高效沟通与领导力培训教材

1、高效沟通与领导力高效沟通与领导力讲师：马永志讲师：马永志中国能源建设集团安徽电力建设第二工程公司中国能源建设集团安徽电力建设第二工程公司内训内训2012年年6月月29日日讲师简介讲师简介国际国际AACTP认证培训讲师认证培训讲师工商管理硕士工商管理硕士 资深企业管理顾问资深企业管理顾问企业中高层管理系统训练专家企业中高层管理系统训练专家北京大学北京大学高级经理人班高级经理人班 特聘讲师特聘讲师上海交大、北京光华管理学院特聘讲师上海交大、北京光华管理学院特聘讲师马永志马永志 先生先生How 怎样学？ 参 与 放 松 空 杯今天我们将重点学习什么？今天我们将重点学习什么？一、高效的管理沟通策略与技

2、巧一、高效的管理沟通策略与技巧二、管理者领导力提升与培养二、管理者领导力提升与培养1、角色认知、角色认知2、时间管理、时间管理3、高效沟通、高效沟通4、目标管理、目标管理领导者领导者者者必备必备的八大职业的八大职业技能技能5、领导力、领导力6、激励、激励7、下属培育、下属培育8、团队发展、团队发展管理者管理者必备必备的八大职业的八大职业技能技能一、忠一、忠 诚诚二、敬二、敬 业业 三、积三、积 极极四、共四、共 赢赢 五、公五、公 正正 六、谦六、谦 逊逊七、感七、感 恩恩八、学八、学 习习 什么是沟通？什么是沟通？ 双方双方 双向双向 达成共识达成共识(双赢双赢)定义：为达成共识定义：为达成

3、共识, ,双方进行的双方进行的一种双向交流方式。一种双向交流方式。一、选择沟通对象的原则一、选择沟通对象的原则原则一：按指挥链沟通原则一：按指挥链沟通原则二：与当事人沟通原则二：与当事人沟通原则三：组织规定的其他渠道原则三：组织规定的其他渠道二、沟通渠道二、沟通渠道1、会议和一对一沟通、会议和一对一沟通2、内部沟通与外部沟通、内部沟通与外部沟通 3、局部沟通与全员沟通、局部沟通与全员沟通聽如何倾听如何倾听? ?1、集中精力、集中精力2、采取开放式的心态、采取开放式的心态3、鼓励、鼓励4、恰当的身体语言（身体前倾、眼神集、恰当的身体语言（身体前倾、眼神集中、点头肯定、学会发问）中、点头肯定、学会

4、发问）5、笔记、笔记 反馈，就是在沟通过程中，信息的接受者向信反馈，就是在沟通过程中，信息的接受者向信息发出者做出回应的行为。息发出者做出回应的行为。你的意思是不是说你的意思是不是说对，我明白你的意思了。对，我明白你的意思了。还有呢？还有呢？然后呢？然后呢？案例案例一、针对对方的需求一、针对对方的需求二、反馈需要具体明确二、反馈需要具体明确三、多些正面积极的反馈三、多些正面积极的反馈四、反馈要把握时机四、反馈要把握时机五、对事不对人五、对事不对人表达方:精确：让对方理解是唯一的简单: 简单到连傻瓜都能听懂标准化：双方达成共识的平台受话方:倾听：照单全收，听完再说反馈反馈：重复要点：重复要点确认

5、:沟通的灵魂与上司沟通的五大障碍：与上司沟通的五大障碍：1、只谈问题、只谈问题,不谈方法不谈方法;2、一味奉迎上司；、一味奉迎上司；3、自命清高；、自命清高；4、推卸责任，归罪于外；、推卸责任，归罪于外；5、缺乏全局观念（关注点和信息不对称）、缺乏全局观念（关注点和信息不对称）用对待客户的心态来对待同事用对待客户的心态来对待同事与下属沟通过程常犯的错误与下属沟通过程常犯的错误：1、简单认为下属应该做好；、简单认为下属应该做好；2、天天沟通，事事沟通，效率低下；、天天沟通，事事沟通，效率低下；3、习惯单向沟通（不听下属反馈）；、习惯单向沟通（不听下属反馈）；4、沟通多少与关系远近联系。、沟通多少

6、与关系远近联系。下达命令的要点：下达命令的要点：1、沟通前充分准备（目的明确、达成结果、时间地点）、沟通前充分准备（目的明确、达成结果、时间地点）2、激发意愿（好处、利益）；、激发意愿（好处、利益）；3、口吻平等，用词礼貌；、口吻平等，用词礼貌；4、确认下属理解了；、确认下属理解了；5、告诉他你可以为下属做什么；、告诉他你可以为下属做什么；6、相应的授权；、相应的授权；7、让下属提出疑问；、让下属提出疑问；8、问问下属的计划，并给予辅导。、问问下属的计划，并给予辅导。 一、工作负责人一、工作负责人 二、工作完成的标准二、工作完成的标准 三、工作完成期限要规定三、工作完成期限要规定 四、结果的考

7、核评估四、结果的考核评估多说小话，少说大话多说小话，少说大话（言行一致言行一致）不急着说，先听听看不急着说，先听听看（倾听回应倾听回应）不说短长，不伤和气不说短长，不伤和气（坦诚相见坦诚相见） 广开言路，接纳意见（广开言路，接纳意见（因人而异因人而异）指示清晰，简单易懂指示清晰，简单易懂（量化表达量化表达）启发思考，鼓励觉醒启发思考，鼓励觉醒（教练原则教练原则）态度亲和，立场坚定（态度亲和，立场坚定（外圆内方外圆内方） 多鼓励肯定，少批评指责多鼓励肯定，少批评指责（及时客观及时客观）领导力领导力=权力权力+能力能力+影响力影响力领导力即一个人的影响力，领导力即一个人的影响力，是不用权利让人做事

8、情的能力。是不用权利让人做事情的能力。1、影响力是一种追随、影响力是一种追随2、影响力是一种自觉、影响力是一种自觉3、影响力是一种认同、影响力是一种认同4、影响力是非制度化的、影响力是非制度化的34项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源范围范围大小大小法定职位，由组织带法定职位，由组织带来和规定来和规定依靠个人的素质、品德依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来业绩和魅力而来受时空限制，受权限受时空限制，受权限的限制的限制不受时空限制，可以超不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织越权限，甚至超越组织的局限的局限确定确定1-01-0，不因人而异，不因人而异不确定，因人而异，同一职不确定，因人而

9、异，同一职位上的经理，有的人有影响位上的经理，有的人有影响力，有的人没有力，有的人没有35项目项目职务权力职务权力影响力影响力方式方式效果效果性质性质以行政命令的方式实现以行政命令的方式实现是一种外在的作用是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影自觉接受，是一种内在的影响响 服从、敬畏，也可以调服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响p 有一颗有一颗“公正的心公正的心”p 成为业务的成为业务的“领头羊领头羊”p 言必行、行必果言必行、行必果p 预见性预见性p 煽动性煽动性p 坚持坚持p 亲和力亲和力p

10、关心下属关心下属建立影响力的八大规则建立影响力的八大规则1、用人之长，避人之短。、用人之长，避人之短。2、善于表扬，会批评。、善于表扬，会批评。3、注重团队气氛，创建快乐氛围。、注重团队气氛，创建快乐氛围。4、对不同的人采用不同的领导方式。、对不同的人采用不同的领导方式。5、明责授权，信任人才。、明责授权，信任人才。6、引入内部良性竞争。、引入内部良性竞争。 一个好的领导者必须一个好的领导者必须是个好教练！是个好教练！39为什么要培育下属为什么要培育下属？ 主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）而是要教员工成为钓鱼的高手（育）

11、找人才不如留人才，留人才不如造人才找人才不如留人才，留人才不如造人才 企业要学会把材企业要学会把材- -才才- -财财 在人身上投资总能得到最高的回报在人身上投资总能得到最高的回报1、创造环境、创造环境 2、绩效伙伴、绩效伙伴 3、激发承诺、激发承诺 4、善于学习、善于学习教练下属的四个策略：教练下属的四个策略：我说你听我说你听你做我看你做我看反复练习反复练习教会别人教会别人“猴子管理猴子管理”的启示：的启示：“猴子管理”的启示一、每一个人都应该照看自己的一、每一个人都应该照看自己的“猴子猴子”； 二、不要麻烦别人照看自己的二、不要麻烦别人照看自己的“猴子猴子”； 三、三、组织组织中，每一个人

12、都应该明白自己应该照看哪些中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子猴子”以及如以及如何何 照看好它们；照看好它们； 四、不要试图把自己的四、不要试图把自己的“猴子猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会等；上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会等； 五、不要出现没有人照看的五、不要出现没有人照看的“猴子猴子”，也不要出现有两个以上，也不要出现有两个以上“主人主人”的的“猴子猴子”； 六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子猴子”，更，更需要训练下

13、属如何照看好他们的需要训练下属如何照看好他们的“猴子猴子”。 员工激励的认识误区员工激励的认识误区1、激励是公司的事情；、激励是公司的事情；2、重业务不重激励；、重业务不重激励；3、激励、激励=奖励；奖励；4、激励主要是钱的问题；、激励主要是钱的问题；5、随意激励；、随意激励；领导者如何激励下属领导者如何激励下属1、公平原则、公平原则激励下属的四大核心原则激励下属的四大核心原则激励下属的四大核心原则激励下属的四大核心原则2、刚性原则、刚性原则激励下属的四大核心原则激励下属的四大核心原则3、时机原则、时机原则 及时、气氛最佳时表扬及时、气氛最佳时表扬 一次表扬后不易再表扬一次表扬后不易再表扬激励

14、下属的四大核心原则激励下属的四大核心原则4、清晰原则、清晰原则 激励的标准、激励谁、针对什么激励激励的标准、激励谁、针对什么激励 分组研讨分组研讨情景领导力认知情景领导力认知情境领导学的创始人情境领导学的创始人保罗赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是国际著名的行为学家，在培训及人力资源开发方面是举世公认的专家。他长期致力于领导力的研究，并开发出情境领导的模式。 情境领导的核心及其广泛应用情境领导的核心及其广泛应用 情境领导的核心情境领导的核心-领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为。 情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，来自全球125个国家的1

15、，000多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中包括了大批知名企业的高级经理和高级主管。领导者行为的两种分类领导者行为的两种分类工作行为（Task behavior） -是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做。关系行为（Relationship behavior） -是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。提供支持行为工作行为高高低关系行为提出明确指示，直接干涉下属行为高工作低关系S1高工作高关系S2低关系低工作高关系低

16、工作S3S4领导模式的结构图领导模式的结构图什么是准备度水平？什么是准备度水平？准备度水平(readiness levels)-是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。R1缺乏能力缺乏能力与意愿与意愿缺乏能力缺乏能力与信心与信心R2缺乏能力但缺乏能力但有工作意愿有工作意愿缺乏能力缺乏能力但有信心但有信心R3有能力但有能力但缺乏意愿缺乏意愿有能力但有能力但缺乏信心缺乏信心R4有能力和有能力和意愿意愿有能力并有能力并自信自信领导模式与员工成熟水平的对应关系领导模式与员工成熟水平的对应关系员工状员工状态态R1R2缺乏能力与缺乏能力与意愿意愿缺乏能力与信缺乏能力与信心心缺乏能力但有缺乏能力但有工作意愿工作意愿缺乏能力但缺乏能力但有信心有信心领导模领导模式式S1（教练模式）（教练模式）S2（引导模式）（引导模式）高工作行为，低关系行为高工作行为，低关系行为高工作行为，高关系行为高工作行为，高关系行为员工状员工状态态R3R4有能力但缺有能力但缺乏意愿乏意愿有能力但缺乏有能力但缺乏信心信心有能力和意愿有能力和意愿 有能力并自信有能力并自信领导模领导模式式S3（参与模式）（参与模式）S4（授权模式）（授权模式）少工作行为，多关系行为少工作行为，多关系行为少工作行