培训体系让培训铁定出效果杨春

1、培训体系）让培训铁定出效果杨春让培训“铁定”出效果从能力提升的实质过程谈创新的培训模式伴随着企业高速的发展和大规模的扩张， 很多公司均已经体会到人才匮乏的尴尬，人才培养已经逐渐被很多公司列为人力资源管理的第壹任务，为此很多公司将培训部门从人力资源部中分离出来独立发展，以提升其战略高度；仍有很多 公司专门成立了企业的培训大学，以大规模组织各种各样的培训。但随着培训工作的不断开展， 很多人开始发现培训的效果远没有想像中那么理想，很多企业每年投入了数以千万计的培训费用，但收效且不显著。我们调查 发现，大多数企业常用的培训模式包括：1. 派出大量员工外出参加各种培训机构组织的公开课2. 联系知名讲师到

2、公司内部进行内训3. 于企业内建立庞大的专职讲师队伍，内部循环培训4. 组织参观考察队伍到国内外知名企业参观考察5. 定期向员工派发专业性的图书（以管理类为主）这些培训模式几乎耗尽了企业的全部培训资源，然而培训效果不理想，很多人认为是培训需求分析不彻底以及培训后跟踪不力的原因，但本人认为，培训模式的不合理才是影响培训效果的关键所于。我们列举上面的壹些培训模式且不是排斥它们，但我们必须认识到我们对科学的培训模式的探索仍不够深入，所以导致我 们的培训工作壹直停留于比较表面的层次上，培训也壹度成为“鸡肋” ，既做不 出效果，又不敢放手不管。所以，我们应当从能力提升的实质过程出发，研究真 正有利于能力

3、提升的培训模式，我们的培训工作才能真正取得成效。能力提升的实质过程当下，就让我们来研究壹下员工能力提升的实质过程。 我们首先要搞清楚的， 就是究竟什么是能力？这个问题很重要，因为提升员工的能力是企业培训管理的 根本任务，如果连能力是什么搞不清楚的话， 能够说企业的培训工作就是盲目的。 那么究竟什么是能力呢？我们查阅了大量的资料，得到了壹个相对比较统壹的答 案，就是“能力是指能顺利实现某种活动的心理条件” 。也就是说，壹个人之所 以“能做某事”，是因为他 / 她心里“清楚地知道此事该如何做” 。有人会说，“我 不同意这种说法”，古时有赵括“纸上谈兵” ，他是心里“清楚地知道此事该如何 做”而“不

4、会做” ，但我们只要仔细分析壹下就能够发现，赵括其实且不“清楚 地知道此事该如何做” ，而是只是通过学习兵书知道壹些战术，他对带兵打仗的 步骤和细节壹窍不通，所以他“不会做” ，因此我们能够说他于带兵打仗这方面 的能力很低。根据上面的定义和分析我们能够总结出，好的能力应该等于完善的 思维体系，能力就等于思考力，所以， 要提升壹个人的能力，就是要促使他 / 她反 复思考，不断完善他 / 她的思维体系，激发他 / 她的思考力。而激发员工思考力的 壹个关键因素就是员工学习的主动性，就是说员工于培训的过程中越积极主动地 思考，对思维体系的锤炼就越充分，就越容易掌握到所学习的内容，培训效果就 会越好；反

5、之，如果于培训过程中使员工处于被动接受的状态，对员工思维体系 的锤炼就很微弱，员工对所学的内容的掌握度就很低，培训效果也会大打折扣。 这种现象于越高级的培训项目中体现得尤为明显，例如壹些管理类的课程，如果 不能靠充分激发员工的思考力来进行培训，对员工的感觉犹如放了壹场电影，见 的时候场面热闹，见完就再也不记得了。基于这样的现状，很多企业为了跟踪培 训的效果展开了大量的工作，但壹方面跟踪培训效果工作量较大，周期较长；另 壹方面，如果因为培训模式采用不当而已经导致培训效果不佳时，培训效果的跟 踪也自然不会有太大的成效。综上所述，企业的培训工作必须围绕着能力提升的 核心原理来开展， 选择有利于激发员

6、工思考力的培训模式， 培训才能真正出效果。通过促使员工主动思考来提升培训效果，这个原理其实大家早已于开始运 用，但主要是运用于课堂组织方面。 比如，早期的培训主要是以讲座的形式开展， 讲师站于讲台上讲，学员坐于下面听，这样的课堂组织形式必然导致学员学习的 主动性降低，思考力的运用程度非常弱，自然就无法达到期望的效果了。这样的 课堂组织方式经过壹段时间的发展之后，大家发现这样进行培训的效果非常不 好，很多人于上课时均摆出壹副懒洋洋的姿态，就算专心听讲的人于培训结束后 也很难清楚地总结培训所学，而且很快便将培训内容遗忘，更不用说将培训所学 用于工作。基于这样的现状，很多人开始关注到学员学习的主动性

7、问题，于培训 中加入了大量互动的因素，强调学员的积极参和，于是于培训中出现了大量的分 组讨论、课题发表以及团队游戏等环节，其目的均是为了提升学员参和培训的主 动性，激发其于培训过程中积极思考，从而牢固地掌握知识，且同时能够灵活地 运用知识。可是仅仅是课堂组织形式的改变且不足以从根本上改变培训的效果， 因为我 们所选择的培训模式从总体上来见依然是将员工摆于较为被动的位置上的，就以 前面所列出的几种培训模式而言依然是以讲师或外部资源为主体，而学员处于相 对被动接收的状态，如下图： 由图可见，无论是图中哪壹种培训模式，学员均是处于被动接受的状态，尽管我 们可能于培训的过程中加入壹些较为生动化的元素，

8、但这依然无法使培训效果达 到最优化。为了能提出壹种创新的培训模式，能够高度激发员工学习的主动性， 使员工的思考力于培训中得到真正的锻炼，从而极大程度地提升培训效果，我们 必须以能力提升的实质过程为依据，进行深层次的探索。 管理大师的培训理念管理学大师德鲁克于他的著作九十年代的管理中曾经写到“要想培养壹 名优秀的护士，最好的方法就是让她给别的护士讲课。 ”这个思想给了我们壹个 很好的启发，“要想培养壹名优秀的员工，最好的办法就是让他 / 她给别的员工讲 课”，这就是我们培训的理念：原来培训壹名员工（某课程）最好的方法，就是 让他 /她去培训别的员工（该课程） 。因为于这个过程中，这名员工完全是站

9、于主 动的立场上， 为了教会别人， 他/ 她需要比平时懂得更多更清楚， 如果说平时只是 知其然，那么这时他 / 她除了要知其然，仍要知其所以然，因此，他 / 她的思考力 必然得到极大程度地激发， 所以，从表面上见起来是让他 /她于培训别人， 而实质 上他 /她自己才是培训的最大受益者。培训价值链有了这样壹个突破口， 我们的研究就得以更加深入了。 通过对培训实施过程 的分析，我们得到了非常重要的壹个理论支撑，就是“培训价值链” ，如下图所 示： 从图中我们能够见到，“培训价值链”主要包括三个阶段，即“课程开发 /改进（A）”、 “导师/讲师培养（ B）”以及“全员培训（ C）”。从前往后见，学习

10、的主动性逐渐 降低，同时思考力的运用程度也逐渐下降，当然，培训效果也就逐渐下降，图中 的“培训价值曲线”很好地反映了这壹点。传统的企业培训价值观往往认为只有 于 C 环节才能称为“培训” ，而从整个“培训价值链”来见，其实这只是很多人 的壹种误解， B 和 C 环节依然是于做“培训” ，只是“培训”的对象发生了变化 而已。对于企业的培训工作而言，整个“培训价值链”的每壹个环节均是“培训” 的环节，均于培训相应的对象： A 环节主要培训“课程开发 / 改进者”； B 环节主 要培训“导师 /讲师”；C 环节主要培训“全员”。传统的企业培训价值观由于只认 为 C 环节才能算 “培训”，而 A 环节

11、和 B 环节只是作为 C 环节的手段或为 C 环节 提供资源，因此将大量资源投入到 C环节中，而 C环节却是价值链中价值最低的 环节，这必将导致培训资源的浪费，而培训效果也很难见起色。相反，如果我们 将企业培训工作的重点从“培训价值链”的后端往前移，即将 A 环节和 B 环节作 为核心，而 C 环节仅仅是为 A 环节和 B 环节的实践提供机会和条件，这样，企 业就会将培训资源集中于价值较高的环节上，培训的效果就会大幅度地提升。这 也应了我们于前面提到的培训理念： “要想培养壹名优秀的员工，最好的办法就 是让他 / 她给别的员工讲课”。A 环节课程开发/ 改进从“培训价值链”来见，A 环节是培训

12、价值最高的环节， 所以作为企业来讲， 应当重视这个环节的培训工作。当然，壹下子让全员均来开发课程是很困难的， 所以我们能够考虑运用“鲶鱼效应” ，让少部分优秀的员工先动起来，让他们通 过深入研究自己的工作总结出部分课件，以此带动其它的员工相继行动起来研究 自己的工作领域，这样既激发了员工对工作的兴趣，也使得公司各个领域的管理 水平因为研究的深入化而得以大幅度提升，当然，这些开发课件的员工也很快会 崭露头角， 成为企业的中坚力量。 所以，于这方面人力资源部应当充分发挥作用， 和各部门积极探讨需要进行研究的领域和选出相应领域的优秀员工（即课程开发 者），对于壹些内容较复杂的课程仍能够让俩三名员工组

13、成开发小组，通过合理 分工分配各自的开发任务，以及共同探讨问题。人力资源部仍应当和各部门沟通 制订出课程开发的推进计划表，且积极跟进计划，于计划推进的过程中，人力资 源部仍应当积极提供关于课程开发方法的关联知识和技巧，使得课程开发的过程 更加顺利。人力资源部能够于公司内建立关于课程开发管理的关联制度，明确课 程开发的关联流程和职责，同时能够建立关联的激励机制来促进这项工作的有效 开展。当然，对于部分人员不太稳定，管理体制仍不太成熟的企业而言，直接让 员工通过研究自己的工作开发课件仍比较困难，针对这种情况，我们建议能够选 出部分优秀的员工参加壹些培训机构组织的培训，回来之后再结合公司自身的实 际

14、情况开发课件，这样也是壹个比较好的过渡性的方法。另外，对于所开发出来 的课件的“水准”，我们也不需要追求壹步到位，而应当根据实际情况灵活把握， 但我们要求所有的课程均需要具备 讲师手册（讲师用）、学员手册（学员用） 和讲义（即 PPT 讲稿），这壹点人力资源部应当严格把关，控制课程的品质，不 然，课程开发很容易变得形式化。B 环节导 /师讲师培训课程开发出来之后，就进入到“培训价值链”的 B 环节。“兼职讲师制度” 其实于很多公司均于推行，但往往搞得非常艰难，分析壹下原因，我认为主要是 推行兼职讲师制度的目的不明确或不正确。壹般公司推行兼职讲师制度的目的主 要是为了降低培训成本或是为了于公司内

15、形成壹定的培训文化，所以对大多数企 业内部的兼职讲师而言均很难打得起精神，认为自己于为别人服务，有些企业也 为此采取了壹定的激励措施，比如设立或增加课酬、组织兼职讲师外出旅游等， 但效果且不明显。因此，要根本性地解决这个问题，必须从明确公司推行兼职讲 师制度的目的出发，我们认为，企业推行兼职讲师制度的目的应当是：主要是为 了培养兼职讲师本人，其次才是为了培养学员。这样的理念跟我们当前很多企业 的培训理念相比是完全倒置的，但如果结合我们前面所讲的培训价值观的理论来 见的话就不难理解了。基于这样的理念，我们就会将“讲师培训”作为重点内容 来抓（壹般企业是主抓“全员培训” ）。我们能够通过建立壹整套

16、的方法来控制讲 师培训的质量，比如严格按照“课程内容培训讲师授课练习讲师认证”的流 程来推进、明确讲师认证的具体要求（比如于课程中的某些地方要求壹定要讲工 作中的案例，甚至规定必须要讲的案例数） 、明确认证评价的标准（比如侧重点 应当是讲师对课程的理解程度，而讲师技巧和风格等次之） 、划分讲师等级（比 如可分为导师、助理导师、讲师、助理讲师等级别，以起到激励和牵引的作用） 等等。除此之外，为了加强培训的效果，仍能够将讲师认证安排于公司外，能够 找壹些环境优雅的地方，让所有参加认证的讲师均全身心地投入；仍能够于认证 前壹天安排晚自习、答疑会，让讲师于认证之前将课程内容进壹步巩固。当然， 企业建立

17、关联的机制对讲师培训这项工作的开展进行保障也是必要的，比如，让 讲师等级和员工的工资等级、能力等级或者职位晋升等挂钩，这就要根据各个公 司自己的实际情况来决定了。按照培训价值观的理论，我们要于企业中推行某个 课程，最终任务是将全员均培养成为这门课程的讲师，而不是仅仅培养少数几个 讲师以形成教学资源，再让他们给别的员工上课，这和传统的关于兼职讲师制度 的思想是不同的。当然，让全员均成为讲师，也需要按阶段分步骤实施，能够先 将主管之上人员以及各部门的骨干先培养成讲师，再让他们给其它员工培训，然 后再定期组织讲师培训，将那些于培训中表现优异的员工再培养为讲师，如此往 复，公司的培训氛围将会越来越浓。C 环节全员培训当进入到“培训价值链”的 C 环节之后，培训的价值已经降到最低点了，如 果将培训的资源大量投入到这个环节显然是不明智的。 按照我们前面的说法，“全员培训（ C）”只是为“课程开发 /改进（ A）”和“导师/讲师培训（ B）”提供实践 的机会和条件。有人可能会提出质疑，这样是否对于 C 环节而言太过草率，于这 里我们需要阐明三点：第壹，我们说 C 环节于培训价值链中的价值最低，不代表 我们会敷衍了事，人力资源部依然要带着严格认真的态度来控制全员培训的质 量；第二，经过 A 环节