工作分析TCMPPT课件

1、工作分析第四章 组织结构设计与工作分析 第一节 企业组织的概述 第二节 组织结构设计 第三节 工作分析 第四节 工作说明书的编写第1页/共55页工作分析第一节 企业组织的概述一、企业组织（organization）的含义 “组织” 的含义有广义和狭义之分。 广义：组织不仅是指一种实体，而且是一种活动。 狭义：由信息网络联系起来，在其内部进行规范的权利设置和明确的分工协作，并为实现某种特定目标而建立起来的实体。可以从以下四个方面来理解组织的内涵：第一，组织是一个社会实体。第一，组织是一个社会实体。第二，组织具有确定的目标。第二，组织具有确定的目标。第三，组织具有精心设计的结果和协调作用。第三，组

2、织具有精心设计的结果和协调作用。第四，组织与外部环境紧密联系。第四，组织与外部环境紧密联系。第2页/共55页工作分析什么是企业组织呢？ 企业组织：为了实现企业的战略目标，以企业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能分解，建立各个部门的协调关系，使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体。第3页/共55页工作分析二、组织结构的基本类型 组织结构：组织内的全体成员为实现组织目标，通过分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系，包括职能结构、层次结构、职权结构等 组织结构（一）直线结构 （二）职能结构（三）直线-职能结构（四）事业部结构（五）矩阵结构（六）委员会组织（七）网络组织（八）

3、多维立体组织第4页/共55页工作分析（一）直线结构（Linear structure） 小型组织 组织的初建阶段 组织环境简单第5页/共55页工作分析（二）职能结构（Functional structure） 这种组织结构多见于医院、设计院、图书馆、会计事务所等组织。 第6页/共55页工作分析（三）直线-职能结构（U-form Organization, Unitary Structure） 适用于简单稳定的环境 适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。 目前，我国企业采用最多的就是这种组织结构。 第7页/共55页工作分析（四）事业部结构（Department system organi

4、zational structure） 不适合于规模较小的企业。 仅当企业规模比较大，而且其下层单位能够成为一个“完整的企业机构”时才适宜采用这种组织结构。 公司董事会人事战略RX事业部OTC事业部人事财务人事财务第8页/共55页工作分析（五）矩阵结构(matrix organization) 适用于大型协作项目 以开发与实验项目为主的单位， 如大型运动会组委会、电影制片厂、应用研究单位等。 第9页/共55页工作分析（六）委员会组织（Committee structure） 一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。董事长 公共关系委员会执行委员会 审计检察委员会顾问委员

5、会 国际管理委员会 总经理信托委员会 财务委员会薪酬委员会职位评价委员会营销委员会第10页/共55页工作分析（七）网络组织结构（Network Structure） 适合于那些生产过程中需要大量廉价劳动力的组织，如服装生产企业。 需要借助于计算机的手段，获得大量的信息，该组织要与其他组织保持直接的、经常的相互联系与交流，这样，才能使网络结构组织得以运行。 第11页/共55页工作分析（八）多维立体型组织结构（Multidimensional structure） 这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。第12页/共55页工作分析 组织结构变化的动力专业化（分工）部门化（功能，产品类

6、型，地域，客户）命令链控制跨度集权和分权正规化第13页/共55页工作分析湖北九州通集团的组织结构第14页/共55页工作分析三、企业组织发展的趋势（一）扁平化（二）小型化（三）弹性化（四）虚拟化 组织结构要适时而变！组织结构要适时而变！保持一定的稳定性！保持一定的稳定性！第15页/共55页工作分析第二节 组织结构设计 组织结构设计（Organizational design）不仅仅是描绘一张正式的企业组织结构图表，或根据企业的人员配备和职能管理需要增设或减少几个职能部门。 目的: 帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。这种组织管理体系是企业核心能力的一个重要组成部分。 第16页/共5

7、5页工作分析一、组织结构设计的内涵 控制与协调责权利控制与协调责权利沟通信息传播渠道沟通信息传播渠道建立组织文化建立组织文化广义的组织结构广义的组织结构设计设计组织再造组织再造第17页/共55页工作分析二、组织结构设计的内容职权和集分权设计框架设计职能设计基本职能设计基本职能设计关键职能设计关键职能设计职能分解职能分解管理层次划分管理层次划分部门划分部门划分第18页/共55页工作分析三、组织结构设计的一般步骤 （一）确定企业的主导业务流程 第19页/共55页工作分析（二）确定企业的管理层次与管理幅度第20页/共55页工作分析（三）从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门 产品研发原材料采购售

8、后服务仓储保管产品制造销售产品研发部产品设计部仓储保管部产品制造部原材料采购部销售部售后服务部第21页/共55页工作分析（四）企业辅助职能部门的设置（五）从管理流程上确定各部门之间的协作关系（六）制定企业“组织手册” 某企业的组织手册某企业的组织手册1 1企业的企业的组织结构图组织结构图； 2 2企业的主导企业的主导业务流程图业务流程图；3 3企业各部门和各下属单位的企业各部门和各下属单位的职位设置表职位设置表； 4 4企业各部门和各下属单位的企业各部门和各下属单位的职能分解表职能分解表； 5 5重要的组织重要的组织管理原则管理原则。第22页/共55页工作分析（七）以操作的顺畅性和客户满意度来

9、验证组织结构设计的正确性 企业内部：主要是检查操作的顺畅性，可以通过高、中、基层干部的满意度来评价 企业外部：主要是坚持客户的满意度，可以通过对客户的访问或电话征询客户来获得第23页/共55页工作分析案例 HR经理的迷惑 公司是一家大型制药上市企业。该公司在1997年高薪招聘80名本科以上技术型人才，其中包括20名硕士，8名博士。招聘时A公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境，优越的工作条件和具有挑战性的薪水。然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有的人抱怨专业不对口，技术优势无法发挥，有的人认为自己的才能远远超过岗位工作要求，有的人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要，而其它条件资源却没有

10、被充分利用，更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推脱责任。不满情绪和换岗要求高的HR经理非常迷惑，而且有几位非常优秀的员工已经离开公司。HR经理不明白我们有好的工作环境、工作条件和具有挑战性的薪水，为什么并不能促使员工安心高效工作呢？第24页/共55页工作分析第三节 工作分析 一、工作分析的基本含义 工作分析，亦称为职位分析，是指完整地确认工作整体，对组织中某一特定工作或职位的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，并加以明确规定，来确定完成工作所需的能力和资质的过程或活动。 工作分析公式（The Job Ana

11、lysis Formula，6W1H） ，即：用谁（Who） 在何时（When）和何地（where）做什么（what） ，以及如何做（How） 、为什么做（why）和为谁做（For whom）。 第25页/共55页工作分析工作分析的系统模型第26页/共55页工作分析相关概念 工作要素（最小动作单位） 任务（设计调查问卷） 职责（工资调查） 职位（岗位，和员工数相符） 职务（一组职位的集合或统称） 职业（人力资源管理） 职系（人力资源管理人员职系） 职组 职门（管理部门） 职级 职等(薪酬分配)第27页/共55页工作分析二、工作分析的目的和作用 （一）工作分析的目的 第28页/共55页工作分析（

12、二）工作分析的作用 选拔和任用合格的人员 制定有效的人力资源预测和人力资源规划 设计积极的人员培训和开发方案 提供考核、晋升的标准 提高工作和生产效率 建立先进、合理的工作定额和报酬制度 加强职业咨询和职业指导 第29页/共55页工作分析三、工作分析的内容和程序（一）工作分析的内容工作分析主要包括两方面的内容：1.工作描述2.工作规范（工作要求）第30页/共55页工作分析1、工作描述工作描述就是确定工作的具体特征（1）工作名称。在进行工作描述时应有其特定的名称，便于记载活动及收集资料。 （2）工作活动和程序。包括所要完成的工作任务、工作职责、完成工作所需要的资料、机器设备与材料、工作流程、工作

13、中与其他工作人员的正式联系以及上下联系。 （3）工作条件和物理环境。包括正常的温度、适当的光照度、通风设备、安全措施、建筑条件，甚至工作的地理位置。 （4）社会环境。包括工作团体的情况、社会心理气氛、同事的特征及相互关系、各部门之间的关系等。此外，应该说明企业组织内以及附近的文化和生活设施。 （5）职业条件。由于人们常常根据职业条件来判断和解释职务描述中的其他内容，因而这部分内容特别重要。职业条件说明了工作的各方面特点；工资报酬、奖金制度、工作时间、工作季节性、晋级机会、进修和提高的机会、该工作在本组织的地位以及与其他工作的关系，等等。 第31页/共55页工作分析2、工作要求 工作要求的主要内

14、容包括： 有关的工作程序和技术的要求、工作技能、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力（速度、难确性和协调等） 、工作态度和各种特殊能力要求。职务要求还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。 第32页/共55页工作分析（二）工作分析的程序 主要分成四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和总结完成阶段。1、准备阶段 （1）确定工作分析的目的和用途。（2）成立工作分析小组。（3）对工作分析人员进行培训。（4）做好其他必要的准备。工作分析小组：组长：赵（常务副总）副组长：曾（HR经理）成员：吴（HR专员）钱（HR薪酬专员）第33页/共55页工作分析2、调查阶段 （1）

15、制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。 （2）根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 （3）搜集工作的背景资料，这些资料包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的工作分析资料。 （4）搜集职位的相关信息。一般来说，工作分析中需要搜集的信息主要有以下几类：工作活动；工作中人的活动；在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品；工作绩效有关的信息；工作的背景条件；工作对人的要求等。 抽取样本：行政部文员何，销售部经理刘，企划部公关经理黄第34页/共55页工作分析3、分析阶段 （1）整理资料。 （2）审查资

16、料。 （3）分析资料。在分析的过程中，一般要遵循以下几项基本原则：对工作活动是分析而不是罗列；针对的是职位而不是人；分析要以当前的工作为依据。 行政部文员何：问卷，观察，参与行政部文员何：问卷，观察，参与销售部经理刘：问卷，面谈销售部经理刘：问卷，面谈企划部公关经理黄：问卷，面谈，职务表演企划部公关经理黄：问卷，面谈，职务表演第35页/共55页工作分析4、完成总结阶段 （1）编写工作说明书。 （2）对整个工作分析过程进行总结，找出其中的成功经验和问题。 （3）将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。 需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，工作分析是

17、个连续不断的动态过程，企业决不能有一劳永逸的思想，不能认为做过一次工作分析以后就可以不用再做了，而应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，要使工作说明书能及时地反映职位的变化情况。 第36页/共55页工作分析四、工作分析的方法 （一）访谈法 这种方法是指与工作的承担者面谈收集信息的一种方法。个别访谈法和集体访谈法 优点在于能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强； 缺点是被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。（二）问卷法 问卷法是通过将问题制作成问卷发给员工，让他们当场或在一定时间内填写的方式来搜集信息的方法。 优点是能够迅速得到进行工作分析所需的资料，

18、 速度快； 节省时间和人力，实施费用低；调查的样本量可以很大；调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。 缺点是设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高；填写调查表是工作者单独进行，缺少交流；被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。 第37页/共55页工作分析（三）观察法 由工作分析人员直接观察所需分析的工作（抽取样本），记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和办法，并在此基础上进行分析的方法。 包括：直接观察、阶段观察、工作表演 优点是工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求和内容。 缺点是通常只适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性较大

19、、重复期较短的工作（四）工作日记法 工作日记法就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程， 然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。 优点在于搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏； 缺点是使用范围较小；同时，信息整理量大，归纳工作烦琐。 第38页/共55页工作分析（五）实践法 岗位分析人员直接参与某一岗位的工作。是适合短期内可掌握的工作。（六）关键事件法 关键事件法是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，依此作为将来确定任职资格的一种依据。记录的内容大致如下：导致事件发生的原因、有效和无效行为的特征现象、行为的后果、工作者可以控制的范围及努力程度的评估。第39

20、页/共55页工作分析主要方法优缺点方法方法优点优点缺点缺点面谈法面谈法效率较高效率较高对面谈者要求高，易失真对面谈者要求高，易失真问卷调查法问卷调查法费用低，速度快，范围广，费用低，速度快，范围广，易于量化，可对结果进行易于量化，可对结果进行多方式多用途分析多方式多用途分析对问卷设计要求高，可能产生对问卷设计要求高，可能产生理解上不一致理解上不一致观察法观察法较多较深刻了解工作要求较多较深刻了解工作要求不适合管理、研究型、耗时长不适合管理、研究型、耗时长或技术复杂，不确定型工作或技术复杂，不确定型工作实践法实践法信息准确，可靠信息准确，可靠只限于短期内可掌握的工作只限于短期内可掌握的工作关键事

21、件法关键事件法可揭示工作的动态性，生可揭示工作的动态性，生动具体动具体耗时长，难以形成一般性工作耗时长，难以形成一般性工作形成总概念形成总概念第40页/共55页工作分析 物流部发货员问卷调查法，观察法，面谈法，实践法，关键事件法，工作日志法 行政部文员观察法，面谈法，问卷调查法，实践法，关键事件法，工作日志法 市场部销售经理面谈法，关键事件法，工作日志法，问卷调查法， 企业总经理第41页/共55页工作分析第四节 工作说明书的编写 工作说明书（job description.亦称工作描述或职位说明书）是工作分析 （Job analysis）的结果之一。 从工作分析中可以得到职位拥有者的信息，如报

22、告关系、工作总目的、主要责任、权力、义务、任务、工作环境和工作条件等。 而工作说明书则是以书面叙述的方式来说明工作时需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息，并且说明承担这次工作的员工所必须具有的特定技能，工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。 第42页/共55页工作分析一、工作说明书编制的准则（一）逻辑性 （二）准确性（三）实用性 （四）完整性 （五）统一性 第43页/共55页工作分析二、工作说明书的作用 （一）为招聘、录用员工提供依据 1确定岗位的任职条件 【案例】 某公司招聘人力资源部的人事培训专员。在工作说明书的任职条件一栏中已经明确要求：学历是大学本科以上，工

23、作经验要求三年以上，大中型企业或者外资企业相关岗位的工作人员。只有符合这样的条件，公司才会录用这名员工来担任人力资源部的这个职位。另外，要求应聘者具有什么样的知识，要求了解哪些业务范围，在任职条件中都会有明文规定。具体招聘的时候，只要照章办事即可。 第44页/共55页工作分析2工作说明书将作为签订劳动合同的附件3作为入职培训的教材 （二）对员工进行目标管理1工作说明书是给员工下达目标的凭证 2依据工作说明书可清晰设计目标 （三）是绩效考核的基本依据 1工作说明书确定了岗位职责2工作说明书确定了职责范围 3工作说明书确定了考核内容 第45页/共55页工作分析（四）为企业制定薪酬政策提供依据直接决定薪酬的是岗位评价，所以工作说明书所提供的依据评价是间接的。支撑性资料。（五）员工教育与培训的依据 【案例】 某公司在招聘一名销售主管的时候，发现一名应聘者销售经验非常丰富，但是他的学历达不到招聘的要求。负责招聘的人力资源部经理觉得非常可惜，破例将他录用。本来是用他当销售部经理的，但由于其任职条件欠缺，所以先让他担任销售部副经理。在接下来一段时间，针对其学历不高的特点，将他送