员工绩效考核指标设计方法

1、员工绩效考核指标设计方法员工绩效考核指标设计方法提出初步方案公司团队绩效管理专家或管理咨询专家根据己经确定的团队工作 职责初步提出同一层而各个团队的KPI,其中最重要的是KPI考评 标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队 约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需 要遵循SMART原则。在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择 3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越 多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩， 事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托 (80/20)原则。然后需要确定每

2、个指标的名称及子指标，接下来确定 各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期, 最后进行指标的权重分配。基于团队的沟通基于流程的沟通召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI.这 个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程 的相关团队共同讨论各个团队的KPI,只有在流程上下游的团队才 知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对 每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这 种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI,能够保障公司 战略发展目标的顺利实现。树立团队标杆由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI.专家组根

3、据团队讨论 结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同 的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一 个提取KPI相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个 相对最优的团队KPI作标杆。协商一致参照标杆团队KPI,由团队主管领导与团队负责人共同协商确定 木团队的KPI.标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向， 而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI,就是 一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司 对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下 级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠

4、定良好的基础。高层审核由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论 确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了 KPI的基础 上，召开公司层而的髙层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在 公司层而对各个团队KPI全而性及平衡性的审核过程。从公司整体 利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是己经全部分解 下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各 个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向在确认以上要求都 得到满足后，由公司层而高层班子成员审核通过后，开始正式实施 团队KPI的考评。第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的 能力?这种能力

5、强到何种程度?等。员工“能力持有态”的绩效考核 指标我们叫它“能力考核指标”。第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中, 发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力， 但他肯卖力气吗?所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中 表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力 发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中, 所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努 力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？ “能力转化态”的绩效考 核指标我们叫它“业绩考核指标”。大家知道，前国家

6、队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句 写在帽子上的名言一一“态度决定一切”。老米为什么这么说，他 的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！ 退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米 卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、 “态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。S (specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切 中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动 运作起来的，结果可以量化的指标。A (attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可 以实现的，在时限之内