别墅中央空调系统安装工程项目管理手册

1、别墅中央空调系统安装工程项目管理手册审批:审核:编制:单位：河北建嘉建筑安装工程有限公司编制日期：2013年7月17日别墅中央空调系统安装工程项目管理手册目录1. 总则1.1. 前言12项目管理流程13项目经理部组织机构及与各方关系1.4 .公司总部的服务与控制1.5. 项目经理部管理职责及施工目标2. 项目施工管理2.1. 施工准备22施工进度管理2.3. 施工质量管理2.4施工现场管理2.5. 劳务分包管理3. 物资管理3.1物资供应程序和供应厂商的选择3.2材料供应及仓储管理4. 基础管理4.1. 人员管理4.2. 合约管理4.3财务管理4.4. 文件、函件、工程资料管理5. 项目竣工验

2、收及解体5.1. 竣工验收52项目解体附录流程：材料采购流程L-001设备采购流程L-002现场材料出入库管理流程L-003变更签证办理流程L-004工程款申请流程 L-005工程款支付流程L-006施工队管理流程L-007质量控制流程L-008表格：施工总计划B-001施工月计划B-002施工周计划B-003设备订购汇总表 B-004设备订购清单B-005材料采购计划表B-006工程付款申请单B-007甲方预付款清单B-008项目工程款申请单 B-009材料采购付款申请单 B-010质量整改通知单B-011签证单B-012工作联系单B-013单项工程竣工验收记录 安全教育记录表 罚款单B-0

3、14B-015B-016花名册B-017施工任务单B-018别墅中央空调系统安装工程项目管理手册1、总则1.1 .前言项目管理手册是以项目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本核算为主要内容， 对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的管理制度。从而保证高效率 地实现项目各项目标，使公司的整体素质和管理水平逐步上升，加快先进技术与现代管理 方法和手段在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主的承诺。 目的是追求利润最大化。项目管理手册的编制考虑了项目管理的四大特征即：1. 项目经理负责的项目经理部，对工程项目施工从始至终的全过程负责， 对工程的工 期、质量、安全

4、和成本等方面负责。2. 项目经理部不拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，其随项目开始而成立， 随项目终止而解体。3. 实现生产要素在项目上的优化配置和动态管理，按项目需要组织人力、资金、材料 和施工设备等生产要素。4. 以工程项目为基本核算单位，每个项目单独核算成本。同时遵循了项目管理的八项原则即：1. 项目经理部是公司经理授权的对业主（总包）进行合同履约的机构，项目经理部应遵守公司的各项规章制度，自觉地接受公司及有关部门的检查与监督。2. 公司对项目经理部的管理以“统筹策划、掌握政策、组织协调、提供服务、目标管理、监督检查”为原则，在管理过程中突出“五大功能”，即：项目投标前的评审、项目

5、前期策划、成本策划、验收前策划、决算评审策划。3. 创建和提升公司的品牌效应是项目管理的最重要工作，项目经理部应做好对业主、监理和总包的服务工作；更应在对分包的管理上下工夫， 应有换位思想，努力帮助 分包降低成本，杜绝吃、拿、卡、要等现象。4. 项目经理部是公司对外的“窗口” ，是公司人流、物流和信息流的交汇点，是创造 公司效益、信誉的源头，公司管理的各项工作必须以项目管理为中心， 把管理工作 的出发点和落脚点放在项目上，避免公司管理与项目的脱节。5. 坚持公司是利润中心，项目经理部是成本中心的原则，强调项目管理的一次性特点，防止项目经理部固化而造成的公司内部利益主体多元化， 从而削弱公司总体

6、经济实 力和肢解公司整体优势。6. 项目经理部是公司各种人才的培训中心，应采取多种方式对项目经理部成员包括分包进行培训，培训应从两方面入手，一方面是业务培训，另一方面是思想意思培训。7. 项目经理部是公司新材料、新产品、新技术、新工艺的提出、实施、总结单位。8. 项目经理部的管理是程序化、标准化、规范化、具体化的四化管理。对一般的问题进行程序化、标准化、规范化管理，对特殊的问题进行有的放矢的具体化管理， 从 而使项目的管理更加全面，更加有针对性。顾客满意是企业生存发展的基础，项目管理手册的编制还考虑了项目用户服务的基本 要求。做好项目的用户服务工作是项目管理的一项重要内容，以业主的完全满意为服

7、务目 标，创建“施工过程预控、维修期全面保证、长期延伸服务”的工作体制；坚持“服务热情周到，信息交流畅通，反应快速准确，质量保证完善。”的工作标准。在施阶段的用户服务由项目经理部负责，项目管理部协助。在工程施工及管理的全过 程中，完成对业主或总包的合同承诺是最基本的前提，同时要积极主动、优质高效地为业 主或总包进行潜在的服务，协助业主或总包完成与工程相关的具体工作，以达到预定的工 程质量目标。本手册的编制依据现行的国家相关规范、标准，并结合公司目前项目管理的实际 和需要。1.2. 项目管理流程1. 组建项目经理部负责单位或人员主要职责公司领导班子领导班子聘任项目经理（或项目负责人），以下统称项

8、目经理，项目管理部协项目管理部助。项目经理由项目经理牵头，项目管理部协助，根据项目具体情况调配项目人员，组建项目管理部项目经理部。2. 前期准备工作项目管理部是主管部门，协调公司各部门对项目前期工作进行策划，包括治安、环卫、市政消防及其它政府部门的联系工作。对项目成本提出控制目标计划。对项目施工需用物资计划进行评审。审核项目经理部编制的施工组织设计（方案），报总工程师批准。行政人事部对项目经理部提出的办公用具、通讯设施计划，负责配备。项目经理部参加图纸会审并记录。编制施工组织设计（方案）提出施工物资需用计划、办公需用计划和计量器具需用计划等。解决项目的临水临电。学习理解合冋，划分工程招标专业系

9、统和要求。 对分包商的选择提出建议；对成本控制目标提出意见。3. 施工过程管理项目经理部施工进度管理。施工质量官理。安全与文明施工管理。工程技术及资料管理。合约成本管理。现场机械和器具管理。其它。材料采购部配合项目进行材料物资管理。财务部配合项目进行合同、材料物资管理；监控项目成本。项目管理部协助项目经理部进行各项职能的协调管理。4. 项目竣工前验收项目经理部组织协调项目竣工前验收。项目管理部组织公司相关人员进行预验，协助项目经理部组织相关单位对工程进行验收。5. 项目竣工项目经理部收集、整理竣工资料及竣工图。办理工程移交证明。必要时，编制工程使用说明书。编写施工总结，组织工程决算。签订保修合

10、同，组织落实保修事宜。准备项目解体评价报告。项目管理部协助项目经理部进行项目竣工工作，检查、接受项目经理部的各项工作。财务部协助项目经理部签订保修合同，指导审核配合工程决算工作。6. 项目经理部解体经项目解体会议评价后，公司经理确认、批准项目解体，项目上的人流、物流、信息流按会议 精神流动。7. 工程回访售后服务部履行保修合冋，接受业主的电话投诉或保修要求，在工程保修期内分夏冬两 季向业主函件回访或当面回访各一次，并及时组织有关人员解决问题。项目管理部协助售后服务部组织人员解决问题。1.3. 项目经理部组织机构及与各方关系1. 项目经理部组织机构设立目的为了保证工程按合同工期优质高效完成施工任

11、务，根据工程的实际情况和特点，选派具有同类工程施工管理经验的优秀项目管理人员组成项目部，以项目经理为核心，充分发 挥企业的整体优势，以全面质量管理为中心，以专业的科学化管理为手段，以高效率地实 现工程项目综合目标为目的，以合同管理为依据，对工程项目进行全过程、全方位的计划、 组织、管理、协调与控制，如期实现对建设方的承诺，使工程早日投入使用。2. 项目经理部与各方关系1.4 .公司总部的服务与控制职能 部门序 号服务与控制项目管理部1主持项目及分包商定期召开生产例会。2编制年、季度施工生产计划及冬、雨季施工方案。3编制投标技术方案。4收集、整理项目技术总结，主持、推广、开发使用新产品、新技术、

12、新工乙；建立施 工档案。5审核项目编制的施工组织设计。6主持调配项目人员。7项目开工时提供相关规范标准。职能 部门序89OW52O1责 负11密 吊23合安 岗 上 格 资 伍 队 包 分 rn 二 理。办定 或评 核商 审包5完 质 一、O 检见 期意 定改61071O 试 考 全 安 的 场 入 织 组 育 教 和 训 培 场 入 员 人 工 施 责 负8讥 装、二 § 整 收 的 图 X 竣、 负9装装责检 负和22MO 规 规 习 学 织 组 咅 责 负22消 安 责 负322252行政人事部1册 手二 理 管 量 质 责 负2如3O 二 § 管 与 放 发 的 件

13、 文 种 各 责 负4O 二 § 管 与 放 发 责 负 计 品 用 活 生5营 司 公 责 负6表 报 资 工 的 工 员 司 公 责 负7案 备 > 资 工 员IM 训 培 工 员 责 负8销售部123承 分 将对包45审 行 进 单 清一 程67本 季8MO设计预算部职能 部门序 号服务与控制材料采购部协助项目进行物资订货的谈判，负责组织物资订货合冋的签订工作，并及时向项目提供 合同复印件。组织供货商的选择和审核，并建立档案库。财务部1234561.5.项目经理部管理职责及施工目标1. 项目经理部管理职责1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和规范；2）执行公司

14、规定，代表公司保证施工项目合同的全面履约；3）尊重业主、监理和总包的意见和要求，维护公司形象和社会信誉；4）编制工程施工组织设计、施工方案，按要求进行技术交底，做好施工准备、施工过程 管理和竣工验收工作；5）严格控制工程成本，办理好工程变更和洽商，及时提供经济变更资料；6）熟悉公司和分包商签订的施工合同，严格用合约手段加强分包管理；7）做好物资订货、进场验收、储存保管和材料的使用管理工作；8）做好安全文明施工交底，采取有效措施保证安全文明生产；9）积极推广新方法、新技术、新材料、新工艺，使施工管理水平和技术水平不断提高；10）工程竣工后及时总结工程合同履约、顾客关系、施工管理、成本控制、物资管

15、理和安 全文明生产等情况。2. 施工目标1 ）工期目标响应建设单位提出的工期要求及结合实际情况，保证在约定工期内完成安装、调试工作。如因甲方 施工工作面不到位按实际发生时间顺延。2）质量目标：精心施工，争创精品工程，工程施工质量达到国家验收优良标准。3 ）施工安全目标：施工过程中伤亡、重伤事故为零；杜绝重大设备事故及火灾事故；负伤率控制在4%。以下。4 ）文明施工目标:按文明施工要求进行现场管理，保证现场文明施工，达到安全文明施工标准要求。5 ）资金使用目标：专款专用，保证该工程所需资金合理有效的使用，发挥最大效益。3. 项目经理部岗位职责及绩效考核岗位职责：见附件项目部绩效考核：项目经理、技

16、术员、库管员绩效考核标准（试行）见附件2、项目施工管理2.1. 施工准备1. 管理内容及职责序 号工作内容项目 经理专业 工程师资料员分包 商备注1施工组织设计（方案）审核编制归档保 存实施按机电安装工程施工组织设计（方案）大纲编制注：施工组织设计或施工总方案要求元成 时间：建筑面积 5万平米以内15天内；5 10万平米以内20天内；10万平米以上 25天内。专项施工方案以满足工程需要为 准。2图纸会审组织 审核提出问 题由设 计监理 确认会议记 录并保 存归档提出 问题准确、有针对性、技术问题与商务问题分 析后处理，同时参照建筑工程资料管理 规程规定履行职责；3合同交底参加参加记录归 档由销

17、售部向项目经理部交底4技术（总）交 底审核 批准编制归档保 存实施按建筑工程资料管理规程规定执行5施工试验计划审核编制归档保 存必要时，按建筑工程资料管理规程规 定执行6项目计量器 具、机械设备、 办公用品申请 计划编制 审核编制由项目经理审核，总经理审批后实施，计 划中办公用品由行政人事部审核调剂解 决。7材料总计划组织 审核编制归档保 存提交给材料采购部组织评审，材料总计划 为总控计划，作为施工组织设计的组成部 分。8项目需用标准 规范负责获得9劳务分包需用 标准规范负责获得10劳务分包进场组织组织执行劳务分包管理，必要时，按建筑 工程资料管理规程规定执行11临水临电负责与总包有效地沟通。

18、序 号工作内容项目 经理专业 工程师资料员分包 商备注12业主监理的关 系负责协助积极有效地沟通、协调。2. 施工组织设计（方案）编制流程施工组织设计或方案编制流程注1施工组织设计（方案）必要时修改，应执行编制流程;注2:技术交底表格见附表。22施工进度管理1. 管理目标使工程项目的施工进度符合业主和合同的要求，并在可能的情况下缩短工期，体现 公司的技术水平、管理水平，提高公司的信誉。2. 管理的内容及参与人员的职责序号管理内容项目经理专业工 程师备注1总控计划负责编制；在施工组织设计中已经编制。表B-0012月度计划审批负责、:形象进度、主要实物量、劳动力状况。表B-002序号管理内容项目经

19、理专业工 程师备注编制3周计划审核负责、编制以施工工序为主。表B-0034日计划审核、检杳分包商编制，是周计划的具体分解5物资进场计划审批编制在施工组织设计中编制，变更由项目经理部补充计 戈V。6劳动力进场计 划审批编制施工组织设计编制总计划，变更由项目经理部协调 分包商。7收尾计划负责编制:列出计划，逐条消项。划分不同阶段8移交计划负责编制对业主、监理、总包逐项或逐部位移交9工程月报审批编制每月25前报公司项目管理部，注明影响计划的原因 及要采取的措施。注1:必要时1、2、3项计划应按规定进行报审注2:每月25日前填报月度施工计划表（附表）；月材料米购计划表（附表）；月设备米购 计划表（分批

20、次）（附表）注3:根据项目特点和不同施工阶段，必要时，编制周计划、日计划，计划可采用口头或文 字形式，计划执行情况可以在施工日记中记载，也可以以其它形式反映。3. 管理所要采取的措施1）计划的编制要充分利用既定的生产要素和资源，以科学的手段、严谨的态度、精心的策划，按施工工序在确保工程质量的前提下编制，计划要有针对性、可操作性。2）计划一经批准，相关人员要坚决贯彻执行。3）每项计划均要层层分解并责任到人（专业工程师、分包商）。4）在计划实施过程中，项目经理要强化施工计划的检查，工程师依据计划进行巡检， 检查生产要素的落实情况，工序的保证情况，实物工程量的完成情况并上报项目经理。5）对于季节性或

21、其它可能导致工期计划延期的不利因素，项目经理部要制定相应的预 防措施，保证计划顺利的实施。6）进度计划控制措施（1）审核批准分包商的具体施工进度执行计划。分包商应根据项目施工进度计划及合同要求编写确保工期的具体执行计划，并 报项目审批同意后付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，项 目各工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行 情况；（2）建立定期巡查制度、例会制度或专题会议；在进度检测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，专业工程师必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计 划，并采取必要的措施以确

22、保进度目标的实现。2.3. 施工质量管理1. 管理目标1）施工组织设计中的质量目标；2）施工中不合格项一次整改率 90%最终整改率100%3）单位工程一次交验合格率100%2. 施工过程管理1）项目经理部按施工组织设计或施工方案组织施工，项目经理部各专业工程师要控制施工队伍得到有效的施工图纸或变更洽商，并根据施工进度及时下达技术交底，检查施 工质量，发现不合格及时采取纠正措施。（质量控制流程L-0082）所有同类型、大批量安装工作，在大面积施工前必须实行样板制：（1）项目经理部应根据本工程实际情况制定样板计划。计划中应注明样板所在的部位、 涉及分项工程内容及负责人，并上报项目管理部备案；（2）

23、指定样板工程，经项目经理部所有相关专业人员验收合格后（若能通过甲方、监理确认更好），其它部位照此施工；（3）样板完成验收后，专业工程师及时按竣工图要求对图纸进行完善；工程实体样板， 项目经理部应做好资料记录（照片、节点作法图及必要的文字说明等），并及时对分包商 进行二次交底。3）施工工艺的控制（1）分部工程正式开工前，应根据工程进度和施工组织设计中施工方案编制计划由专业 工程师编制技术交底或专项施工方案，由项目经理审批后执行；（2）分项工程施工前，由专业工程师编写分项工程技术交底并向班组工人进行技术交 底，签认后执行；（3） 在施工过程中发生的工程洽商或设计变更通知，要办理 工程签证单（表B-

24、012 （变 更签证办理流程L-004），资料员将工程洽商或设计变更通知原件归入施工技术资料存档，并及时将复印件发放到专业工程师手中。专业工程师应在相应的图纸上做好变更 标识，以防发生错误；（4）进场设备管理按设备管理要求执行；（5）专业工程师随施工进度情况及时做好施工记录和工程技术资料，报现场资料员整理 归档。专业工程师逐日填写施工日志，内容应详实、连续和完整，作为工程发生质量 问题时追踪过程、分析原因、做出评价的依据。4）特殊过程控制对于其结果不能由后续检验或试验加以验证的施工过程，包括其结果不能及时的 验证的施工过程及竣工验收后问题才显现的施工过程，均为特殊过程。项目经理部应 结合工程特

25、点，在施工组织设计中确定需要控制的特殊过程及其控制要求，根据需要，特殊过程的控制要求应包括以下一个或几个方面。（1）针对特殊过程，制定施工方案。特殊过程控制的施工方案中，应根据施工验收规 范要求，确定需要对人员资格、设备鉴定、特定工艺方法和程序、工艺参数连续监控 的哪些方面作出规定，以及在什么情况下特殊过程可以实施的批准准则。（2）进行作业人员资格和设备鉴定；（3）按特定工艺方法和程序进行施工；（4）记录的要求；（5）施工条件变化时再确认。特殊过程控制记录应随竣工资料存档。5）以下内容项目经理应组织编制调试施工方案（1）系统送电（2）负荷（供冷送暖）调试3. 施工过程检验和试验1）项目经理部负

26、责做好施工过程检验，按规定做好施工记录。施工过程检验主要包括： 预检、隐检、交接检。（1）预检由项目经理部专业工程师进行；（2） 隐蔽工程检查由项目专业工程师组织建设 （监理）单位参与进行验收，必要时邀请 监督机构、设计单位参加并签认；（3） 必要时，进行交接检，交接检是指相关各专业工种之间的检查， 由专业工程师办理 签认手续；（4）必要时，项目经理、工程师进行施工检查，填写施工检查记录（表）；2）施工过程试验（1）项目经理部负责做好施工试验工作，做好施工试验记录。（2）项目管理部负责指导和检查各单位试验工作。（3）材料试验状态以试验报告结论为标识，过程试验以试验记录为标识。（4）出现状态标识

27、不清或无标识的情况，一律按未经检验状态处理。（5）对不合格品应有相应标识，必要时隔离存放，以免误用。3）施工质量验收（1）检验批的检查验收，由项目经理部专业工程师组织、监理工程师检查验收；（2）分项工程的检查验收在检验批验收的基础上进行，由监理工程师（建设单位专业 技术负责人）组织项目专业工程师进行；（3）分部工程的检查验收由项目经理、分包单位项目负责人和项目专业工程师进行内 部检查验收后，报监理单位组织验收。（4）检验批质量验收、分项工程质量验收、子分部工程质量验收和分部工程质量验收流程参照建筑工程资料管理规程的流程执行。施工质量验收记录按规定执行。4）例外转序除非得到专业工程师等授权人员的

28、批准，适用时得到业主的批准，否则在施工过程检验和试 验结果出来之前，不能进行下道工序。4. 不合格的控制1）不合格来源不合格来源于项目经理部自检、各部门检查、监理检查、监测和测量、质量监督 站检查、业主检查及上级有关部门检查所发现的不合格。2）不合格的标识发现不合格应立即标识，标识以记录或标牌形式。3）不合格的记录、处置、验证（1）项目经理部自检中发现的不合格，专业工程师应责成班组自改并复查。专业工程 师在施工日记中记录不合格及整改情况；（2） 项目管理部对例行检查中的不合格，下达 质量整改通知单表B-011,由项目经 理制定处置整改措施，整改后，报项目管理部复查验证。（3）对政府质监站或监理

29、公司等相关方检查下发的质量问题整改单，项目经理应上报 公司项目管理部，制定处置整改措施，进行整改，需要时报检查人复查。整改措 施及复查结果应于当月内报项目管理部备案。4）质量事故的处置（1）在工程施工过程中，若出现影响安全或使用功能的质量事故， 项目经理部应按 建 筑工程资料管理规程规定填写报告；（2）经项目经理组织评审后，上报公司总工程师，由公司总工程师组织项目管理部进行 评审，制定处置整改措施，项目经理部组织实施，项目管理部负责跟踪验证。（3）施工不合格有三种处置方法a）返修b）返工c）让步接收（4） 项目经理部应考虑采取适当措施消除不合格所造成的影响，采取纠正与预防措施 并予以完成。5.

30、 持续改进1）例会制度（1）每月底，项目经理参加公司的生产例会，汇报项目生产进度完成情况及存在问 题，解决问题或改进的建议；（2）项目经理部制定项目例会制度（每周至少一次），项目管理人员参加，必要时 可扩大到分包商，传达公司相关文件，研究分析工程进度、质量、安全、环境、 物资供应、现场管理及分阶段质量目标完成等情况，包括工程分包、劳务管理 情况。确定当前存在问题及整改措施，安排下一步的工作，并做好会议记录。2） 项目经理每月25日前向项目管理部 上报质量情况月报，内容包括：本月计划完成情 况，质量问题整改情况的描述，完成整改项数，改进措施，下月计划情况等。6. 施工过程监控1）项目经理部每周组

31、织对施工现场、工程质量进行检查，发现问题下达整改通知单，检 查记录由项目经理部存档。2）项目经理部做好项目档案的收集工作。2.4. 施工现场管理1. 施工设备管理1）根据工程进度计划由项目工程师安排设备进场，项目工程师组织使用设备单位对进场 设备进行试运行，保证进场设备满足工程使用需要；2）进场设备由工程师组织建立台帐，掌握机械设备的使用情况，根据工程需要及时安排 督促设备退场或进场，保证工程顺利进行；3）项目工程师对进场设备的使用、维护和保养情况进行检查，以保证其设备能力。设备 操作人员必须经过培训后方可操作。2. 安全与文明施工1） 管理目标：杜绝因工死亡、重伤事故，因工负伤率在3%。以内

32、，杜绝重大火灾事故及 火灾伤亡事故，杜绝急性中毒事故，杜绝重大机械事故。2）管理内容序 号管理内 容项目经理专业工程 师分包商备注1安全生 产保证 体系安全生产 第一负责 人安全牛产 直接责任 人严格按 项目要 求执行序 号管理内 容项目经理专业工程 师分包商备注2安全教 育与安 全活动 讲评组织参加、记 录必须参 加并执 行会议 精神进场前必须进行体检，身体合格发健康证， 持健康证进行安全二级教育，考试合格发上 冈证，每周一必须参加1小时安全会表 B-0153安全措 施审核编制、检查实施坚决执 行措施要有可操作性4安全值 班审核、参加参加、记 录参加、记 录5劳动保 护用品 管理审核监督、检

33、 查购置（指 定厂商 内）对不使用安全用具或不能满足安全要求的分包 商，项目经理部及时上报项目管理部，由公司强 制购置后转拨。6安全交 底审核编制、交 底被交底、 必须执 行交底的编制必须有针对性、专业性、季节性、 可操作性7安全事 故的调 查与处 理上报、调查上报、调 查上报、调 查当施工现场发生各种重大伤亡事故或轻事故 （含重伤）事故时，项目经理部及时上报公 司，同时积极进行抢救工作，保护事故现场， 对事故进行初步调查和分析。公司成立事故 调查小组，对事故进行细致详尽的调查和分 析，不得隐瞒不报或拖延不报。8文明安 全施工 管理审核、负责编制、检 查执行按“北京市文明安全工地检查评选办法规

34、定 内容”执行（京外工程按当地政府有关规定 执行）。3. 成品保护1）成品保护要求（1）项目经理部在组织编制施工组织设计（施工方案）时，对成品保护工作提出要求；（2）项目工程师根据本工程特点，项目专业工程师对施工班组技术交底时，应包含成品 保护工作的具体内容；对有特殊要求的施工项目制订成品保护措施，并就成品保护 的组织机构、职责、程序、保护方法等做出具体规定，提出措施及用料计划，经项 目经理审核批准后实施；（3）对进场的材料设备的保护可参照 3.2条的规定。2）成品保护管理（1）项目经理部通过例会对成品保护工作统一布置。在安排施工计划时，除工艺上无法避免 或其它客观因素造成的交叉施工外，在工序

35、安排上应尽量减少交叉施工，避免造成产品 损坏或污染；（2）实施成品保护工作所需的器材、措施用料，由物资部门负责提供。（3）施工现场管理和施工人员应按成品保护计划，做好本岗位成品保护工作，组织专人保 护成品；（4）项目经理部项目经理、专业工程师对成品保护措施的实施情况进行检查。3）成品保护要求（1）对已装饰完的房间，如需使用电气焊时，应用铁皮或其它材料对地面、墙面进 行遮挡。（2）对已抹好水泥或白灰的墙面、地面，应尽量减少打洞，且控制洞的大小。（3）在施工完的地面上水平运输设备时，应垫好木板或道木，防止损坏地面。运输吊装时所设置的锚点应尽量避免设在建筑结构或基础上，若难以避免时，应有保护 措施。

36、（4）预留孔位置不准，或因某种原因需要重新开洞或扩孔时，均不能损伤楼板或预 制板的主筋。必需时，应与土建施工管理人员商定或征得设计人员、监理、顾客代 表认可后方可处理。（5）对安装完的设备、管道及电气、仪表配管，土建在喷白前应用旧报纸废水泥袋或塑料布等材料将其包扎好，待喷白完毕，取下包装层后刷漆，但不允许污染墙面。（6）土建防水施工完的非上人屋面，必须进行安装作业时，要采取可靠保护措施并 征得土建工长检查认可后，方可作业。（7）管路吹扫、通水时，应分系统单独吹扫、通水，并首先清理堵物，防止跑水污 染地面、墙面或吊顶。（8）中断安装时，各专业需将留下的设备口、管口等，用木塞、专用塑料塞、铁皮、

37、木板或塑料布等材料包扎好，以免堵塞。（9）设备、管道保温后，严禁蹬踏、碰撞和挤压。（10）施工完的设备、管道、桥架等，严禁踩蹬或做脚手架的支撑。（11）掌握好塑料管的安装时间和条件，防止施工完后造成污染和损坏。（12）有防腐绝缘层的管道，在堆放、运输、装卸、安装时，应采取有效措施，防止涂层受损。（13）各种容易丢失或损坏的器具、配件，如：卫生器具、小五金件、水龙头、灯具、 仪表件等，一般在交验前安装。（14）变配电间、仪表间内进行安装施工时，要做好封闭并上锁，建立严格的钥匙交接制度。尤其是多单位施工的，除建立值班交接制度外，必要时，派专人负责看护。（15）非操作人员不得随意乱动各种开关、按钮及

38、触摸设备精加工面。4）检查与处置（1）在已完工程上需继续作业对周围成品造成损坏或污染时，工程师应做如下工作：a）了解清楚易被破坏的范围和程度，定出相应的保护、控制和补救措施；b）向施工班组交底并监督检查措施的实施情况。（2）发现非本专业施工造成的成品损坏或污染，除向造成损坏或污染的责任单位反映 夕卜，还应及时向现场负责人报告并办理确认手续。项目经理部应及时检查成品保护情况，做好记录。发现问题及时处理，并负责定期检查处理情况。4. 退场管理1）项目工程师负责施工过程中依据不同的施工阶段和现场的实际情况，安排不需要的施工 设备退场，做好退场记录；2）项目工程师安排由于设计变更或材料计划的不周造成已

39、进场的不能使用的材料的退场， 并做好记录；3）由于不确定因素或在收尾阶段施工任务的减少，项目经理安排临时设施和办公设施的退 场，并办理相应的手续；4）工程验收完成后，项目经理负责组织项目的剩余材料、设备、临时设施和办公用品的退 场，并办理相关手续；2.5劳务分包管理1. 劳务分包的管理与考核：1） 公司根据工程特点选用专业性强、 技术性好，有责任心的施工队，签订施工承包合同 项目部根据施工承包合同和施工队管理规定对施工队进行人员、材料、安全、工程款支付等各项管理。项目经理部对劳务分包在施工过程中的质量、安全、进度进行全面 控制和监督；2）在施工过程中，项目经理部和项目管理部（人事）定期分阶段对

40、劳务分包队伍进行考核, 判定其是否能满足工程施工需要，如不能满足需要，提出更换劳务分包队伍报告，经 有关领导批准后更换该劳务分包队伍；附：施工队人员管理流程；L-007施工队花名册管理；表B-017施工现场安全管理协议；附后工装着装规定；附后物品借用管理规定；附后现场处罚措施；附后罚款单；表B-016施工任务单：表B-0183、物资管理3.1物资供应程序和供应厂商的选择1. 项目经理部应事先与业主取得良好沟通，就物资定货的厂家的选择、定货的要求等进 行磋商，达成一致后进行物资定货的准备；2. 供货厂商由经营部进行评价，评价合格的厂商由项目经理按以下准则对供货厂商进行 综合评定，做出选择：生产供

41、应能力能够满足项目施工需要；产品质量能够满足工程设计要求；具有行业法规要求的各种许可、资格证书；价格可以接受。3. 如业主指定厂商，经营部评价不合格，项目经理应书面报告业主取消其供货资格，如 业主坚持其供货，项目经理应要求业主出具书面认可并签字；4. 对于有过良好合作关系、产品具有良好品牌或具有完善的管理体系及良好社会公众形象的供应厂商，应考虑优先选择5. 供货厂商的重新评价a）合作过程中，如有不良供应情况，项目经理部人员应对其重新评价，酌情决定处置 方式，直到取消其合格供货商资格，如果取消合格供应厂商资格，应上报公司经营部经理 审批。b）各项目经理部在合格物资供应厂商名录中选择合作对象时，可

42、无需对其评价考察，否则应上报经营部进行评价、考察。3.2材料供应及仓储管理1.管理内容及职责序 号管理内 容项目 经理专业 工程 师资料员库管备注1材料采 购申请审核编制归档注明类别、名称、规格、型号、数量、技术质 量要求、供货日期、图纸（需要按图加工时），编制材料采购计划表B-006;材料采购流程L-0012甲供材 料到场 计划审核编制详细、准确，及时向业主提供材料到场计划，。作为工期索赔的依据3设备订货审核编制 办理书面确认意 见归档项目经理部收集业主监理确认意见的书面材料 或做好记录，提出需用计划，采购部进行采购。 设备订购汇总表B-004,设备订购清单表 B-005; 设备采购流程L-

43、0024订货合同签订谈判归档负责5材料进 场验收审核负责验收资料归 档按合冋要求、相关规范、相关标准验收，相关 资料要齐全。材料出入库管理流程 L-0036材料堆 放场地 的选择审 核、 协调负责符合物资、材料存放要求（由供货商提供）和 现场情况。7材料储存管理审 核、 协调负责符合物资、材料存放要求（由供货商提供）。8材料的 标识审核负责分清合格区与不合格区、废料区。一般要遵循 总包现场管理的要求。9材料的 使用审核发放一般以审查工程量的方法确定发放量，进场量 与盘存量相减的方法进行复合，发现问题及时 解决。材料出入库管理流程 L-00310不合格 产品的 控制审核处置 意见处置 意见 和处

44、 置结 果记 录一般情况下，现场验收发现不合格做退料处理。 安装后如发现不合格，拆除并向厂家索赔，做 好记录。11废旧、剩 余物资 的回收负责记录 归档统一上交采购部处理。2. 样品管理材料样品分实物样板和产品样本（包括各种合格证书、许可证、质量认证证书等），项目经理部参照以下样品种类和甲方、监理进行良好沟通，确定进场材料样品报验的种类、方 式。项目经理部和各专业工程师应积极和采购部人员沟通，联系和推荐生产厂家。3. 材料进场试验执行标准4. 甲供的货物管理1）根据工程合同规定的范围及工程进度需要，项目经理适时向业主提交供货计划。2）项目经理部按照项目管理手册要求在施工组织设计（方案）中明确甲

45、供物资的进货检验和试验及贮存、防护措施并落实。3） 当甲方提供的物资与计划不相符或经检验不合格时，当甲方提供的物资如丢失、损坏时, 项目经理部必须及时做好记录并与甲方及时联系，协商解决。5. 物资的使用管理由专业工程师负责施工现场材料的管理。6. 物资不合格的控制不合格的物资由库管负责做退场处理，做好记录，在退场之前应做好标识，以防误用。7. 搬运和储存、标识和可追溯性a）对现场物资的搬运和储存，项目经理部按施工方案的有关条款执行。b）对现场物资标识和可追溯性，项目经理部应做到：容易混淆的物资以标签、标牌或分区的形式标识；有试验要求的物资，其试验状态以标牌的形式标识；对有可追溯性要求的物资，应

46、保管好该物资作为惟一性标识的检验或试验记录。附：仓库管理规定4、基础管理4.1. 人员管理1 .项目经理部的人员管理实行动态管理，由公司统一调配，具体调配负责部门是项目管理部, 负责领导是生产副经理，项目经理参与意见；2调配原则是满足项目施工需要，由公司经理办公室负责发人事聘任文件。4.2. 合约管理1. 合同管理序号管理内容项目经理专业工程师经营部备注1合同交底被交底人被交底人交底人项目经理做好记录2分包合同的谈判与签订参与组织（或招投标）发项目合同复印件3合同修订及时上报公司经营部组织评审并上报公司 经理及主管经理修订结果记录2.分包商（预）结算管理程序注：由财务部和经营部分别保留分包工程

47、款预结算单，建立分包结算台帐4.3财务管理1. 财务管理内容序号管理内容项目经理专业工程师材料米购部财务部备注1资金回收审核报量 回收资金督促项 目经理 落实原则：严格履行合同 有关条款，项目工程 款申请单B-009,工程款申请流程L-0052分包工程 进度款支 付（表B-007）审核审核分包商的报量支付原则：以收定支，工 程款回收率90%以上, 方可启动支付。项目经理部于每月 25序号管理内容项目经理专业工程师材料米购部财务部备注3设备、材 料款支付（B-010）按合同审核 计划编制计划负责审核支付日前报下月资金计 戈V。工程款支付流程L-0064零星材料 费的支付（B-010）按合同审核计

48、划编制计划负责审核支付5年（季度） 盘点审核协助负责6成本管理负责项目成 本，分包商成 本的控制编制制造成本控制计划计算成本偏差工程成本为项目预算 制造成本。7保修成本管理负责按项目竣工形式保修 结算书限额控制8成本分析审核协助负责编制负责编制2. 项目成本管理要求1）项目经理和项目工程师要严格检验分包完成的工程量，根据分包合同承包范围与实际完 成工作量审定分包报量并按时上报经营部，不可估报或虚报。2）项目工程师对业主（总包）已经确认的签证索赔部分，必须按实际完成工作量报量。3）项目工程师要督促业主（总包）对已完工作量及签证索赔的确认，及时办理手续。4）甲供由于不及时或不合格而造成工程损失时，

49、项目经理应及时办理有关洽商或索赔；5） 所有项目人员不可代分包在领料、拨料单或成本费用单上签字。（如：机械租赁、汽车 台班、办公用品等）6）分包商借用工必须通过人事部，并在用工分析单上注明分包名称，以便财务在结算时扣 款。7）项目经理应根据公司核定的现场经费计划和消费基金计划控制开支。8）项目经理要管理好项目在施期间的财产物资，项目竣工解体前办理财产物资转移手续， 无论任何原因造成的损失，在项目竣工清算时计入清算成本，列入考核，同时责成项目 责任人赔偿。9）财务部为项目建立项目资金收支台帐，对业主（总包）方拖欠的工程款，按内部银行贷 款利率计算贷款利息，计入项目成本，列入项目成本考核。10）项

50、目在内部银行的存款出现赤字，无论任何原因、任何理由不按资金管理办法支付 的分包款，一律按内部银行贷款利率计算利息，由项目成本或分包商承担。11）对工期拖延而又无签证工期所增加的成本费用，按内部银行贷款利息计入项目成 本，列入项目成本考核。12）工程进入保修期后，对工程保修发生的各项成本开支由项目管理部负责确认，财务 部控制。13） 对由于质量问题而须发生的保修成本开支，由项目管理部确认应承担开支的分包商，并及时通报财务部备案。3. 工程款的回收项目经理部及时办理各种手续，并参照建筑工程资料管理规程规定执行44文件、函件、工程资料管理1. 文件、函件由综合管理员负责建立收文台帐，由项目经理审核批

51、阅后，由综合管理员发放，归档，并建立发文记录；2. 施工资料按规范要求由施工人员提供原始数据，由项目工程师编制施工记录，项目经理、 监理审核，综合管理员负责归档；3. 项目经理部对外文函等资料经项目经理审核签字，由项目综合管理员负责发文，并建立 发文记录；工作联系单表B-0134. 项目竣工，工程资料的组卷工作由项目经理部完成，并办理移交，项目管理部指导。单项工程竣工验收记录表B-0145. 工程资料的控制：1）工程资料的填写、标识字迹清晰、内容完整、真实准确，有关人员签字齐全，并标明相应编号，作为该 记录的唯一性标识。2）工程资料的管理建筑安装工程资料，按北京市建筑工程资料管理规程DBJ01

52、-51-2003!应要求管理（2003年2月1日以后新接工程）。3）工程资料的编目和归档项目经理部综合管理员应按照工程资料的类别、发生日期，进行编目以方便检索，并按编目分门别类归档。4）工程资料的保管和贮存a）记录的保管和贮存分别由各单位资料员具体负责，并组卷归档。b）对记录的贮存应做到防潮、防腐、防蛀等要求，保持记录清晰。5）工程资料保存期限和处置：建筑安装工程资料长期保存。6. 技术交底的内容应有技术措施、质量控制措施、操作安全措施、立体交叉作业流程等内容，应尽量全面、细致、有可操作性。7. 每月项目管理部应对项目的工程资料进行检查审核，发现问题及时要求整改。8. 声像资料的管理：1）职责：项目经理：全面领导工程声像资料管理工作。负责项目综合性、重要性活动的声像资料的 收集、归档，如上级领导现场视察或检查、项目组织的重大活动（综合性检查、文体活动、 大型会议等）；负责项目CI形象声像资料的收集与归档；负责项目声像资料编目的汇总与备 案；负责项目照相机、摄象机等器材的管理。专业工程师：负责项目施工进度、文明施工、