制约企业质量管理效果的三大瓶颈

1、-精品 word 文档值得下载值得拥有 -制约企业质量管理效果的三大瓶颈质量对企业生存的重要性毋庸置疑。 我国许多企业， 为了提高产品和服务质量， 加强企业竞争力，也不余遗力学习国外的先进理论和经验。 80 年代学日本，实践 QC 小组模式，90 年代学美国等西方国家，建立质量管理体系。但在日本，质量管理可以通过QC小组成为企业内一种“全民”的自觉行为；在美国，质量管理可以由较早的PPM 质量目标再到如今的 6 管理，成为企业内一种对卓越持续追求的内在精神。回顾我们自己的学习成果却不尽如人意， QC 小组已鲜有企业还在实践，质量管理体系呢？在部分企业内成为认证公司一年一度的审查会，和写在纸上的

2、一堆文件：质量大纲、质量程序文件和质量操作手册，执行力不够， 实际效果也不理想。为什么会出现这种情况呢？纵观我国的企业管理现状，质量管理效果的改善面临着三大瓶颈。瓶颈一：质量业绩管理体系残缺，质量管理的内驱力不足在我国很多企业的质量管理体系中，常常仅有质量管理组织体系ISO9000 系列的各类质量管理认证体系即属此类。此内容包括三个组成部分：各相关主体（领导、部门及员工）在质量管理中的权责分工体系、质量管理的流程体系和质量管理操作细则。这三部分内容，反映在质量认证体系文件中，对应的是质量管理大纲、质量管理程序文件和质量管理操作手册。而对各相关主体在质量管理方面的业绩类型、评价标准、评价程序、评

3、价方法、评价结果的经济处理和非经济处理等业绩管理方面的内容，则缺乏相应系统化的配套制定，结果，因缺乏足够的内驱力，使得经过认证的、本来很科学的质量管理组织体系，实际上也很难真正运行起来。如果把质量管理组织体系比喻成质量管理的“硬件”，则质量业绩管理体系就是相应的“软件”，没有该软件的驱动，质量管理组织体系这个“硬件”就只能是空壳子。现在，我国很多企业都很重视质量管理组织体系的建设，纷纷请有关公司进行质量体系的认证，但对质量业绩管理体系认识和重视程度不够，以致于这些企业的质量管理组织体系没能发挥其应有的功能。瓶颈二：质量改进活动体系不健全，质量管理的提升作用不强我国很多企业的质量管理体系，不仅质

4、量业绩管理体系残缺，而且，质量改进活动体系也很不健全。 质量改进活动体系是质量管理体系三大组成部分之一，在全部质量管理活动- 精品 word 文档 值得下载值得拥有 -中，是质量管理最为鲜活和丰富的领域，日本的 QC 小组所从事的工作， 就是形形色色的质量改进活动。质量是通过业务流程实现的。业务流程有一系列具体环节组成：设计环节、采购环节、生产制造环节、 安装调试环节、 包装环节和运输环节。质量管理组织体系要求各环节工作按照既定的质量管理标准进行工作，以期实现产品质量的“标准化”。而质量改进活动则是通过对各环节工作本身的改进、甚至创新，实现质量实现水平的提升。可以这么说，一套质量管理组织体系再

5、好， 也不过管理的是已有的质量实现水平，而质量改进活动则不同，它是在不断打破企业质量现实实现水平的上限，促进企业质量实现水平的实际提升。质量改进活动分布在业务活动的各个领域：设计、采购、制造、安装、调试、包装和运输等， 如设计人员提高设计的模块化水平和标准化水平、采购环节完善供应商管理、 生产环节创新加工工艺等， 同时都是质量方面非常有益的改进活动，对提高企业的产品质量和服务质量有非常重要的意义。现在，有关质量改进活动，在很多企业内只是零星的、甚至是随机的发生着，还没有进行全领域的发动，并上升为企业内“全民”的、系统的行为这一点和日本的确有很大的差距。需要注意的是， 质量改进活动体系也需要质量

6、业绩管理体系的配合。 如果质量改进对个人没有好处，不改进也没什么坏处，那么即使日本的企业，恐怕也很难有效开展起QC 小组活动。瓶颈三：质量管理和业务体系缺乏紧密融合，质量管理的根基不深如前所言，质量是通过业务人员、在具体的业务活动中实现的，因此，质量管理体系必须牢牢结合业务管理体系，将质量管理工作根植在实际的业务开展过程之中。而从我国多数企业的质量管理体系情况来看，真正做到这种程度的并不多，质量管理往往成为游离业务管理之上的体系脱离管理“对象”的管理，很难会有好的管理效果。和业务体系缺乏紧密融合， 在一些未进行过质量体系认证的企业里表现得尤为严重，比如采购流程和相关制度规定是一套， 质量管理的

7、对应流程和相关规定又是一套，彼此之间的关联性和一致性非常差。十四：企业质量成本控制必须做好的5 件事质量成本，是指企业为保证产品质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定的标准而造成的一切损失。加强企业质量成本管理，一方面有利于企业提高产品质量，降低经营成本； 另一方面也有利于增强企业产品价格竞争力，提高企业盈利能力和盈利水平。质量成本管理， 重在方法管理。 企业如采用一套行之有效的科学管理方法，将使企业管理成本更低，成效更为明显，达到事半功倍的效果。经过多年的实践总结和理论研究，笔者认为，企业实施质量成本管理应高度重视以下工作。-精品 word 文档值得下载值得拥有 -1、分析企业质量成

8、本构成情况质量成本包括直接质量成本和间接质量成本。直接质量成本是指在产品的制造和销售过程中所发生的质量成本， 一般由内部故障成本、外部故障成本、 鉴定成本和预防成本四个部分组成。内部故障成本是指企业内部由于生产的产品质量有缺陷而造成的损失和为处理质量缺陷而发生的费用的总和，一般包括废品损失、返工费用、 复检费用、停工损失以及不合格品处理费用等。 外部故障成本是指在销售和使用中发现产品缺陷而产生的由制造企业支付的一切费用的总和， 它同内部故障成本的区别在于不合格品是在发运给顾客后才发现的，一般包括保修费、索赔费、诉讼费、退货费、降价费。鉴定成本是指在“一次交验合格”的情况下， 为检验产品质量而发

9、生的一切费用，一般包括进货测试费、工序和成品检验费、在库物资复检费、对测试设备的评价费、质量评审费。 预防成本是指为了防止质量缺陷发生，保证产品质量， 使故障成本和鉴定成本最低而耗费的费用，一般包括质量计划编制费、 质量管理培训教育费、工序控制费、产品评审费、质量信息费、质量管理实施费。间接质量成本是指在直接质量成本的基础上进一步引伸和扩展的成本，它涉及到制造和销售过程以外的质量成本，一般包括：无形质量成本、使用质量成本、供应商质量成本、设备质量成本。分析企业质量成本的构成，有利于企业明确质量成本可能发生的环节，建立必要的质量成本控制措施。 一些企业建立了质量成本会计分录，分门别类地统计并核算

10、各质量成本项目，以此发现质量成本发生的环节、发生的多少、发生的原因，为企业落实质量责任、采取质量措施，提供详实的资料。2、建立企业质量成本控制标准为加强质量成本管理工作，企业可设立质量成本管理中心，制定质量成本管理制度，建立质量成本控制标准。例如，中国一汽集团四川专业汽车厂建立了企业质量成本控制标准，标准规定质量成本占销售额的比例不得超过10%。其中：内部故障成本占全部质量成本的比例范围应在25% 40%；外部故障成本占全部质量成本的比例范围应在20% 40%；鉴定成本占全都质量成本的比例范围应在10%50%：预防成本占全部质量成本的比例范围应在0.5% 5%。企业规定， 如突破上述规定标准，

11、 质量成本管理中心将责成有关部门分析原因，采取有效措施。3、建立质量成本目标体系质量目标是指企业在一定时期内在质量方面所要达到的预期成果。开展质量成本控制工作，应有明确的控制目标，这是企业质量成本控制工作的基础。建立质量成本控制目标，应注重以下几点：一是目标要有突破性。所谓突破性， 就是要在现有的质量成本基础上有所- 精品 word 文档 值得下载值得拥有 -突破， 成本总量要有一定幅度的降低；二是目标要有控制性。所谓控制性， 就是为把质量水平和质量指标维持在一定的水平上而制定的目标。这样的目标通常成为日常控制工作的标准；三是目标要有可实现性。 所谓可实现性， 就是通过全体员工的努力，目标是可

12、以实现的。切不可把目标定得过高，让人觉得高不可攀，难以实现，丧失信心；四是目标应力求量化。尽量避免使用一些不确定语言，多用数字表述目标，让人一目了然，便于操作和验证。建立质量控制目标，既要有总目标，也要有分目标。总目标规定企业质量成本总体控制水平，在一定时间内应达到的成果或要求。将总目标进行分解， 就成为一系列分目标，这些分目标由相应的职能部门来完成。如将总目标分解成：采购成本控制目标， 财务成本控制目标， 制造费用控制目标，销售费用控制目标等分目标，分别由相应的职能部门来完成。每一项分目标， 还可进一步分解成一系列子目标，如采购成本控制分目标可分解成：原材料采购成本控制目标、外协件采购成本控

13、制目标、低质易耗品采购成本控制目标等子目标。4、做好质量成本控制计划质量成本控制目标能否顺利实现，关键在于企业的质量成本控制计划制定得是否完善、合理。 质量成本控制计划，应当规定目标体系中的每一个目标该由谁来完成，什么时候完成，如何检验评价这些目标；应将目标体系落实到各部门、各人，落实到每季度、每月甚至每周，将目标按人按时间进行分摊。这样，通过每一个人，每一个部门，每一段时间的工作，实现其预期的分目标，从而保障企业总目标的实现。企业质量成本管理中心是质量成本控制计划编制、修订和实施的职能部门。计划编制时，应多召开各种形式的座谈会，征求各部门对质量计划草案的意见，多次反复修改， 便于以后计划的实

14、施。5、建立质量成本“三全”控制体系质量成本控制，涉及到企业的每一个员工、每一个部门、每一个工作环节。因此，企业质量管理部门能否通过宣传、通过制度，动员全体员工参与，进行全过程的质量控制，开展全企业质量管理，关系到企业质量成本计划能否顺利实施。全员控制。如何才能调动全体员工积极性和创造性，共同做好质量成本控制工作呢？我们以为， 企业应从以下几个方面着手：一是抓好全员质量宣教工作，加强员工质量成本控制意识，促使员工积极参加各项质量活动；二是通过建立质量责任制，明确责任和权限，各司其职，互相配合，建立企业高效、协调、有序的质量保障体系；三是开展多种形式的群众性质量活动，如质量控制小组，充分发挥广大

15、职工的聪明才智。全过程控制。质量成本发生在各个部门、各个环节，发生在每一个人、每一天的工作中。因此，质量成本控制，要全员参与，也要全过程控制。全过程控制，应对每一过程制定严格的操作规范、控制标准、检测手段，使每一位员工知道如何降低损耗、减少浪费、控制过程成本； 全过程控制， 应坚持预防为主，把不合格品消灭在它的形成过程之中，做到防患于未然；全过程控制，应充分发挥检验的作用，做好检验标准制定、检测手段制定、检测方法制定工作，做好产品的首检、巡检、专检工作，尽量减少成批报废，提前预报质量情况。全企业控制。在全企业质量成本控制方面，我们认为，成本控制涉及到企业高层、中层、基层工作，每个层次。过质量认

16、证的企业，这种现象要好一些，但也不尽人意，其中一个突出的问题是：很多认证公司在认证时， 推行的是一套标准化的程序和模板，结合企业的应用性设计不够，结果导致质量管理体系不能充分体现企业的业务特点。这样，企业遇到特殊的业务情况时，质量管理体系便难敷其用， 甚至于有的企业觉得认证的质量管理体系根本不适合自身业务管理的需要，干脆弃之不用，使得花力气认证的体系最后成了装点的摆设。改革开放以来， 由于市场化水平提高带来的外在压力、逐渐形成的商业精神带来的质量责任-精品 word 文档值得下载值得拥有 -意识和技术手段（主要是设备）进步带来的加工水平，使得我国企业的产品质量 80 年代以来实现了较大程度的提

17、高。 如果再能在质量管理体系上进行实质性的完善， 缩小与日、 美国家质量管理水平的差距， 则中国企业的产品质量和服务水平， 必然会有新一轮更为显着的提升。5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 101074194142687017170881