《精实管理与降本增效》学员

1、课题一：精实管理与降本增效 讲师：李玉辉2014.122课程大纲（7H）单元内容一、革新1.市场经济-从关系财、技术财到管理财 2. 为何降低成本？ 3. 提高效率的不同想法 4. 精实管理的基本目的 5. 架构改变、职能转变对组织运作的影响二、提升单位附加价值1.提升单位附加价值 (阿米巴经营模式) 2.定价即成本3.实例研讨 4.小组讨论与心得分享三、价值1.VA与VE 2. 稼动率与可动率3.实例研讨四、提高效率与降低本1.职能部门提高效率与降低成本方法 2. 生产部门提高效率与降低成本方法3. 研发部门提高效率与降低成本方法 4. 小组讨论与心得分享 五、流程优化1.找出八大浪费及其原

2、因 2. 端对端(end to end)服务3. 实例研讨 六、总结1. 总结 2. 学员课后行动计划 革新 架构改变，职能转变 提升人的素质，提升产业的附加价质 提升质量、提高效率、降低成本32012年：欧债危机 国内市场 供过于求 改变（还是很多企业赚钱）(20-80)消费在国外 中国奇迹因素?2013年?4中国人才现况1、人口结构的未来发展雇主不利。一胎化政策，劳动年龄人口的规模在2015年会达到最高峰2、员工向心力不足，导致人才流失率高中国员工向心力约为全球平均水平的一半3、薪资上涨速度超越生产力的成长，而且这个趋势会持 续下去。员工收入成长率生产力的成长2000-2010年10%9.

3、5%2010-2020年9.7%6.9%5观念革命我经常思考这样一个问题,大陆改革开放为海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什么呢?想来想去,我认为就是四个字:观念革命！海尔：张瑞敏6P产量、营业额Q品质(工程、市场)、CSC成本(耗损、费用、加班)D交货期、效率M管理设备：保养、稼动率 人：出勤率、士气、工作分配、训练S安全5S品质好，成本低的产品或提供服务(物超所值)7提高效率20%（生产性 = ）产出投入+20%产出投入8 精实(益)生产方式(Lean Production) TOC(限制理论) Cell生产方式 TOYOTA WAY(丰田生产方式TPS)9企业营运三个衡量指标一、有效产

4、出(Through put)二、存货(Inventory)三、营运费用(Operational Expense)增加有效产出，但同时减少存货和营运费用10机种多品质高是指系统成本，不只是单位成本成本低11价值链(创造价值)成本多少？ 对整体产生的附加价值多少？ 速度、弹性、质量、成本、服务 输入 产品12稻盛和夫：阿米巴经营追求附加价值附加价值=净生产量-所有外购费用及成本 (不含工资) (除以总工时) 单位时间的效益 如何提升单位时间的效益？(销售最大化，费用最小化) 13阿米巴单位时间核算1.告诉员工：你生产了什么产品 生产了价值多少钱的产品2.调动员工的主观与主动性领导者的工作不是让员工

5、去执行自己的决策，而是调动员工主动去做的意愿。3.共享价值观、共享目标14提高单位时间核算的方法1.增加生产 多接订单2.降低费用 减少浪费3.缩短工时，提高效率 (成员要动脑筋)绝对不可以降低生产效率 (5个人的工作，只需要5个人多余的人抽调给公司)以每个单月都盈利为目标(不景气也要赚钱) 订价即成本？15一位经营者的心声经过大家的努力，我们公司的客诉案件已大幅度的减少了，进步了可是， 某些事情总是重复发生 事情发生后，部属总是等待高层主管来处理总之，是员工没有成长，培训不到位.16VA与VE 提高效率与降低成本-10% 降低厂商费用-10%VA与VE17稼动率高可动率（100%）机台操作时

6、间 上班时间 实际产出计划机台操作时间产出5STPM日常点检颜色管理内准备 外准备查核表快速换模1810人，每天生产1000台改善（生产线平衡）T.T.= 20秒T.T.= 16秒1000台 =1250台（+125台）2016效率= =125%（+25%）12501000（表面效率。？）19生产周期时间（T.T.）由市场需求来决定自动化（省力化省人化少人化）1000台800台1200台800台 T.T.=25秒1000台T.T.=20秒1200台T.T.=16秒6人8人10人20 有价值的动作浪费 的动作劳动强化：不经改善而增加工作。合理化：透过改善将无价值的动变成动。偷工：该动的却未动。无价

7、值的动作21提高效率、降低成本(成本竞争力提升20%)营销营业开发技术生产技术商品企划工 厂开发技术资材购买公司经营管理部门公司经营利益的达成M1材料M2人M3设备M4经费 强化 商品开发力强化 制造体质（质量、材料、成本）强化 经营支持体质改革提升 市场占有率22提升单位效率：M20活动目的：COST力强化20%目标之挑战M20意义：制造（manufacture）革新管理（management）革新意识（Mind）革新M:强化商品技术强化制造体质强化经费支持体制M1材料M2人M3设备M4经费23管理的革新1.提升间接部门效率20%（1）业务内容的再检讨 （不必要的、重复的删除）（2）数据表格

8、（20%）削减（3）流程的改善（20%）（4）会议效率提升（20%）（5）e化，OA化242.强化公司经营体质 (利益力_ %以上) (1)P.S.I.精度管理(事前管理体制的建立)在库金额 (2)固定费用的降低(提升效率.) (3)变动费用的降低(管理费用30%) (4)其他费用(利息.)管理的革新25管理的革新3.塑造优质企业文化 (1)cs体制的落实 (2)核心人才的育成管理 技术 (3)理念愿景(向心力提升) (4)HRM体制 (5)提案制度 26制造力强化源流制造力（内制、外包）提升质量力（入库、工程、出库、 市场）提升生产性（工时20%）设备稼动率提升降低工程LOSS（切换机种、技

9、术变更）27制造的革新1.材料费的削减_ _ 材料CD 国际采购，外注加工费，设计的改善 材料耗损工程LOSS，材料废弃耗损2.稼动率提升（人） 作业效率作业LOSS，作业速度，作业改善 非作业时间 确定非作业时间 原因，稼动率向上 勤务时间 人员计划，加班内容与计划 28制造的革新3.稼动率提升设备 工程不良 作业不良、材料不良、对策 设备稼动率机种切换，设备故障，调整， 管理LOSS，稼动时间4.材料在库 材料管理 在库时间29商品力（研发）主力商品的确立核心技术的开发标准化（共用化）设计信赖性（AQ、市场）原价力商品的开发 303131销售力制造力公司经营利益力商品力2013年经营目标

10、亿1.提高效率、降低成本20%2.3.4.人力资源提升资材购买力质量提升 有价值的动作浪费的动作u劳动强化：不经改善而增加工作。u合理化：透过改善将无价值的动变成働。u偷工：该働的却未动。无价值的动作32丰田生产模式从编写生产现场的基本标准作业表开始，彻底进行找出浪费的地方1、制造过剩的浪费2、待工、待料的浪费3、搬运的浪费4、加工本身的浪费5、库存的浪费6、动作的浪费7、制造不良的浪费33制造顾客服务研究发展企划行销总管理处财务法务34 l 当公司要重新设计流程时，改变以下任何一个项目，可以为公司带来更好的绩效吗？l 从流程的角度看待工作，主要是改变你思考工作的方式，以及做事的方式。不要只注

11、意自己的工作而要想一想工作到达你的面前之前，以及在你之后的状况是什么l 更要想一想，你对顾客创造附加价值的整体工作是什么？流程再造35流程再造的七大成功原则1、是否。某些事情是否该做，在什么样的环境下该做？2、多精准。在执行一个步骤时，要多精准？3、什么资讯。需要什么资讯，才会让流程运作得更好？4、何时。可否把步骤往前提，往后延或改变活动的顺序？5、谁。谁该做什么工作？6、哪里。这个动作应该在哪里进行？7、什么。我们必须要做什么，以提供顾客需要的东西？ 不要想去改善某个旧流程，而应该重新思考一个好流程只留下有附加价值的步骤 （不要只是避免问题而是创造价值）36原则1：是否。某些事情是否该做，在

12、什么样的环境下该做？是否有价值，无价值或浪费的动作。只有在一个动作的价值或贡献大于做这件事情的成本，才去做它37原则2：多精准。在执行一个步骤时要多精准？ 有时不需要太精准例:支出是否列明细(能否列入基本费用) 有时要更精准例:打顾客电话，找到利润高，风险低的客户？38原则3：什么资讯。 需要什么资讯，才会让流程 运作得更好？39原则4：何时 可否把步骤往前提，往后延或改变活动的顺序40原则5：谁（谁该做什么工作？） Caseworker：个案负责人 Caseteam：个案团队 单一窗口（PDCA）开发新业务 服务 端对端(end to end)服务41原则6：哪里 （这个动作因该在哪里进行？

13、）集中或分散采购42原则7：什么（我们必须要做什么，以提供顾客需要的东西）（放在NO.1） 如果一个步骤对公司或顾客是否多余的 当然要删除 顾客不在乎，而且也不愿为此付钱的步骤 删除43签ECS流程现行作业摘 要为何何处何时何人方法 构 想删除合并重组简化1、工程师写ECS2、课级主管签核3、部级主管签核4、报行单位签核 （课级）5、报行单位签核（部级）6、会签单位（课级）7、品质工程单位会签（课级）8、品质工程单位（部级）9、上传EC系统10、IPQC被印送各单位1hr2mins5mins30mins 5mins10mins10mins5mins5mins30mins同单位重复签核同单位重复

14、签核同单位重复签核 现行作业方式摘要1.假设B商场缺货，B商场营业员通知C业务1分钟2.C与A商场沟通，无库存1分钟3.C与D商场沟通，无库存1分钟4.C去D商场拿机，路程15分钟5.C到D商场等营业员办退库手续（柜长、品管、仓库签字）10分钟6.D商场营业员填写调货单，由C签字确认3分钟7.由C机到公司办退库财务登记，再开B商场提货单30分钟8.由C送到B商场及签收70分钟 总需时间105分钟流程改善：售点调货B商场群发信息给A、D商场A、D商场同时回复B商场通知D商场办好退库手续和借机手续，同时自己直接到D商场B赶回商场，同时通知C在公司财务调帐1分钟1分钟15分钟15分钟改善后总需时间3

15、2分钟 改善后作业方式45企业流程再造的本质八、组织间价值链整合二、合并组织中流程三、CS优先六、第一次就做对五、减少控制与检查(建立回馈机制)四、充分授权第一线人员工做决策七、与新思维、新科技整合一、跨功能的流程新设计，减少功能别组织的协调成本46另类思考启发：五只猴子的故事 把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头有一串香蕉 实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。 首先有只猴子想去拿香蕉，马上水喷出来，每只猴子都淋湿了，每只猴子都去尝试了，发现都是如此。于是猴子们达成一个共识：不要去拿香蕉。因为水会喷出来。 后来实验人员把其中一只猴子换掉，换一只新猴子(简称A猴子)关在笼子里。这只猴子看到香蕉，马上想去拿，结果被其它猴子海K一顿。 因为其它四只猴子认为新猴子会害它们被淋湿，所以制止这新猴子去拿香蕉。这新猴子尝试了几次，被打得满头包，还是没拿到香蕉，当然这五只猴子都没有被水喷到。 后来实验人员再把其中一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子(简称B猴子)关在笼子里。这只B猴子看到香蕉，当然也是马上想去拿，结果也是被其它四