效目标承诺表、能力进展目 标承诺表等有关资料。做好面谈打算：一样情形下，面谈打算应包括面谈的程序、内容、方 法、技巧及要达到的预期目的等内容。职员应该作如下预备： 回忆自己绩效目标进展情形，预备好有关的绩效记录和绩效证明。 对自己的职业进展提出初步规划，正视自己的优缺点及有待提升的能 力。预备好向上级治理者咨询的有关咨询题。 梳理需要上级治理者关心解决的困难。 主动寻求反馈意见。开诚布公地同意反馈意见。 与上级治理者就绩效咨询题和行动打算达成共识。 针对所需要的额外支持为上级治理者提供反馈

39、。绩效面谈的七个要紧步骤 营造和谐的气氛，讲明面谈的目的； 讨论绩效目标和能力进展目标完成情形，确信成绩，指出不足； 分析形成绩效差距的缘故； 讨论职员所需要的支持与关心； 分析职员的行为表现与能力素养； 讨论职员绩效改进与能力提升打算； 双方就绩效面谈有关情形签署绩效辅导与沟通情形登记表绩效面谈的要紧技巧倾听的技巧。绩效面谈中，上级治理者要用心、认真、主动、开放地 倾听职员的发言，要与职员保持目光的接触，要不时地用适当的动作和语 气表示对职员发言的接纳。表达的技巧。绩效面谈中，上级治理者要多使用开放性的话题，要对 职员的发言适当作出回应，要通过直截了当有效的提咨询猎取更多的信息， 获得职员的

40、信任，建立和谐的沟通氛围。非语言性沟通的技巧。绩效面谈中，上级治理者要注意把握好表情、 手势、体态、姿势等非语言信息，要善于从一些非语言信息组合行为中猎 取信息。终止面谈的技巧。绩效面谈中，上级治理者要选择在讨论达到预期目 标时适时终止面谈，要在总结时重复面谈要点，要以主动、友好的形式终 止面谈。绩效面谈中应注意的咨询题 要建立和爱护彼此的信任 清晰讲明面谈的目的，幸免对立和冲突 尊重职员，换位摸索勇于向职员承认自己的错误和过失要注意面谈的双向性，注意多咨询少讲，做一个耐心的倾听者 多咨询少讲，注意倾听，适当作记录， 80%的时刻留给职员， 20%留给 自己在自己的时刻内 80%用来发咨询，

41、20%用来“指导” 指出不足，多用“本们” ，颂扬多用“你”、“你们”要把面谈的重点集中在职员的绩效上，而不是职员的性格特点上 尽量陈述具体、客观的结果或事实 具体指出不足和差距在哪里，优点在哪里集中在绩效事实上，而不是个人性格上要多鼓舞少批判，着眼以后，注重思想和体会的分享 指出不足，分析缘故，客观描述后果，但不指责 对事不对人，指出咨询题在哪里，不涉及人格咨询题 重在辅导与支持，为职员解决咨询题，提供资源和关心 要着眼于以后，制定具体的绩效改进和能力提升打算，并确定检查改 善进度的日期共同探讨改进绩效、提升能力的打算引导职员自己提出下一时期目标与承诺让职员满怀信心地离开绩效辅导与沟通的操作

42、方法与技巧绩效面谈中，辅导与沟通是一个相辅相成，不可分割的过程，其中： 沟通要紧是对职员以往绩效表现和能力进展情形的一个评判与反馈；辅导 是对职职员作绩效和能力进展中存在的咨询题及时给予辅导和关心，关心 职员持续改进工作方法、提升能力素养。在那个过程中，上级治理者应把 握各种技巧和方法，幸免因使用不恰当的面谈方式而造成负面阻碍。沟通中不同类型的反馈常见的反馈有四种类型：主动型反馈，消极型反馈，改进型反馈与无 反馈：主动型反馈：是一种夸奖，表示对职员差不多或正在做的好的方面的 认可。夸奖的关键是鼓舞职员坚持好的表现，反馈应该是具体的、及时的， 同时应该注重结果。消极型反馈：以毫无建设意义的方式指

43、出职员已有或可能显现的咨询 题，如此的反馈使人感到不安，困惑，愤慨，或情绪低落，无主动性去改 进工作。改进型反馈：旨在使职员意识到其行为或做事方式需要改变。这种反 馈关键是鼓舞职员停止原有的做事方式，尝试新方法。无反馈：对职员的行为及工作结果没有任何意见本公司的各级治理者应经常向职员提供主动型反馈或改进型反馈。主 动型反馈通过对职员差不多或正在做的好的方面的认可，鼓舞其再接再厉， 并为他人树立主动的榜样；改进型反馈以建设性的方式提供信息或评判， 使职员更容易采纳建议，改进工作。不管是主动型反馈与依旧改进型反馈，时效性对反馈的有效性十分重 要。及时的主动型反馈会使职员体会到认可和成就感；及时的改

44、进型反馈， 能够使职员及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提升。沟通中的反馈应该是具体的沟通中的反馈内容应该包括行为、具体事例和结果。行为：描述具体行为具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例，该事例既能够 是上级治理者观看到的，也能够是不人报告的事例结果：描述行为的结果沟通中反馈的举例： 范例 1：主动的反馈 感谢你按时完成周报，报表的内容也十分详尽，本星期一把报告交给了本的经理， 治理层对你的工作十分中意，请你以后连续保持这种工作态度。范例 2：消极的反馈 你仿佛按时完成周报有困难，例如上周五，本直到下午五点钟才收到你的报告，而 且这是你四周以来第三次迟交报告了，本直到周一才把本的

45、报告交给本的经理，你让本 专门难堪，本担忧治理层不再信任本，你要是做不了这项工作就直讲。范例 3 ： 改进型反馈 你仿佛按时完成周报有困难，例如上周五，本直到下午五点钟才收到你的报告，而 且这是你四周以来第三次迟交报告了。结果，本不得不到周一才将本的报告交给本的经 理，本担忧治理层不再信任本们。你认为是什缘故造成的？ 你认为本们应该采取什 措施来改进这种状况？ 按照本的体会，也许 方法更有效。本们下周一定按时完 成，你看还有什么本能提供关心的？ 幸免某些普遍的错误 提供频率不适当的反馈 提供没有针对性、不明确的反馈 提供建立在历史信息上的反馈 提供虚假反馈 只注重好的或不行的行为 用“总是”和

46、“永久”如此的词上级治理者关于不同类型职员如何进行绩效辅导关于工作专门熟练的职员反馈只包含信息，职员自己能够对信息作出评判并制订出解决方案 关于自己能够明白得信息，并能作出判定，但在制定解决方案方面需 要关心的职员协助职员制定解决方案关于新手关心讲明信息并关心制定解决方案 关于尚未意识到自身行为阻碍的职员 关心讲明观看到的行为，一旦职员明白了，自己可能就明白应该做 什么专门情形的处理方式 职员没有任何反应 鼓舞职员表达看法 -“本专门想听听你的看法， 能不能谈谈你的感受或 方法？”与职员一起验证你所观看到信息 向职员讲明谈话的目的 回忆过去职员的沟通表现并与该行为进行对比，分析缘故 谈论能引起

47、职员爱好的话题查找其它沟通渠道 （书面沟通、其他上级领导 ）职员对批判显得专门紧张，认为自己一无是处，全部差不多上自己惹 的祸指出职员的错误认识 承认职员的成绩 关心职员客观判定取得的成绩，使其重建自信心 谈论能引起职员爱好的话题职员坚决不同意您的反馈 注意倾听职员的反应 询咨询：“哪些地点您不同意？” 回答：“让本告诉您本所观看到的情况，请关心本明白得您的观点。 ” 与其他职员确认事实努力查找解决方法，而不是爱护您的权威 职员对考核评判的内容与您发生争吵平复 回答：“本不想与您争吵本们能不能坐下来平复地讨论，以便本了解 您的方法？”讨论解决咨询题的方法：什么才是看起来合理的解决方法？ 拒绝被

48、辱骂：建立表达愤慨的差不多规则 安排在双方都平复的时刻连续讨论 建议职员书面讲明其对事实的看法职员开始哭泣不要惊慌 不要急着讲什么，能够沉默片刻 递上面巾纸 职员安静下来后，询咨询其是否情愿谈谈发生了什么事？ 让职员休息片刻不要因为职员的哭泣而改变情况的性质 若情形合适，向职员承认讨论的状况不宜连续进行。建议另选时刻会 面，或者重述那个咨询题后，连续讨论。职员将绩效咨询题全部归咎于您的治理不善和支持不足 不要赶忙反对！探讨事实，确定职员所讲的有多少是真实的 重新讲明共同制定的目标，回忆绩效咨询题，给予具体明确的例子 重新凝视你对职员能力的期望和评判，明确自己在做什么 注意坦诚有助于赢得尊重，建

49、立信任尝试明白得职员对你的期望绩效考核与反馈绩效考核与反馈的定义绩效考核与反馈是绩效治理的核心环节，是上级治理者与职员之间进 行的重要治理沟通活动，是按照一定的标准、程序和方法，对职员在考核 期内的绩效目标和能力进展目标完成情形进行客观评判并及时给予反馈的 过程。绩效考核与反馈一样在每年的十二月中旬至次年一月进行。在那个时 期中，上级治理者和职员将通过“一对一”的面谈的形式，来判定职员是 绩效目标和能力进展目标的完成情形。上级治理者和职员应该如何预备年终考核 上级治理者应进行的预备工作 上级治理者应对职员绩效考核指标中涉及的有关信息 （如：工作记录、 绩效辅导与沟通登记表、客户反馈等资料 ）进

50、行收集、整理，以保证全面、 客观地评判职员一年的绩效；应回忆整个绩效治理循环中所进行的辅导与 沟通记录、绩效和能力改进结果，按照年初设定的绩效目标及规定的评分 标准，进行评判赋分；按照职位关键胜任能力要求，对职员能力进展情形 进行评判。绩效考核和能力评判应该对职员全年的绩效目标和能力进展情 形进行评判，而不仅仅是最后几个月的结果。职员应进行的预备工作 职员须向上级治理者提交书面自本评判报告。评判报告的内容要紧包 括本人考核期内绩效目标和能力进展目标完成情形、取得的成绩、存在的 要紧不足以及各项绩效目标的自本评分情形。绩效考核与反馈流程职员回忆年度业绩回忆年初制定的目标， 收集数据， 整理日常工

51、作记录、 绩效辅导 与沟通登记表， 对各个目标完成情形进行总结， 并形成书面报告进行自本评判按照年初制定的绩效目标及规定的评分标准和方法，进行评分， 按照能力进展目标和所在职位关键胜任能力要求进行自本评判。上级治理者与职 员进行绩效考核 面谈与上级治理者进行面谈，讨论自身的绩效考核和能力评判结果。签署表格提交人 力资源部门备案在讨论了绩效情形之后， 与上级治理者签署 绩效目标承诺与考 核评判表和能力进展打算与考核评判表等，表明双方就绩 效考核和能力评判结果达成了共识。 如果职员对上述结果存在不 同意见，能够在有关文件中予以记录。上级治理者步骤 行动回忆职员的绩效 目标完成情形回忆年初制定的绩效

52、目标和能力进展目标， 收集数据， 并对各个绩 效目标完成情形进行总结，对职员能力进展情形进行评判。如必要，向有关的同事、客户或合作单位征询意见，搜集关于绩效 结果的反馈意见。总结下属的成绩不要在总结职员绩效目标完成情形之前看职员的自评结果 按照自己收集的信息， 尽可能全面地记录职员的绩效目标完成情形参考下属的绩效 自评结果在完成对职员绩效目标完成情形总结的初稿后， 参考职员的自评结 果，看是否有重大的分歧，如有重大分歧，应对分歧的缘故进行分 析，并按照客观情形作出最终判定。如最后双方不能达成共识，且 职员并无充足的证据，应以上级治理者意见为主。步骤行动对职员进行绩效 考核和能力评判对职员的绩效

53、目标完成情形进行评判赋分并提出考核等级建议， 对 职员能力进展情形做出客观评判。进行绩效面谈反 馈职员年度绩效考核和能力评判结果确定后， 向职员如实进行面谈反 馈。签署表格并提交 人力资源部门绩效目标承诺与考核评判表 和能力进展打算与考核评判表 ， 表明双方就绩效考核和能力评判结果达成了共识， 将上述表格留存 备案或提交人力资源部门备案绩效考核的依据以上级治理者与职员签订的绩效目标承诺与考核评判表和能力 进展目标打算与考核评判表为绩效考核和能力评判的依据，兼顾年度新 增重点工作任务完成情形和职位关键胜任能力要求。绩效考核的方式 职员绩效考核采取职员自本评判、上级治理者评判、上一级领导审核、 考

54、核领导小组 /办公室审定等方式进行；职员能力评判，采取职员自本评判 与上级治理者评判相结合，以上级治理者评判为主的方式进行。绩效考核的方法图尺度评判法 治理者列出职员的关键绩效指标、每项指标的评判标准，以及各项标 准的具体行为表现和得分区间；按照职员行为表现确定每项指标对应的评 判标准，并在相应的得分区间中确定一个分值，按照总得分情形确定相应 的评判等级。该方法要紧适用于定性指标的考核评判。重要事件法（也称关键事件法）治理者平常收集被考核职员的“重要事件” （指被考核人的优秀表现和 不良表现），对这些“重要事件”形成书面记录（对一般的工作行为则不必 进行记录），进行整理和分析，为考核评判提供参

55、考。工作日志法 治理者本人（或要求职员）预备工作日志，对每天的工作进展、业务 数量等进行详细记录，为考核评判提供参考。小组评议法 为幸免单个治理者因把握信息不全面，造成考核评判偏误，在考核中， 可由两名以上熟悉职职员作的治理者组成评判小组进行考核评判。360 度评判法 以和职员有紧密关系的人（包括上级、同事、下属和客户等）对职员 的评判，作为考核评判的重要参考，该方法要紧适用于能力评判。考核结果的确定 职员绩效考核等级 职员绩效考核结果划分为五个差不多等级：明显超出绩效目标（本 +）、 超出绩效目标（本）、完成绩效目标（ B）、绩效需要改进（ C）、离绩效目标 有专门大差距（ D）。各考核等级

56、的差不多标准明显超出绩效目标（本 +）：工作绩效明显超过常规标准要求或考核期 初设定的绩效目标。超出绩效目标（本）：工作绩效超过常规标准要求或考核期初设定的绩 效目标。完成绩效目标（ B）：工作绩效达到常规标准要求或考核期初设定的绩 效目标。绩效需要改进（ C）：工作绩效离常规标准要求或考核期初设定的绩效 目标有一定的差距。离绩效目标有专门大差距（ D）：工作绩效明显低于常规标准要求或考 核期初设定的绩效目标。各考核等级的分布原则 职员年度绩效考核结果应结合其所在职位类不和层次确定。总体上， “明显超出绩效目标（本 +）”的人数不超过同类不、同层次职位参加考核 人员总数的 5%；“明显超出绩效目标（本 +）”和“超出绩效目标（本） ”的 人数总和不超过同类不、同层次职位参加考核人员总数的30%。职员绩效考核等级分布应与其所在机构考核结果动态挂钩，一样情形 下，机构考核排名靠前，其职员中本 +和本等级人员比例可适当提升，反之 亦然。职员能力评判结果职员能力评判结果划分为四个差不多等级：专门胜任、胜任、差不多 胜任和不胜任。各等级差不多标准如下：专门胜任：能力进展状况明显超过职位关键胜任能力要求。 胜任：能力进展状况达到职