人力资源管理－招聘

1、L/O/G/O第第1 1章章 人力资源管理导论人力资源管理导论 第第2 2章章 人力资源规划人力资源规划 第第3 3章章 工作分析工作分析 第第4 4章章 员工招聘员工招聘 第第5 5章章 筛选与录用筛选与录用 第第6 6章章 员工培训与开发员工培训与开发 第第7 7章章 职业计划职业计划 第第8 8章章 员工流动管理员工流动管理 第第9 9章章 绩效考评绩效考评 第第1010章章 薪酬设计薪酬设计 第第1111章章 劳动关系劳动关系 4.2 员工招聘的程序员工招聘的程序 4.3 员工征召的途径员工征召的途径 4.4 员工招聘的新发展员工招聘的新发展 2.5 人力资源规划的制定人力资源规划的制

2、定第第4 4章章 员工招聘员工招聘 4.1 员工招聘概述员工招聘概述4.14.1员工招聘概述员工招聘概述 4.1.1 4.1.1员工招聘的概念员工招聘的概念 员工招聘员工招聘就是企业采取一些科学的方法寻找、吸引应聘者，并从中选出企业需要的人员予以录用的过程。包括征召、筛选、录用、评估四个阶段。 4.14.1员工招聘概述员工招聘概述 员工招聘主要出于以下几种情况： 新组建一个企业 原有企业由于业务发展人手不够 员工队伍结构不合理，裁减多余人员的同时，及时补充短缺专业人才 因员工调任、离职、退休或死伤出现职位空缺 根据组织发展战略需提前培训或储备人才 通过引进人才获得人才竞争优势，从而获取企业整体

3、竞争优势 4.14.1员工招聘概述员工招聘概述战略性人才储备战略性人才储备根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使人才数量和结构满足组织扩张需要。服从、服务于公司长远发展战略，包括前瞻性人才招聘和内部培养。人才竞争优势人才竞争优势研究发现，国家经济增长之间的差别，30%由物质资本产生，70%由知识资本即人力资本造成。4.1.2员工招聘的目标员工招聘的目标 1 1）获得企业需要的人员）获得企业需要的人员 2 2）减少不必要的人员流失）减少不必要的人员流失 3 3）树立企业形象）树立企业形象 4.1.3 员工招聘的原则员工招聘的原则 1 1）公开招聘：公开招聘：公开招聘信息

4、、方法2 2）平等竞争：）平等竞争：测评标准、方法3 3）效率优先：效率优先：招聘渠道、方法选择4 4）双向选择：）双向选择：职位说明书5 5）着眼于未来：）着眼于未来：未来需要+综合素质和潜力 4.1.3 员工招聘的原则员工招聘的原则 引导案例： A老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架，B老板是A老板的好朋友，B对A说：“既然你不想要，那么就给我吧。”B给这三人分别指派以下职务：甲做销售；乙做财务，丙做保安。 过了一年，A问B：“你要去的三个人工作怎么样？”B回答：“干的都很出色。”A觉得很奇怪，B说：“要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会

5、干得出色”。 从这个案例中我们得到什么启示？4.1.3 员工招聘的原则员工招聘的原则 招聘的黄金法则招聘的黄金法则能岗匹配能岗匹配某个人的能力在该岗位得到充分发挥人得其职；岗位所要求的能力这个人完全能达到职得其人。最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最佳选择。职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。招聘中实现能岗匹配的前提前提是对岗位要求和应聘者个人能力两方面做准确科学的认识和评价。4.1.3 员工招聘的原则员工招聘的原则 招聘的黄金法则招聘的黄金法则能岗匹配能岗匹配1.能级岗位要求，优质人才流失快，组织与个人两败俱伤2.能级岗位要求，企业业绩下降，形成恶性循环3.能级=岗位要求，组织成熟、稳

6、定，业绩上升，团队战斗力强4.1.4 招聘工作的新变化招聘工作的新变化 1）招聘工作向着战略化的方向发展。注重长期人力资源规划。 2）招聘在企业人力资源的形成过程中的作用让位于筛选和录用工作。筛选更加细致，心理测验比重增大。 3）计算机等新技术在招聘中得到普遍运用，如应用于工作分析、招聘广告发布、测验等。 4）招聘越来越被看成一个与其他人力资源管理活动密切相关的阶段。 5）招聘工作更多地被下放到各职能和专业部门。 6) 招聘工作内容在扩大，如适应性培训。 4.1.4 招聘工作的新变化招聘工作的新变化 招聘管理与其他人力资源管理活动之间的关系招聘管理与其他人力资源管理活动之间的关系工作分析：为计

7、划人员提出工作要求的详细说明，将工作概述提供给招聘人员薪酬福利：确定具有竞争力的支付条件，以吸引合理应聘者人力资源规划：确定所需人员的数量和类型管理特色：通过各项管理活动有效地展示优秀的企业文化，吸引应聘者绩效评价：提供工作成功的测定标准，测定工作业绩培 训 ： 提供 培 训 与提 高 的 有关信息招聘：吸引合适人员，满足工作需要选 择 ： 在 申 请者中分别归类，明确应征者为选择方法提供依据4.2 员工招聘的程序员工招聘的程序 招聘程序招聘程序是指从出现职位空缺到候选人正式进入公司工作的整个过程，通常包括： 识别职位空缺识别职位空缺 确定招聘策略确定招聘策略 征召征召 筛选筛选 录用录用 试

8、用试用 招聘评估招聘评估4.2.1 确定职位空缺确定职位空缺 根据人力资源规划，了解各类人员的需求，明确空缺职位后，考虑招聘是否是最好的方法，替代方法替代方法如加班、工作再设计、外包等。 编制招聘计划编制招聘计划确定招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等。 4.2.1 确定职位空缺确定职位空缺 录用人数与吸引应聘者人数的关系 50 录用者 100 被提供职位的应聘者(2:1) 150 被面试的应聘者(3:2) 200 被邀请的应聘者(4:3) 1200 被吸引的应聘者(6:1)图41 招聘产出金字塔 估算投入-产出比例的工具：招聘产出金字塔4.2.2 制定招聘策略制定招聘策略 1）

9、招聘地点的选择）招聘地点的选择 不同范围内的市场提供劳动力素质不同 2）招聘时间的选择）招聘时间的选择 即为保证新聘人员准时上岗，开始招聘工作最合适的时间。招聘日期的计算公式为： 招聘日期=用人日期-准备周期 =用人日期-培训周期-招聘周期 培训周期指新招员工进行上岗培训的时间；招聘周期指从开始报名、确定候选人名单、面试直到最后录用的全部时间。 4.2.2 制定招聘策略制定招聘策略 3 3）招聘渠道和方法的选择招聘渠道和方法的选择 4.3中详细介绍 4 4）招聘中的组织宣传招聘中的组织宣传 传达信息包括职位薪水、工作类型、工作安全感、晋升机会等；让对方了解企业文化、管理方式、工作条件、同事和工

10、作时间等。 真实工作预览真实工作预览(RJPs)(RJPs)是指招聘单位给应聘者预览未来的真实工作信息。这些真实的信息可以通过小册子、电影、录像带、面谈、上司和其他员工的介绍等多种方式来提供。这些信息对应聘者产生的效果取决于接受RJPs的应聘者的知觉和内化信息的状况。 4.2.2 制定招聘策略制定招聘策略 真实工作预览效果的影响因素真实工作预览效果的影响因素 （1）信息源要可靠 选取各部门各层级管理者，通过访谈等方式收集信息。 （2）信息要有代表性、全面，包括积极和消极信息。 （3）实施RJPs时间选择 双方初次接触时；组织同意接收而应聘者未答应时；应聘者开始工作后。取决于应聘群体情况和组织需

11、要。 4.2.2 制定招聘策略制定招聘策略 真实工作预览效果的影响因素（续）真实工作预览效果的影响因素（续） （4）沟通形式 口头演示、书面演示和音像演示。 （5）实施者选择 作为组织的代言人和应聘者了解组织、解释所接收信息的窗口，应具有良好素质、组织荣誉感，表达能力强、举止得体。 （6）接受者的个体差异 应聘者个体特征，如性别、年龄、个性特征、学历、工作背景等。 4.2.2 制定招聘策略制定招聘策略 招聘计划内容招聘计划内容 人员需求名单：岗位名称、人数、任职资格 招聘信息发布时间和渠道 招聘工作小组人选：姓名、职务、职责 应聘者考核方案 招聘截至日期 招聘费用预算：资料费、广告费、人才交流

12、会费用 详细招聘工作时间表 招聘广告样稿4.2.2 制定招聘策略制定招聘策略 招聘广告招聘广告 招工单位概况（主要业务） 招聘岗位信息（岗位名称、岗位目的、主要职责和任务、岗位要求） 招工名额、对象、条件、地区范围 申请者需提供的信息 报名时间、地点、费用 试用期及录用后的待遇4.2.3 人员的筛选和评价人员的筛选和评价 筛选目的：将不合乎职位要求的求职者排除掉，最终选拔出最符合企业要求的人员。 筛选基础：职位说明书 相关内容在第5章详细介绍 4.2.4 录用与试用录用与试用 1 1）录用）录用 对经过筛选合格的求职者，应作出录用决策。通过电话、信函、邮件通知录用者，要讲清所提供的职位、工作职

13、责、月薪，以及报道时间、地点等事项。 2 2）试用）试用 试用期期限：3-6个月，不得超过6个月。 3个月合同期限1年，试用期1个月 1年合同期限3年，试用期2个月 3年合同期限，试用期6个月4.2.5 招聘评估招聘评估 1 1）招聘成本评估）招聘成本评估 招聘成本评估招聘成本评估是对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 招聘预算费用：招聘预算费用：招聘广告费或中介机构费用、招聘 测 试 费 、 体 检 费 和 其 他 费 用 ， 一 般 按4 3 2 1比例分配。 招聘结束后，对实际招聘费用度量、审核、计算，并与预算经费对比，是否符合预算以及主要差异出现在哪些环节。 4.2

14、.5 招聘评估招聘评估 2 2）招聘工作评估）招聘工作评估 （1）征召工作评估征召工作评估 工作数量的评估工作数量的评估： 一定时间内交谈询问的求职者 主动填写、递交求职材料的人数 通过审查求职材料初步合格人数 工作质量的评估：工作质量的评估： 不同筛选阶段被选出人数与最终录用人数4.2.5 招聘评估招聘评估 （2）筛选工作评估筛选工作评估 效率评估效率评估 人员筛选工作的进度 每个阶段的产出率 正确率评估正确率评估 测验方法的效度和信度 质量评估质量评估 新员工稳定性；新员工成长性；新员工业绩 4.2.5 招聘评估招聘评估 （3）录用工作评估）录用工作评估 新员工满意度 新员工离职率 新员工

15、业绩 新员工人均事故数（4 4）撰写招聘总结）撰写招聘总结 由招聘主要负责人撰写，要真实地反映招聘的全过程，明确指出招聘成功之处和失败之处。 管理层管理层 用人部门用人部门 人力资源部人力资源部 确定职位空缺确定职位空缺 审批审批 预算核查预算核查 同意招聘同意招聘 确定招聘策略和发出招聘信息确定招聘策略和发出招聘信息 停止招聘停止招聘 第二轮筛选简历第二轮筛选简历 第一轮筛选简历第一轮筛选简历 人员评价人员评价 部门经理以上职位部门经理以上职位 判断判断 部门经理以下职位部门经理以下职位 作出录用决策作出录用决策 作出录用决策作出录用决策 确定薪金确定薪金 办理录用手续办理录用手续 试用期考

16、察试用期考察 签定劳动协议签定劳动协议 图42 典型的招聘流程 4. .3员工征召的途径员工征召的途径 征召候选人的途径征召候选人的途径 内部征召 外部征召 两种渠道各有长短（见表4-1），具体根据企业的战略计划、招聘岗位、上岗速度以及经营环境等综合考虑。如通用电气数十年来一直都从内部选拔CEO，而IBM、HP等公司则多从外部征召CEO。 表41 内部招聘与外部招聘的利弊 内部招聘 外部招聘 优点了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工进取；应聘者可更快适应工作；使组织培训投资得到回报；选择费用低。 人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；新员工能带来新技术、新思想、新方法；当内部有多人竞

17、争而难作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训投资费 表41 内部招聘与外部招聘的利弊（续） 缺点来源局限于企业内，水平有限；容易造成“近亲繁殖”，出现思维和行为定势；可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。 不了解企业情况，进入角色慢，较难融入企业文化；对应聘者了解少，可能招错人；内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。 4.3.1 内部征召的渠道和方法内部征召的渠道和方法 1 1）职业生涯开发系统职业生涯开发系统 针对特定的工作岗位，在企业内挑选出最合适的候选人，将他们置于职业生涯路径上接受培养或训练。 建立技能资料库，记录员工资格、技能、

18、教育、培训、相关经历等方面的信息 优点：留住核心人才；及时填补职位空缺 缺点：忽视未被选中人员 麦当劳晋升制度：实习助理（4-6个月） 二级助理（8-14个月） 一级助理 监督管理员（3年） 地区顾问 人员接续计划管理人员晋升计划4.3.1 内部征召的渠道和方法内部征召的渠道和方法 2 2）公告征召公告征召 向员工通告现在企业内部职位空缺以进行内部招聘的方法。 公告中应描述工作职位责任和义务、工资水平、工作日程和资格条件以及职位申请相关信息（公告日期、申请截止日期、申请程序、测试内容、联系方式等）。 优点：提供平等竞争机会；优化人员配置 缺点：费时；带来不稳定因素 4.3.1 内部征召的渠道和

19、方法内部征召的渠道和方法 3 3）内部员工推荐）内部员工推荐 保证推荐有效性，要注意：员工道德水平工作信息准确性中间人的亲密程度 前提：建立一套明确的举荐制度Intel奖励举荐人，思科10%应聘者来自员工相互介绍4.3.1 内部征召的渠道和方法内部征召的渠道和方法 内部招聘的原则内部招聘的原则（1）机会均等（2）任人唯贤（3）激发员工（4）人事匹配4.3.2 外部征召的渠道和方法外部征召的渠道和方法 1 1）广告广告 （1）报纸 （2）杂志 （3）广播电视 （4）其他印刷品 （5）招聘广告设计的原则 注意兴趣愿望行动四原则 （6）招聘广告的内容 本企业的基本情况；招聘是否经过有关部门的批准；空

20、缺职位的情况；申请者必须具备的条件；报名的时间、地点和联系方式；需要的证件及材料等。4.3.2 外部征召的渠道和方法外部征召的渠道和方法 2）人才招聘会）人才招聘会 人才招聘会可以分为专场招聘会和非专场招聘会。需要作好以下准备： （1）选择对自己有价值的招聘会：招聘会参会企业情况；招聘会组织者；时间是否冲突 （2）准备一个有吸引力的展位：展台位置、设计、企业宣传 （3）准备好相关的资料、设备 （4）招聘人员应做的准备：职位、待遇情况 （5）与有关的协作方沟通联系4.3.2 外部征召的渠道和方法外部征召的渠道和方法 3）员工推荐）员工推荐 员工从朋友或相关的人中引荐求职者。这种方法对于企业缺乏某

21、种技术人员时十分有效。 4）就业服务机构）就业服务机构 适用情形适用情形：企业没有自己的人力资源管理部门；某特定职位需要立即填补；自己招聘存在困难。 注意事项注意事项：就业机构的选择；提供的工作说明精确、完整；参与监督就业机构的工作。 一般用于蓝领工人或低层管理者的招聘。4.3.2 外部征召的渠道和方法外部征召的渠道和方法 5）校园招聘）校园招聘 优点优点：学习能力、可塑性强；人力成本较低；应聘率高；推广企业品牌。 缺点缺点：缺乏工作经验、需要培训；易产生不满；前期流动性较高。 注意事项：注意事项： （1）选好学校及学生群体 （2）与学校相关部门建立长期联系 （3）面向企业的目标群体设立奖学金

22、 （4）做好校园宣传，让学生了解企业特色 （5）就业协议要明确双方责任，留有备用人选 （6）对学生感兴趣问题做好准备4.3.2 外部征召的渠道和方法外部征召的渠道和方法 5）校园招聘）校园招聘管理培训生管理培训生自主培养中高层管理人员的人才储备计划。对象：对象：毕业3年内员工，以应届生为主流程：流程：不同部门实习了解总部运作流程 一线生产/销售历练安排岗位实施难度：实施难度： 获得高层重视、支持 筛选的难度 综合面试、笔迹分析、管理游戏开发体系：开发体系：在职训练；导师指导；个性化方案；评估、跟踪成长 4.3.2 外部征召的渠道和方法外部征召的渠道和方法 6）猎头公司）猎头公司 猎头公司猎头公

23、司是指专门为雇主“搜捕”并推荐高级主管人员或高级技术人员的公司。擅长接触正在工作没有积极性更换工作的人，设法诱使这些人才离开正在服务的企业。服务费为年薪的2535%。 合作的注意事项合作的注意事项：考察其资质前期约定好双方权利义务及相关问题让其充分了解企业对人选的要求推荐人选应已解除聘用关系 4.3.2 外部征召的渠道和方法外部征召的渠道和方法 外部招聘的原则外部招聘的原则（1）公正公平（2）适用原则（3）真实客观（4）沟通服务4.3.3 招聘渠道的招聘渠道的 比较与选择比较与选择各招聘来源的有效性评价各招聘来源的有效性评价：注：表中括号内数字是调查样本组织中采取该种招聘渠道的百分比。资料来源

24、：Milkovich, G.T. and Boudreau, J.W., Human resource Management, Richard D. Irwin, 1994:292. 有效性行政办公生产作业专业技术佣金销售经理第一报纸招聘(84)报纸招聘(77)报纸招聘(94)报纸招聘(84)内部晋升(95)第二内部晋升(94)申请人毛遂自荐(87)内部晋升(89)员工推荐(76)报纸招聘(85)第三申请人自荐(86)内部晋升(86)校园招聘(81)内部晋升(75)私人就业服务机构(60)第四员工推荐(87)员工推荐(83)员工推荐(78)私人就业服务机构(44)猎头公司(63)第五政府就业机

25、构(66)政府就业机构(68)申请人自荐(64)申请人自荐(52)员工推荐(64)4.3.3 招聘渠道的招聘渠道的 比较与选择比较与选择国内企业各招聘方式使用情况对比 单位：%高层管理人员招高层管理人员招聘聘中层管理者中层管理者招聘招聘普通员工普通员工招聘招聘猎头公司45.1114.892.77网络招聘54.4774.0459.79报纸29.5738.0939.15杂志3.45.964.89员工推荐46.1750.8560.85人才招聘会36.1757.2366.17校园招聘5.328.9437.87其他6.173.46.384.3.3 招聘渠道的招聘渠道的 比较与选择比较与选择 招聘渠道选择

26、的一般原则招聘渠道选择的一般原则（一）高级管理人才选拔遵循内部招聘优先原则（二）外部环境变化时，采取内外结合的方式（三）快速成长期企业应广开外部渠道（四）企业文化类型的变化决定选拔方式4. .4员工招聘的新发展员工招聘的新发展 4.4.1 弹性工作安排弹性工作安排 1 1）工作分享工作分享 两个员工分享一份全职工作。两个员工分享一份全职工作。 优点：技能得到拓展；增加员工满意度。 缺点：日程安排重叠；福利发放。 实施时要审核工作要求和职责，评估员工技能、能力、兴趣和不足，确定薪水、福利，制定合适的日程表。 4.4.1 弹性工作安排弹性工作安排 2 2）弹性工作制弹性工作制 在完成规定工作任务或固定工作时间长度前提下，可自由安排工作时间。 核心时间与弹性时间结合制 成果中心制：要